В истории развития организации можно выделить три этапа: исходная версия 1960–1970-х гг.; ее развитие и модификации, произошедшие в 1980–1990-х гг.; новый взгляд на развитие организации, принятый в 2000-х.
Организационное развитие возникло как движение в 1960-х. Тогда оно основывалось на четких гуманистических ценностях его основателей, целью которых было улучшение жизнедеятельности сотрудников в организации посредством применения открытий бихевиоризма. Его истоки можно обнаружить в работах таких представителей бихевиоризма, как Левин (1947, 1951), касающихся групповой динамики (улучшения групповых процессов за счет различных форм обучения, например командообразования, обучения навыкам интерактивного взаимодействия или Т-групп) и управления изменениями. Были и другие бихевиористы, например Маслоу (1954), разработавший свою теорию мотивации, определяемой потребностями; Херцберг (Херцберг и др., 1957), писавший о мотивации работать; Аргирис (1957), подчеркивавший необходимость планирования интеграции и вовлечения. Макгрегор (1960), создавший «теорию Y», которая ратовала за признание потребностей как организации, так и индивидуумов на основании того, что, если людям предоставить возможность, они будут не только принимать ответственность, но и стремиться к ней. Ликерт (1961) добавил свою теорию отношений поддержки.
Основателями движения организационного развития были Бекхард (1969), который, вероятно, ввел использование данного термина в оборот, и Беннис (1969), который, согласно Бьюкенену и Хучински (2007:575), описывал организационное развитие как «принцип истины, доверия, любви и сотрудничества». Руона и Гибсон (2004:53) разъясняли, что «…ранние интервенции организационного развития можно отнести к той категории, которая в первую очередь направлена на работу с индивидуумами и межличностными отношениями. Организационное развитие появилось как общественная философия, делавшая упор на долгосрочную ориентацию, прикладной бихевиоризм, внешнее и процессно-ориентированное консультирование, управление изменениями, начиная с высшего руководства, с сильным акцентом на создании изменений в сотрудничестве с менеджерами».
Изначально допущения и ценности организационного развития понимались следующим образом:
• большинством людей движет потребность в личном развитии при условии, что они находятся в среде, которая оказывает им поддержку и ставит перед ними задачи;
• рабочая команда, особенно на неформальном уровне, имеет большое значение для удовлетворенности, и динамика подобных команд оказывает значительное влияние на поведение их членов;
• программы развития организации нацелены на повышение качества трудовой деятельности всех членов организации;
• организации могут работать более эффективно, если они учатся оценивать свои сильные и слабые стороны;
• зачастую менеджеры не знают, как определить проблему, и нуждаются для этого в помощи специалистов, хотя внешние «процессные консультанты» оставляют принятие решений за клиентами.
В то время организационным развитием занимались в основном внешние консультанты, работающие с высшим звеном управляющих. Специалисты по персоналу практически не были вовлечены в процесс. Программы развития состояли из таких «интервенций», которые перечислены ниже. Они же часто встречаются и в программах, используемых в настоящее время.
• Процессные консультации – помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они поймут и после проведения тщательной диагностики будут действовать соответственно. Информация будет иметь отношение к протекающим в организации процессам, таким как внутригрупповые отношения, межличностные отношения и коммуникации.
• Управление изменениями – зачастую с использованием методов, предложенных Левином (1951) и состоявших в «размораживании», изменении и «замораживании», и методики факторов (анализа и использования движущих сил, влияющих на переход в будущее состояние).
• Изучение деятельности – сбор данных от сотрудников о проблемных процессах и предоставление обратной связи с целью определения проблем и их вероятных причин. Такую информацию можно использовать в качестве основы для плана действий по решению выявленных проблем.
• Обратная связь по опросам – различные методы изучения деятельности, включающие систематический сбор данных о системе посредством опросов и совещаний и способствующие разработке плана действий.
• Персональные интервенции – развитие навыков межличностного общения посредством таких процессов, как Т-группы, трансактный анализ, моделирование поведения и более позднего метода нейролингвистического программирования (НЛП).
Движение организационного развития в том виде, в котором оно возникло и начало практиковаться, характеризовалось тем, что Бьюкенен и Хучински (2007:559) назвали «квазирелигиозными ценностями», напоминающими особенности, присущие религиозному движению. Это, по их словам, одна из причин того, что движение выжило в качестве концепции, несмотря на критику, которой оно начало подвергаться в 1980-е гг. Уайднер (2004:39) писал, что «организационное развитие было тем, что занимающиеся им чувствовали и воплощали в жизнь настолько, насколько они верили в него» (курсив мой. – М.А.).
Одним из самых первых критиков стал Маклин (1981:13), который утверждал:
Становится все более очевидным существование расхождений между тем, как происходит организационное развитие на практике и теми предписаниями, которые предлагаются множеством авторов, описывающих его. Теория изменений и управления изменениями, являющаяся основой большинства программ организационного развития, основана на весьма упрощенных обобщениях, предлагающих не так уж много информации для практиков, имеющих дело со сложными запутанными ситуациями реальных изменений.
Армстронг (1984:113) отмечал, что «развитие организации в последнее время до некоторой степени подорвало к себе доверие благодаря тому, что мессианское рвение некоторых практиков расходится с актуальными потребностями и конкретными условиями в организациях». Берк (1995:8) утверждал, что в «середине 1970-х гг. организационное развитие все еще ассоциировалось с Т-группами, управлением с участием сотрудников и консенсусом, теорией Y и самоактуализацией – мягкими, человеческими, эмоциональными типами деятельности».
