План/факт – это главная метрика любого отдела продаж. Если факт превышает план, менеджеры молодцы, если нет, то чтобы ни говорили в свое оправдание продажники, это всего лишь оправдания. Я хорошо помню, как где-то в 2008-м поймал себя на мысли, что мне не нужно стремиться повышать свою личную эффективность как менеджера по продажам, а нужно сконцентрироваться на командной эффективности как менеджера-руководителя. Ведь это совсем разные компетенции. Помню, как в одном офисе на 16 м нас было шестеро. Коммуникация была более чем простой. Все под боком. И однажды я поймал себя на мысли, что я говорю больше всех, работаю больше всех, действую больше всех, а значит… Я в этом всем и виноват, потому что не координирую работу так, как необходимо. После этого я выбрал одного зама с более-менее понятными управленческими навыками, и мы вдвоем разделили зоны ответственности. Я часто уезжал в командировки и не мог себе позволить роскоши не вести контроль удаленно через поставленных руководителей.

Любая система нуждается в управлении. В живой природе управление происходит за счет биологических законов. В бизнесе свои законы, и несоблюдение этих законов приведет к тому же, что и несоблюдение биологических законов в живом организме.

Итак, теперь о планах. Если план есть, а выполнения нет, значит или план слишком высок, или с контролем и мотивацией проблемы.

Проведите диагностику отдела за 5 шагов:

1. Разбейте данные о новых и постоянных покупателях, чтобы понять, куда направлять усилия: привлечение, удержание, стимулирование повторных продаж.

2. Разделите KPI по новым и постоянным клиентам, ввиду специфики работы с каждой группой отдельно.

3. Контролируйте показатели по звонкам/встречам/отгрузкам каждые 7 дней. Определите количество действий по каждому сотруднику, которые обязательно выполнять. Так вы отследите активность менеджеров в течение месяца: это ежедневная работа или аврал к концу отчетного периода?

4. На основе промежуточных показателей из предыдущего пункта посмотрите, где «провисают» менеджеры (устаревшие скрипты, неактуальное коммерческое, отсутствие навыков переговоров, большое количество операционки, саботажник в коллективе) и вносите там правки. И слушайте всех активно. Все станет понятно довольно быстро.

5. Вводите систему ежедневных отчетов по оплатам и ежедневные/еженедельные собрания. Чем детальнее вы видите работу, тем лучших командных результатов добьетесь. Так как сможете оперативно направить менеджера к нужным действиям.

Очень важно, чтобы вы не сами высчитывали число звонков, а все это было видно в CRM.

Усилия нужно направлять на то, что дает результат, приносит деньги.

Кстати, о совещаниях. Проводить их нужно 5 раз в неделю. Каждое утро в 9.30 или 10.00. Коротко, четко, емко, по делу и в бой. Это не стандартная совковая привычка, а необходимость. Каждый день должны быть изменения, новости и движение только вперед. И зависит это от головы – от РОПа или другого руководителя. У нас в компании так. Есть у меня клиент, который проводит совещания аж 2 раза в день и, кстати, не по полчаса-часу, а коротко, по 7–15 минут, и только по сути работы. Задумайтесь. Это работает.

Подведем итоги

1. Выберите показатели, релевантные вашему бизнесу.

2. Найдите причины и стабилизируйте выполнение плана.

3. Введите систему коротких совещаний каждый день, в 9.30, продолжительностью 7 минут.