Исследование, процитированное АйДиЭс (2007), определило два ключевых элемента, которые можно выделить в подлинной вовлеченности. Первый – это рациональный аспект, который относится к пониманию сотрудником своей роли и места в организации и того, как они соотносятся с бизнес-целями. Второй – эмоциональный аспект, который имеет отношение к тому, какие чувства сотрудники испытывают в отношении своей организации, способствует ли работа их чувству самореализации и какие отношения у них с непосредственным руководством. В этих общих аспектах можно выделить ряд факторов, влияющих на вовлеченность в работу и организационную вовлеченность, как описано ниже.
Сама работа может вызывать чувство удовлетворенности, вызывающее внутреннюю мотивацию (самогенерируемые факторы, которые могут порождаться работой и влиять на поведение человека) и повышение вовлеченности. Это такие факторы, как интересная и непростая работа, ответственность (ощущение, что работа сотрудника важна и он способен контролировать собственные ресурсы), автономность (свобода действий), масштабность и развитие навыков и способностей, доступность необходимых ресурсов и возможности для продвижения.
Условия, способствующие развитию возможностей, поддерживающие и вдохновляющие людей, оказывают влияние на их вовлеченность за счет воздействия на то, как сотрудники видят свою роль и как они ее выполняют. Благоприятные условия труда создают ситуацию, способствующую повышению эффективности и результативному проявлению инициативы. К ним относятся рабочие процессы, оборудование и удобства, а также физические условия, в которых работают люди. Поддерживающим окружением можно считать такое, в котором достаточное внимание уделяется сбалансированности трудовой жизни, эмоциональные требования не избыточны, организация заботится о здоровье и безопасности, гарантирует занятность и удовлетворяет потребности в индивидуальном развитии. Вдохновляющие условия – это те, которые Парселл и др. (2003:13) описывают как «большую идею», являющуюся «…четким пониманием миссии, обусловленной ценностями и культурой, выражающей то, что собой представляет компания, и ее отношение к сотрудникам и клиентам». У организации есть четкое видение и ряд интегрированных ценностей – «внедренных, коллективных, измеряемых и управляемых».
На условия влияет атмосфера организации, которая складывается из восприятия сотрудниками корпоративной культуры и того, какое воздействие она на них оказывает. По предположению Парселла (2001), то, как сотрудники воспринимают HR-практики, определяется корпоративными ценностями и операционными стратегиями, такими как политика набора или рабочие часы, а также способами их реализации. Он также подчеркивал, что рабочая атмосфера формирует то впечатление, которое организация производит на своих сотрудников, и вызывает те чувства, которые они переживают, непосредственно выполняя свою работу и обеспечивая ее скорость, требования и напряжение, – все это определяет оценку сотрудниками рабочих условий. Это также оказывает значительное влияние на их восприятие HR и практики вознаграждения и на их воздействие на перспективы организации. Сотрудники по-разному реагируют на практики, использующиеся в организации, и это влияет на их готовность к обучению, степень приверженности и чувство удовлетворенности своей работой. А это, в свою очередь, определяет степень вовлеченности – то, насколько хорошо они выполняют свою работу и готовы ли они прикладывать дополнительные усилия.
Степень влияния работы на вовлеченность и положительное проявление инициативы во многом зависят от того, как осуществляется руководство и управление работниками. Менеджеры и руководители команд зачастую обладают значительной свободой действий в том, как именно планируется работа, как она распределяется между сотрудниками, какая часть ответственности ими будет проделегирована и сколько автономности будет предоставлено сотрудникам. Руководители могут объяснить смысл выполняемой работы, предоставить возможность для достижений и развития, а также обратную связь, выражающую признание за внесенный вклад.
Большинство людей хотят продвижения. Возможности для роста и развития – мотивирующий фактор, непосредственно влияющий на вовлеченность, когда это является неотъемлемым элементом работы.
Вовлеченность возрастает, если к мнению сотрудников прислушиваются. Это дает им возможность донести до руководства свои идеи и взгляды и таким образом почувствовать свой вклад в общее дело.
Маудей и др. (1982) описывали три характеристики приверженности:
1) сильное желание быть членом организации;
2) сильная вера и принятие ценностей и целей организации;
3) готовность прилагать значительные усилия ради организации.
Кочан и Дайер (1993) указывали факторы, влияющие на уровень приверженности в компаниях, где существует то, что они назвали взаимными обязательствами.
1. Стратегический уровень: поддерживающие бизнес-стратегии, приверженность высшего руководства ценностям и активное участие HR в разработке стратегии и корпоративном управлении.
2. Функциональный уровень (политика человеческих ресурсов): степень укомплектованности, определяемая стабилизацией занятости, инвестиции в обучение и развитие и пропорциональные компенсации, способствующие развитию сотрудничества, участия и внесению личного вклада.
3. Уровень рабочего места: отбор сотрудников в соответствии с высокими стандартами, расширенная ответственность и работа в команде, участие сотрудников в решении проблем, атмосфера сотрудничества и доверия.
ЕСЛИ МЕНЯЮТСЯ ПРОБЛЕМЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ БИЗНЕСОМ ИЛИ ПЕРСОНАЛОМ, ДОЛЖНА МЕНЯТЬСЯ И СТРАТЕГИЯ.
Парселл и др. (2003) определили следующие факторы ключевой политики и практики, влияющие на уровень приверженности:
• прохождение обучения в минувшем году;
• удовлетворенность карьерными возможностями;
• удовлетворенность системой аттестации персонала;
• высокая оценка лидерских навыков менеджеров;
• оценивание своей работы как трудной и интересной;
• создание компанией баланса между работой и личной жизнью;
• удовлетворенность коммуникациями и эффективностью работы компании.
Макдаффи (1995:201) на основании своего исследования предприятий с гибким производством в США утверждал, что произвольные усилия (это понятие в его работе упоминалось практически впервые) по решению проблем работники станут прилагать только тогда, когда будут уверены, что их интересы совпадают с интересами компании и та готова в ответ позаботиться об их благосостоянии.
Вслед за этим исследованием Босвелл (2006:1506) сделал вывод о том, что если необходимо, чтобы работники вносили посильную лепту в работу, то «наиболее плодотворными будут действия, способствующие непосредственной привязке поведения сотрудников к успеху предприятия посредством обратной связи, постановки им целей и привлечения их инициативы».