Стратегии удержания нацелены на то, чтобы ключевые сотрудники не покидали организацию, а текучесть персонала, которая является чрезвычайно затратной статьей расходов, была сокращена. Стратегии основаны на анализе того, почему люди остаются в организации или покидают ее.
Причины, по которым они остаются, можно выяснить посредством опроса мнения сотрудников. Данные опросы сегментируют респондентов в соответствии с их стажем и помогают проанализировать ответы тех, кто работает долго, выявляя наличие сходных паттернов в ответах. Результаты опроса могут дополняться фокус-группами, проводящими обсуждение причин, по которым сотрудники остаются в компании, и определяющими возможные проблемы.
Анализ причин увольнения с помощью собеседования может дать какую-то информацию, хотя и недостаточно достоверную – люди редко до конца откровенно раскрывают причины ухода. Гораздо полезнее проведение опроса сотрудников с регулярными интервалами. План по удержанию должен быть направлен на работу в тех областях, где может быть выявлен недостаток приверженности или неудовлетворенность. Меры, которые могут быть приняты в таких случаях, перечислены ниже.
ГЛАВНУЮ РОЛЬ ИГРАЕТ КАЧЕСТВО, А НЕ КОЛИЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ.
Следует обратить внимание на проблемы, обусловленные неконкурентной или несправедливой системой оплаты труда. Возможные меры включают:
• пересмотр уровней оплаты труда на основе анализа ситуации на рынке;
• введение системы оценки квалификации или совершенствование существующей схемы с целью создания более справедливой системы грейдирования;
• объяснение сотрудникам связи между производительностью труда и вознаграждением;
• рассмотрение схем оплаты труда, основанных на результатах работы, чтобы убедиться в их справедливости;
• адаптация систем оплаты труда, основанных на результатах работы, таким образом, чтобы сотрудников не штрафовали, если они работают недолго;
• подгонка компенсаций под индивидуальные потребности и предпочтения;
• вовлечение сотрудников в разработку и применение систем оценки квалификации и соответствующих схем оплаты труда.
Неудовлетворенность появляется, если работа воспринимается как неблагодарная. Работа должна требовать разнообразных навыков, автономности и обратной связи, а задачи быть значительными. Кроме того, необходимы возможности для обучения и развития.
Сотрудники могут быть демотивированы, если у них отсутствует четкое понимание своих обязанностей или стандартов работы, если они не информированы о результатах своего труда или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. Для исправления ситуации следует принять следующие меры:
• выражать требования к результативности работы в виде твердых, но достижимых целей;
• сделать так, чтобы сотрудники и менеджеры согласились с этими целями и теми шагами, которые требуются для их достижения;
• поддерживать менеджеров в том, чтобы они хвалили сотрудников за хорошие результаты работы и осуществляли регулярную, информативную и легко воспринимаемую обратную связь – проблемы с результативностью должны обсуждаться по мере их возникновения, чтобы немедленно принимать корректирующие меры;
• обучать менеджеров методам разбора результативности, таким как консультирование;
• посвящать сотрудников в то, как работает система оценки управления эффективностью и получать от них обратную связь о том, как она применяется.
Количество увольнений и текучесть кадров могут расти, если у сотрудников не будет возможностей для обучения и развития или к ним предъявляются требования, которым они не могут отвечать без соответствующего обучения. Люди, которые приходят на новое место работы, могут переживать «кризис вхождения в должность», если им не предоставить нужного обучения. Необходимо разрабатывать и внедрять программы обучения, которые:
• придают сотрудникам компетентность и уверенность для достижения ожидаемых стандартов производительности;
• улучшают имеющиеся навыки и компетенции;
• помогают сотрудникам приобретать новые навыки и компетенции, чтобы они могли более полно использовать свои возможности и принимали на себя больше ответственности, выполняли более разнообразные виды задач и больше зарабатывали в соответствии со схемами оплаты труда по результатам своей деятельности;
• обеспечивают новым сотрудникам возможности быстрого приобретения базовых навыков и знаний, необходимых для успешного начала работы;
• повышают трудоустраиваемость как внутри организации, так и за ее пределами.
Неудовлетворенность карьерными перспективами – основная причина текучести кадров. До некоторой степени с этим можно мириться. Все большее количество людей осознает, что для карьерного развития им нужно двигаться дальше, а их работодатели мало что могут сделать для этого, особенно в настоящее время, когда иерархии становятся более «плоскими» и карьерные перспективы могут быть ограничены. Это те сотрудники, которые собрали «портфолио» навыков и сознательно меняют направление работы в ходе своей карьеры. Работодатели до некоторой степени должны поддерживать такую тенденцию. Идея предоставления карьеры «с колыбели до могилы» уже не столь востребована на нынешнем рынке, подвергающемся изменениям, и такой процесс, планируемый самими сотрудниками, обладающими широким диапазоном навыков, открывает доступ к большому количеству квалифицированных специалистов. Но для большинства организаций важно поддерживать стабильное кадровое ядро, и в такой ситуации работодателю нужно планировать создание карьерных возможностей за счет:
• предоставления сотрудникам возможности приобретения большего опыта;
• введения систематических процедур для определения потенциала, таких как ассесмент-центры и центры развития;
• поддержки продвижения собственных сотрудников;
• разработки более прозрачных процедур карьерного продвижения;
• предоставления руководства и рекомендаций по карьерному развитию.
Приверженность можно увеличить посредством:
• объяснения миссии организации, ее ценностей и стратегии и поощрения сотрудников обсуждать и комментировать их;
• своевременного и открытого общения с сотрудниками с акцентом на встречи лицом к лицу, например на оперативных совещаниях;
• постоянного стремления принимать во внимание мнение сотрудников;
• предоставления сотрудникам возможностей выдвигать свои идеи по усовершенствованию рабочих систем;
• введения изменений в организацию работы только после их обсуждения и консультаций.
Сотрудники могут чувствовать себя одинокими и недовольными, если они не являются частью сплоченной группы или на них оказывает разрушительное влияние политика силы. Но решать эту проблему можно посредством:
• командной работы – организации самоуправляемых или автономных рабочих групп или проектных команд;
• командообразования – особое внимание следует уделять командной работе как ключевой ценности, вознаграждению людей за эффективную работу в команде и развитию командных навыков.
Распространенная причина увольнений – это ощущение, что менеджмент в целом или отдельные менеджеры и команда лидеров в частности не осуществляют руководство в том виде, в котором это от них ожидается, несправедливо относятся к людям или третируют своих подчиненных (не такая уж редкая ситуация). Бытует такое выражение, что люди уходят от менеджеров, а не от компании. Ситуацию можно исправить с помощью:
• отбора менеджеров и руководителей с хорошо развитыми лидерскими качествами;
• обучения их лидерским навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с претензиями;
• совершенствования процедур разбора претензий и дисциплинарных проблем и обучения всех пользоваться ими.
Высокая текучесть кадров может быть результатом неудачного отбора или решения о повышении тех или иных сотрудников. Важно следить за тем, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе обеспечивали соответствие возможностей людей требованиям к занимаемой должности.
Если все обещания: возможности карьерного развития, создание ожиданий которых оторвано от реальности, подбор обучающих программ, повышение трудоустраиваемости, разнообразная и интересная работа – не соответствуют действительности, то это прямая дорога к неудовлетворенности и быстрому увольнению. Следует с осторожностью относиться к слишком разрекламированной политике развития персонала в компании. Чтобы избежать этого, можно использовать реалистичный предварительный просмотр (с рассказом о том, как все есть на самом деле) как часть процесса отбора.