Еще более строгим критиком стала Карен Легге (1995:212), которая писала, что риторика организационного развития совпала с эрой хиппи и «развитие организации, с одной стороны, рассматривалось как форма непрямых манипуляций, а с другой – как “вялое” и неэффективное». По ее замечанию, «относительную неуспешность инициатив в сфере организационного развития, которые вызывали крупные, устойчивые изменения в культуре, можно объяснить повышенной приверженностью новым ценностям в относительно небольшом количестве организаций, где их пытались осуществить» (там же: 213), и высказала следующее сокрушительно-критическое мнение.
Ссылка на источник Критика организационного развития – Легге (1995:213)
Чтобы успешно работать во все более сложных и постоянно меняющихся условиях, многие из инициатив в ретроспективе выглядят излишне ориентированными внутрь, включая схемы развития менеджмента, формат рабочих систем, попытки участия, сами по себе благие, но без учета того, какие результаты они должны дать в соответствии с критериями успеха организации, обусловленными влиянием рынка. Долгосрочная природа деятельности в сфере развития организации совместно с трудностью четкого определения, с точки зрения скептиков, ее влияния на критерии успешности организации (и на финансовую краткосрочность в рамках британской культуры) превратили эти инициативы в лучшем случае в незначительные… а в худшем их можно рассматривать лишь с циничным презрением.
Основные критические замечания в адрес организационного развития, как отмечали Марш и др. (2010:143), состояли в том, что оно «ориентировалось на процесс и средства, а не на результаты… и сами по себе методы считались самодостаточными без учета их влияния на эффективность работы компании». Однако уже в 1980–1990-е гг. всеобщее внимание было обращено к понятиям организационной и корпоративной культуры – схемам ценностей, норм, убеждений, принципов и допущений, которые даже если и не были четко сформулированы, тем не менее влияли на способы поведения людей и образ их действий. Это привело к управлению корпоративной культурой, нацеленной на усиление потенциала организации. Изменения в культуре или управленческие программы начинаются с анализа существующей культуры, который может включать использование таких средств диагностики, как инвентаризация организационной культуры, разработанная Куком и Лафферти (1989). Так, желаемая культура определяется как та, которая позволяет организации эффективно работать и достигать своих стратегических целей. В результате выявляется «культурный разрыв», который должен быть заполнен. Данный анализ культуры помогает определить поведенческие ожидания с тем, чтобы можно было использовать HR-процессы для их развития и подкрепления. Звучит просто, но осуществить это вовсе не так легко. Культура является сложным понятием, которое часто с трудом поддается определению, при этом она так глубоко укореняется, что изменить ее весьма затруднительно. Управление культурой было выделено в самостоятельный процесс, но организационное развитие от него не отставало.
Другими движениями этого времени, которые можно отнести к деятельности по организационному развитию (но которые при этом могут существовать самостоятельно), были комплексное управление качеством и кружки качества. Комплексное управление качеством стремится к тому, чтобы вся деятельность в организации происходила по плану, так, чтобы соответствовать определенным потребностям клиентов. Это предполагает холистический подход – управление качеством не является отдельной функцией, которую следует рассматривать саму по себе, но представляет собой неотъемлемую часть операционной деятельности. Кружки качества – это группы добровольцев, занятых сходными видами деятельности, которые регулярно встречаются для обсуждения и определения способов совершенствования методов работы под руководством опытного руководителя.
В это же время возник еще один подход, имеющий отношение к организационному развитию, – организационная трансформация. Камминз и Уорли (2005:752) определили ее как «процесс, кардинально меняющий стратегическое направление организации, включая фундаментальное изменение структур, процессов и поведения».
Другие холистические подходы к повышению организационного потенциала, появившиеся в этот период и традиционно не рассматривавшиеся как часть организационного развития, включали высокоэффективную работу, управление приверженностью и управление вовлеченностью. Тогда же на первый план стали выходить системы управления эффективностью. Дальнейшее развитие этих систем в 2000-е гг. привели к тому, что взгляды на организационное развитие радикально изменились.
Самым значительным изменением в 2000-е гг. стал сдвиг в сторону стратегических перспектив. Как отмечали Камминз и Уорли (2005:12), «инициаторы перемен предлагали ряд крупномасштабных моделей и моделей изменения стратегии, и все эти модели признают, что изменение стратегии затрагивает организацию на множестве уровней, изменение ее культуры исходит от высшего руководства и оказывает значительное влияние на эффективность деятельности». Они также замечали, что организационное развитие как практика вышло далеко за гуманистические рамки, в которых оно зарождалось.
ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ВАЖНО РАВНОВЕСИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В КОНТРОЛЕ И АВТОНОМИИ.
Кроме того, все больше внимания стало уделяться связи между структурной схемой организации и ее развитием. Марш и др. (2010) предположили, что структура организации и ее развитие должны стать одной из функций HR, причем первенство следует отдать проектированию схемы организации. Они считали, что все эти процессы должны происходить внутри компании, являясь частью процесса модернизации бизнес-модели. Также они заметили: «Мы не считаем, что сфера организационного развития исчерпала себя. И даже наоборот. Ее просто нужно отдать в распоряжение HR» (там же: 143). При этом Уайднер (2004:37) более пессимистично отзывался об организационном развитии в Organization Development Journal: «К сожалению, через 60 лет, несмотря на все усилия и благие намерения большого количества талантливых людей, организационное развитие все еще находится на задворках бизнеса, вне поля зрения научных кругов и практики. Эта сфера продолжает утверждать свои ценности, но так и не может внятно выразить себя». Предпринимаемые в рамках организационного развития «интервенции» еще должны сыграть свою роль в повышении эффективности, являясь при этом частью интегрированных HR- и бизнес-стратегий, управляемых высшим руководством с привлечением посторонней помощи или без нее.