Встречи проходят по-разному: как неформальные разговоры, рутинные проверки, неспешные звонки или шикарные презентации. Мы делаем все это достаточно часто, но обычно не воспринимаем, как что-то хорошее. Например, когда говорят: «Я провел несколько совещаний за день», мы скорее испытываем жалость, чем зависть. Как мы допустили такое? Встречи – форма взаимодействия, а мы – социальные существа. Так почему же мы считаем их такими обременительными?
Думаю, ответ прост. Мы часто уделяем много внимания тому, что обсуждаем – документу, обсуждению, сообщению, которое хотим донести. И очень мало – тому, как ведем разговор. Вспомните свое последнее совещание. Сколько времени ушло на то, чтобы продумать, как организовать беседу и поощрить большой вклад каждого? Думаю, не так уж много. Бесчисленное количество раз я видела, как умные люди тратили тяжелые, долгие недели на составление предварительной рассылки, а затем всего несколько свободных минут – часто по дороге на встречу – на то, чтобы извлечь максимум пользы из взаимодействия. Это огромное упущение.
Поэтому данный раздел призван помочь вам применить советы из книги на каждой встрече. Если вы воплотите хотя бы одну или две из этих идей, то снова обретете любовь – независимо от того, ведете ли вы встречу или просто присутствуете на ней.
➨ Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить намерение:
– Цель: Если бы вы могли добиться только одного, что бы это было? Что действительно имеет наибольшее значение?
– Отношение: Отметьте, что для вас самое важное в этой встрече. Именно это определит ваш опыт.
– Предположения: Есть ли у вас какие-то негативные ожидания? Можете ли вы их оспорить?
– Внимание: Учитывая вашу реальную цель, на чем вы хотите сосредоточить свое внимание? Что хотите заметить?
– Подумайте о других участниках. Что бы они ответили на эти вопросы?
➨ Действия: Что конкретно поможет вам воплотить намерения в жизнь? Какие триггеры «когда – то» напомнят о намерениях?
➨ Ментальный контраст: Что способно помешать благополучному исходу? Как сделать так, чтобы все шло по плану?
➨ Мысленная репетиция: Визуализируйте предстоящую встречу, которая прошла бы наилучшим образом. Как выглядит успех?
➨ Петли «разум – тело»: Если вы напряжены, используйте физические петли обратной связи, чтобы помочь мозгу выйти из режима защиты: широко улыбнитесь и глубоко вдохните; расправьте плечи, поднимите голову, твердо поставьте ноги. Попробуйте сделать это в одиночестве или во время приветствия гостей (а также во время самой встречи).
Если вы принимаете участие в планировании, попробуйте следующие действия:
➨ Сделайте встречу немного короче, чем полный час или полчаса, чтобы дать людям время на психологическое восстановление после нее. Не допускайте, чтобы мероприятие длилось дольше девяноста минут без перерыва.
➨ Перечисляйте и представляйте пункты повестки дня в виде вопросов, а не утверждений. Например, «Как мы можем улучшить общение в команде?», а не «Общение в команде».
➨ Выберите место и обустройте пространство так, чтобы оно отражало ваши ожидания от обсуждения. Хотите неформальности? Отодвиньте столы в сторону или хотя бы сядьте рядом, а не напротив друг друга. Хотите оживленной дискуссии? Позаботьтесь о том, чтобы комната была ярко освещена. И так далее.
➨ Поощряйте совместную постановку целей вопросом: «Где мы хотим оказаться к концу этой встречи?» А затем: «Какой способ достижения цели нам подходит больше всего?» Эти вопросы можно задавать, даже если вы не официальный председатель собрания.
➨ Предложите правило «никаких гаджетов». В противном случае люди будут тратить часть драгоценной рабочей памяти на мониторинг уведомлений. Лучше, если они будут сосредоточены только на разговоре. На длинных встречах я просила убрать гаджеты в органайзер. Участники возвращались к ним только в перерывах. Если не получается сделать ничего из этого, хотя бы уберите свои устройства.
➨ Начните с чего-то позитивного, чтобы ввести людей в режим открытий. Это не обязательно должно быть сюсюканье – можно просто попросить аудиторию поделиться недавними успехами. Спросите: «Что пока идет хорошо?» или «Что самое лучшее происходит в вашей части проекта?».
➨ Чтобы ваши высказывания запомнились, проиллюстрируйте их анекдотом или реальным примером из жизни.
