В разработке стратегий по повышению вовлеченности важен первый этап, чтобы определить, что происходит в настоящий момент, и в свете этого решить, что должно происходить в каждой из описанных выше областей деятельности. Это означает необходимость регулярного измерения вовлеченности для определения успехов и недоработок, а также анализа расхождений между желаемым результатом и актуальной ситуацией. Для этого можно использовать формальные опросы, подобные тем, что проводятся Гэллапом, и дающие возможность сравнить уровни вовлеченности сотрудников в различных организациях. Пример такого опроса приводится в арсенале инструментов стратегического управления человеческими ресурсами в части 4 данной книги. Кроме того, организации самостоятельно могут разработать собственную форму опроса, отвечающую их потребностям. Стратегии вовлеченности могут разрабатываться в категориях, соответствующих описанным выше факторам, влияющим на вовлеченность.
Внутренняя мотивация к работе и, как следствие, вовлеченность в нее зависят главным образом от того, какого рода эта работа или должность. Хэкман и Олдхэм (1974) определили ряд характеристик мотивирующей работы.
1. Разнообразие.
2. Автономность.
3. Необходимое взаимодействие.
4. Выборочное взаимодействие.
5. Требуемые знания и навыки.
6. Ответственность.
Стратегия по повышению вовлеченности за счет условий работы прежде всего должна быть направлена на поддержание позитивного отношения к выполняемой работе, увеличение интереса к ней и снижение стресса. Лэндз Энд считает, что сотрудники, получающие удовольствие от работы, имеющие поддержку и развитие, реализующие себя и чувствующие к себе уважение, будут обслуживать клиентов на высшем уровне. Нетрудно понять, какая идея стоит за тем, что компания стремится вдохновлять своих сотрудников, – желание работников сделать больше, чем требуют от них должностные обязанности, порождается чувством гордости за то, что отстаивает организация, а именно качество, сервис и ценность. Все это и позволяет клиенту получить хорошее, а не плохое впечатление.
Стратегия также должна учитывать конкретные аспекты рабочей атмосферы, в частности коммуникации, вовлечение, баланс между работой и личной жизнью и непосредственные условия работы. Она также может включать политики, нацеленные на построение эффективных отношений с сотрудниками на их должностях, справедливое отношение к ним, признание их ценности, предоставление возможности высказывать свое мнение и создание условий для развития.
Стратегия лидерства должна сосредоточиться на том, что должны делать линейные менеджеры в качестве лидеров, чтобы сыграть ключевую и непосредственную роль в повышении уровня вовлеченности. Сюда необходимо включить внедрение обучающих программ, помогающих понять, как они должны себя вести и какие навыки им нужно применять. Эти программы могут подразумевать формальное обучение (особенно для потенциальных менеджеров и тех, кто впервые работает на руководящей должности), но бóльший эффект даст «смешивание» различных обучающих методов, таких как электронное дистанционное обучение, коучинг и наставничество.
Следует также признать, что процесс управления производительностью может дать линейным менеджерам полезную схему использования собственных навыков по повышению эффективности за счет возросшей вовлеченности. В частности, это относится к таким видам деятельности по управлению производительностью, как определение должностных обязанностей, повышения эффективности планирования, совместное участие в мониторинге производительности и обратная связь. Поэтому стратегия должна включать мероприятия, необходимые для того, чтобы повышение производительности стало более результативным за счет приверженности менеджеров процессу и развитию у них необходимых навыков.
Стратегия предоставления возможностей для индивидуального роста и развития должна основываться на выстраивании культуры обучения. Эта культура способствует обучению, так как она признана высшим руководством, линейными менеджерами и в целом сотрудниками как необходимый организационный процесс, которому они преданы и в который постоянно вовлечены. Рейнольдс (2004:21) описывает обучающую культуру как «питательную среду», которая «способствует тому, чтобы сотрудники прилагали ряд произвольных усилий, в том числе обучались», и которая обладает следующими характеристиками: предоставление полномочий, а не контроль; самоуправляемое обучение, а не инструктирование; долгосрочные проекты, а не краткосрочные решения. Она будет оказывать поддержку добровольному обучению, которое, по убеждению Сломана (2003), происходит тогда, когда сотрудники активно стремятся к получению знаний и навыков, которые содействуют достижению стоящих перед организацией целей.
Более конкретно: стратегия должна определить шаги, необходимые для предоставления сотрудникам возможностей и поддержания их желания учиться и развиваться на своей должности. Сюда включается использование политики, нацеленной на расширение круга обязанностей, – предоставление людям шансов для развития за счет более полного применения их способностей. Это означает выход за пределы рамок управления талантами отдельных «любимчиков» и развитие способностей всех ключевых сотрудников, от работы которых зависит успешность организации. Должна быть принята такая философия, в соответствии с которой каждый человек обладает способностью преуспевать, а цель должна быть такой, чтобы «достигать выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников». Это подразумевает использование управления эффективностью как развивающего процесса, с особым вниманием к планированию индивидуального развития.
Стратегия также должна предусматривать возможности карьерного развития и формы предоставления сотрудникам руководства, помощи и поддержки, необходимых для реализации их потенциала и построения карьеры в организации в соответствии с их способностями и устремлениями. И наконец, стратегия должна включать действия, необходимые для того, чтобы предоставить многообещающим сотрудникам обоего пола последовательность обучающих мероприятий, которые обеспечат их готовность тому уровню ответственности, которого позволяют достичь их способности.
Предоставление сотрудникам возможности вносить собственный вклад в общее дело означает не только организацию официальных консультаций, хотя это тоже может быть важным, но и создание таких рабочих условий, в которых у них есть возможность озвучить свое мнение. В качестве ключевой ценности организации также можно выделить то, что руководство на всех уровнях должно быть готово выслушать мнение сотрудников и отреагировать на него.
Корпоративная вовлеченность и стратегия приверженности имеют отношение к стратегическим целям и ценностям. Элементы стратегии могут включать инициативы по повышению вовлечения и ответственности, развитию коммуникаций, лидерства, созданию атмосферы воодушевления работой, а также разработку различных HR-инициатив с целью развития предлагаемых сотрудникам преимуществ (того, что может предложить организация и что представляет для сотрудников ценность и способствует их убежденности, что их компания – «отличное место для работы»). Как объясняли Парселл и др. (2003:13), повышение уровня приверженности происходит тогда, когда видение и ценности компании «внедрены, разделяются коллективом, когда их измеряют и ими управляют».
Определение вовлеченности
• Вовлеченность люди испытывают тогда, когда преданы своей работе и организации, а также мотивированы на то, чтобы трудиться с высокой эффективностью.
• Вовлеченные сотрудники на работе позитивны, заинтересованы и неравнодушны, они готовы добровольно прикладывать дополнительные усилия, помимо того, что от них требует руководство.
• Вовлеченность в работу отличается от корпоративной вовлеченности.
Значение вовлеченности
Существует тесная связь между высокой степенью вовлеченности и позитивными произвольными усилиями.
Факторы, влияющие на вовлеченность
На вовлеченность влияют такие факторы, как рабочие условия, сама работа, качество управления и лидерство, возможности для индивидуального развития, реальность внести свой вклад и приверженность организации.
Развитие стратегии вовлеченности
В разработке стратегий по повышению вовлеченности важен первый этап, чтобы понять, что происходит в настоящий момент, и в свете этого определить требуемую стратегию. Это означает необходимость регулярного измерения вовлеченности для определения успехов и недоработок, а также анализа расхождений между желаемым результатом и актуальной ситуацией.