Стратегия развития организации основывается на стремлении усилить ее потенциал, то есть ее способность действовать эффективно, достигая желаемых результатов. Более конкретно она была определена Ульрихом и Лейком (1990:40) как «способность управлять людьми так, чтобы иметь конкурентное преимущество». Она занимается тем, что планирует структуру организации, которая обеспечит возможность соответствовать новым требованиям системных изменений в управлении вознаграждениями и эффективностью, тем, как следует управлять изменениями и что должно быть сделано для усовершенствования организационных процессов, таких как командная работа, коммуникации и участие в управлении, в которых участвуют сотрудники, а также тем, как организация может находить, удерживать, развивать и вовлекать тех профессионалов, которые ей нужны. Эти намерения должны стать действиями в области проектирования структуры организации, развития ее систем и, возможно, интервенций по типу организационного развития.
Процесс интегрированного стратегического изменения, как его понимают Уорли и др. (1996), может быть использован для того, чтобы сформулировать и внедрить стратегии организационного развития. Для этого необходимо предпринять ряд шагов.
1. Стратегический анализ – пересмотр стратегической ориентации организации (ее стратегических намерений в конкурентной среде) и диагностирование готовности организации к изменениям.
2. Развитие стратегических возможностей – способности реализовывать стратегический план быстро и эффективно.
3. Вовлечение отдельных сотрудников и групп сотрудников, работающих в организации, в процесс анализа, планирования и внедрения с тем, чтобы компания не теряла стратегической ориентации, направление внимания и ресурсов на ключевые компетенции, совершенствование координации и интеграции в организации, выведение на более высокий уровень общей долевой собственности и приверженности.
4. Создание стратегии, привлечение к ней поддержки и планирование ее реализации.
5. Внедрение стратегического плана изменения, когда следует опираться на знание мотивации, групповую динамику и процессы изменений, решая при этом проблемы согласованности, способности к адаптации, командной работы, а также коллективного и индивидуального обучения.
6. Распределение ресурсов, предоставление обратной связи и решение проблем по мере их возникновения.
Определение развития организации
Развитие организации в своей традиционной форме было определено Роулендсоном (1984:90) как «стратегия интервенции, которая использует групповые процессы, чтобы сконцентрировать усилия на всей культуре организации для осуществления запланированных изменений». Не так давно Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2010:1) определил организационное развитие как «планомерный и систематический подход к обеспечению устойчивого уровня производительности через вовлечение персонала».
Стратегическая сущность развития организации
Стратегическая сущность развития организации как неотъемлемой части управления человеческими ресурсами проявляется потому, что она может сыграть значительную роль в реализации бизнес-стратегии.
Допущения и ценности развития организации
Изначально допущения и ценности развития организации понимались следующим образом:
• большинством людей движет потребность в личном развитии при условии, что они находятся в среде, которая оказывает им поддержку и ставит перед ними задачи;
• рабочая команда, особенно на неформальном уровне, имеет большое значение для удовлетворенности, и динамика подобных команд оказывает значительное влияние на поведение их членов;
• программы развития организации нацелены на повышение качества трудовой деятельности всех членов организации;
• организации могут работать более эффективно, если они учатся оценивать свои сильные и слабые стороны;
• зачастую менеджеры не знают, как определить проблему, и для этого нуждаются в помощи специалистов, хотя внешние «процессные консультанты» оставляют принятие решений за клиентами.
Интервенции организационного развития
Интервенции организационного развития включают процессное консультирование, управление изменениями, изучение деятельности и обратную связь по опросам.
Критика организационного развития
Основные критические замечания в адрес организационного развития, как отмечали Марш и др. (2010:143), состояли в том, что оно «ориентировалось на процесс и средства, а не на результаты… и сами по себе методы считались самодостаточными без учета их влияния на эффективность работы компании».