Планирование кадровых ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы требуются организации для достижения ее стратегических целей, и помогает подготовить и внедрить программы по удовлетворению этих потребностей. Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2010:4) определил такое планирование как «ключевой процесс в управлении человеческими ресурсами, формируемый корпоративной стратегией и обеспечивающий нужное количество персонала с необходимыми навыками в нужное время и в нужном месте для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации».
Планирование кадровых (или человеческих) ресурсов основано на убежденности в том, что люди являются самым важным стратегическим ресурсом организации. Оно главным образом направлено на то, чтобы ресурсы удовлетворяли долгосрочные бизнес-потребности, хотя иногда они обеспечивают и краткосрочные потребности. Оно адресовано как качественным, так и количественным потребностям и отвечает на два основных вопроса: 1) сколько людей? и 2) какие это люди? Планирование кадров включает и более обширные вопросы, которые относятся к тем способам, посредством которых людей нанимают и развивают, чтобы добиться эффективной работы организации. Поэтому такое планирование играет важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами.
Планирование кадровых ресурсов должно быть неотъемлемой частью бизнес-планирования. Процесс стратегического планирования определяет предполагаемые виды деятельности, осуществляемые организацией, и масштаб этой деятельности. Он обусловливает и те ключевые компетенции, в которых организация нуждается для достижения ее целей, то есть ее потребности в навыках и поведении.
Планирование кадровых резервов рассматривает эти планы с точки зрения человеческих потребностей. Но оно может влиять и на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тем способам, с помощью которых сотрудников развивают и более эффективно их используют для достижения бизнес-целей. Оно также может быть нацелено на требующие решения проблемы для обеспечения организации людьми, которые будут способны внести необходимый вклад в работу. Как отмечал Квинн Миллс (1985:105), планирование человеческих ресурсов – это «процесс принятия решений, сочетающий в себе три важных вида деятельности: 1) определение необходимого количества людей с нужными навыками и их набор; 2) мотивация этих людей на достижение высокой эффективности работы и 3) создание интерактивных связей между бизнес-целями и деятельностью по планированию человеческих ресурсов».
Следует различать «жесткое» и «мягкое» планирование кадрового резерва. Первое основано на количественном анализе для обеспечения нужного количества людей определенного типа по мере необходимости в них. Второе занимается более широким кругом вопросов, касающихся найма людей, по сравнению с традиционным количественным подходом. Но оно тоже адресовано тем аспектам управления человеческими ресурсами, которые относятся к потребности организации в людях с точки зрения их количества, навыков и распределения.
Однако следует признать, что, хотя понятие планирования кадров давно вошло в лексикон HRM, оно все еще не закрепилось в качестве одного из ключевых видов деятельности HR. Как заметил Ротвелл (1995:175), «за исключением отдельных примеров не отмечено достаточного количества свидетельств в пользу его активного или успешного использования». Он объясняет разрыв между теорией и практикой следующими причинами:
• воздействием изменений и трудностью предсказания будущего – «необходимость планирования может быть обратно пропорциональна осуществлению»;
• «двигающимся калейдоскопом» корпоративных приоритетов и стратегий;
• недоверием, которое многие менеджеры испытывают в отношении теории или планирования – зачастую они предпочитают концептуализации прагматичную адаптацию;
• недостатком свидетельств того, что планирование человеческих ресурсов дает результаты.
Исследование, проведенное Каулингом и Уолтерсом (1990), показало, что единственным формальным и регулярно осуществляемым респондентами видом деятельности было определение будущих потребностей в обучении, анализе его стоимости и анализе производительности. Менее половины опрошенных занимались формальным прогнозированием потребностей в персонале и менее 20 % контролировали процессы HR-планирования.
Резюмируя ситуацию, Тейлор (1998:64–65) отмечал: «Представляется, что работодатели просто предпочитают ждать того момента, пока их представление о будущем прояснится настолько, чтобы они могли видеть четкую картину, прежде чем подготовиться к его встрече с точки зрения ресурсов. Такое впечатление, что чем более сложна и неспокойна обстановка, тем важнее посмотреть и подождать, прежде чем начинать действовать».
Как бы то ни было, трудно отказаться от убеждения, что необходимо хотя бы попытаться оценить в общих чертах будущие потребности в человеческих ресурсах как основу для планирования и деятельности. Как подтвердило исследование, проведенное Дипломированным институтом персонала и кадрового развития (2010), некоторые крупные организации серьезно в этом заинтересованы.
Стратегии подбора персонала указывают на путь, базирующийся на анализе бизнес-стратегий и демографических тенденций. Их превращают в рабочие планы, основанные на итогах ряда взаимосвязанных видов планирования.
• Прогнозирование потребностей – оценка будущих потребностей в персонале и компетенциях в соответствии с корпоративными планами и планами подразделений, а также в прогнозе будущего уровня активности.
• Прогнозирование обеспеченности – оценка обеспеченности ресурсами в соответствии с анализом имеющихся ресурсов и доступности их в будущем с учетом потерь. Прогноз должен также учитывать тенденции на рынке труда, относящиеся к наличию необходимых навыков и к демографической ситуации.
• Требования прогнозирования – анализ прогнозов потребностей и обеспеченности ресурсами для определения будущего дефицита или избытка с помощью соответствующих моделей.
• Составление рабочих планов – подготовка планов по решению проблемы дефицита кадров посредством продвижения работающих в организации сотрудников, их обучения и найма со стороны. При необходимости в план может быть включено сокращение количества работающих во избежание принудительных увольнений, если это возможно. Развитие стратегий удержания и гибкого подхода.
И хотя эти области описаны отдельно, они тесно взаимосвязаны и часто пересекаются между собой. Например, прогнозирование потребностей является оценкой будущей потребности, и сделать ее можно, основываясь на анализе производительности сотрудников. Но и прогнозирование обеспеченности ресурсами тоже должно учитывать тенденции производительности, а также то, каким образом эти тенденции могут повлиять на обеспеченность.
Рис. 16.1. Схема планирования кадровых резервов
На рис. 16.1 показана схема процесса планирования человеческих ресурсов, являющаяся детерминистской моделью того, как это должно происходит в идеале. Очень полезно помнить об этой модели и о той деятельности, которую она подразумевает, но не стоит забывать и о том, что на практике организации занимаются планированием своих кадровых ресурсов наспех, не придавая этому особого значения по причинам, описанным выше. Некоторые виды деятельности, представленные в этой модели, имеют место, но не в точно предусмотренной последовательности. Как заметили Мейби и др. (1998:520), «большое количество литературы, посвященной стратегическому управлению человеческими ресурсами, предлагает наивный, сверхрациональный взгляд на процесс принятия решений в организации». Он игнорирует как политическую реальность, так и неспособность высшего руководства принимать решения в рамках стратегического HR-управления. Это относится не только к планированию кадровых резервов, но и к стратегическому HRM в целом.