Развитие организации в своей традиционной форме было определено Роулендсоном (1984:90) как «стратегия интервенции, которая использует групповые процессы, чтобы сконцентрировать усилия на всей культуре организации для осуществления запланированных изменений». Не так давно Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2010:1) определил организационное развитие как «планомерный и систематический подход к обеспечению устойчивого уровня производительности через вовлечение персонала». В первоначальном варианте «развитие организации» основывалось на понятиях бихевиоризма, то есть области исследований, посвященной изучению человеческого поведения посредством тщательно разработанных и точных методов. Однако в 1980–1990-х гг. начал применяться ряд других методов, в последующее десятилетие произошли и другие изменения, хотя бихевиористский подход все еще играет важную роль в «интервенциях» (с точки зрения организационного развития интервенции – это планомерная деятельность, направленная на повышение эффективности работы или управление изменениями). Именно эти изменения и привели к расширенному определению, предложенному Дипломированным институтом персонала и кадрового развития.

Организационное развитие раньше было сферой деятельности специалистов-консультантов, а HR при этом оказывал поддержку, если вообще принимал какое-либо участие в этом процессе. Но «HR Мэгэзин» (2007) следующим образом сформулировал наличие связи между HR и развитием организации:

Ссылка на источник HR и развитие организации – HR Мэгэзин (2007:1)

Чтобы оставаться конкурентоспособным на сегодняшнем глобальном рынке, организации должны меняться. Одним из самых эффективных инструментов, способствующих успешным изменениям, является организационное развитие. В то время как HR уделяет все больше внимания выстраиванию обучения в организации, навыкам и производительности труда, эффективное использование организационного развития для достижения бизнес-целей и стратегий становится расширенной HR-компетенцией, а также ключевым стратегическим инструментом HR. И хотя в определении организационного развития встречаются разночтения, основная цель этого развития – повышение эффективности организации путем планомерных интервенций, связанных с протекающими в организации процессами (зачастую охватывающими всю компанию), приводящими к повышению производительности, эффективности инвестиций и удовлетворенности персонала.

Специалисты Дипломированного института персонала и кадрового развития (2010:3) отмечали: «Мы придаем особое значение организационному развитию, рассматривая его как одну из десяти профессиональных областей на карте профессий HR, подчеркивающую его значимость как HR-навыка». Они также утверждали, что:

Организационное развитие не является новой дисциплиной и всегда было направлено на работу с людьми, но лишь совсем недавно его стали рассматривать в качестве одной из основных HR-практик. Те, кто поддерживает организационное развитие, утверждают, что его сила выражается в способности понимать всю организацию, и в таком виде оно препятствует его закреплению как HR-функции. Однако с учетом растущей потребности в HR-специалистах, выступающих как бизнес-партнеры, организационное развитие и его методы приобретают значение в развитии стратегической роли HR и его участии в организационных изменениях, корпоративной культуре и вовлеченности персонала (там же: 3).

Стратегическая сущность развития организации как неотъемлемой части управления человеческими ресурсами проявляется потому, что она может сыграть значительную роль в реализации бизнес-стратегии. Например, модернизация бизнес-модели, будучи стратегической инициативой, может привести к необходимости появления новых организационных структур и процессов. Это будет подразумевать деятельность в области организационного развития и управления изменениями. В данной главе разъясняется стратегическая цель организационного развития в свете анализа истории концепции и того, как ее можно использовать в качестве одного из направлений стратегического HRM.