➨ При длинных комментариях разбивайте свою мысль на четкие фрагменты, чтобы людям было проще понять, о чем вы говорите. «Есть три вещи, которые меня поражают. Первая… Вторая… Третья…»
➨ Если вам нужно выразить несогласие или беспокойство, помогите другим оставаться в режиме открытия, пока делитесь своим мнением. Для этого используйте технику дружественной обратной связи.
– Скажите, что вам нравится в идее, представленной за столом. Будьте предельно конкретны. Затем продолжите: «Что бы мне понравилось больше, так это…»
– Используйте «да, и…», а не «да, но…». (c) Спросите: «Что должно быть правдой, чтобы это сработало?»
➨ Дайте подсказки, которые подтолкнут людей к необходимым действиям. Если вам нужны три предложения, напишите на флипчарте ориентировочные «1, 2, 3». Спросите: «Если бы у вас было три предложения, какими бы они были?»
Очень здорово быстро прийти к согласию. Но если вы говорите о чем-то важном, а в комнате нет никаких проблем, вы, вероятно, упускаете часть картины. Задайте несколько вопросов, чтобы улучшить мышление группы:
➨ «Если бы нам нужно было найти в этом дыры, где бы они были?»
➨ «Если бы человек X был здесь и критиковал нашу идею, что бы он сказал – и как бы мы его успокоили?»
➨ «Давайте спроецируем ситуацию и предположим, что все пошло не так. Что мы упустили?»
➨ «На кого повлияют наши планы? О чем они будут беспокоиться?»
➨ «Если бы мы играли в адвоката дьявола, какие возражения услышали бы с другой стороны?»
У вас может быть и обратная проблема, когда никто не может прийти к единому мнению. Уменьшите напряжение, сделав следующее:
➨ Проясните, в чем вы можете быть согласны. Это способствует формированию чувства групповой принадлежности и успокаивает инстинктивную реакцию людей на угрозу.
➨ Спросите, можно ли договориться о несогласии по остальным вопросам. Ответ может быть положительным, если ясно, что вы уже согласны с главным.
➨ Если нет, то справедливо оцените основные идеи. Спросите, что должно быть правдой, чтобы каждая из них была лучшей. Примите совместное решение о том, как получить доказательства для проверки.
Если проблема заключается не столько в разногласиях, сколько в недостатке внимания, создайте «парковку» для идей и вопросов, которые всплывают в ходе беседы, но не относятся к главной теме. Это поможет всем почувствовать, что их услышали, и в то же время сфокусирует внимание на реальных приоритетах встречи. Составьте наглядный список на флипчарте, доске или в блокноте.
Если люди раздражаются, помните, что они, вероятно, чувствуют угрозу: исключения, несправедливости, ощущения, что их не ценят, отсутствия автономии, недостаточной компетентности или неопределенности. Если они не выспались или физически истощены, то чувствительность ко всем этим видам «угроз» также будет повышена. Чтобы улучшить ситуацию, спросите себя:
➨ Что именно они делают или говорят? (Просто наблюдайте за фактами).
➨ Что может спровоцировать эти действия – какая их потребность не удовлетворена?
➨ Как уменьшить эту «угрозу», удовлетворить потребность более полно? Например, выразить интерес к их мнению, чтобы показать: вы слышите и уважаете его.
Всегда оставляйте время для подведения итогов: какие ключевые решения были приняты, что было сделано, какие шаги стоит предпринять и какие обязанности возьмет на себя каждый из участников. Если есть возможность, закончите встречу на позитиве. Например, попросите присутствующих назвать одну вещь, которая их заинтересовала или вдохновила на встрече, и что они обязуются сделать и в какие сроки.
И последнее замечание. Многие люди говорят, что ненавидят собрания, потому что их слишком много. Если вам это знакомо, подумайте о том, чтобы взять пример с Наяна, финансового директора банка, с которым мы познакомились в главе 12. Внимательно изучив свое расписание, он обнаружил, что там запланировано не менее сорока двух регулярных, повторяющихся встреч. Чтобы сократить их количество, мы применили некоторые концепции из главы 6.
Во-первых, Наян задумался о своих приоритетах в работе на ближайший год. Быстро выяснилось, что многие встречи не были с ними связаны; они оказались наследием прошлых обязательств. От таких совещаний Наян стал отстраняться, рассылая серию «позитивных “нет”». Когда он посещал действительно важные собрания, то всегда анализировал: действительно ли его присутствие здесь необходимо? Или кто-то младший мог бы заменить его и приемлемо выполнить необходимые обязанности? В результате Наян ходил только на те встречи, где важен был именно его вклад. Так он дал возможность проявиться молодым коллегам и высвободил себе время на жизнь.