Иногда сложный момент уже прошел – трудное совещание закончилось, сомнительное решение принято. Но мы не можем избавиться от раздражения или досады на случившееся. Дуемся на человека, который нас обидел, или на несправедливость ситуации. Возможно, предаемся фантазиям об искуплении или мести. Или просто постоянно переживаем о том, что лучше бы мы этого не делали.
Хотя размышлять о произошедшем нормально и полезно, навязчивые мысли не приносят никакой пользы. Они отнимают драгоценные минуты дня и создают негативное настроение, которое мешает оставаться на высоте. Поэтому полезно знать о методах, которые помогут восстановиться и двигаться вперед после неудач.
На протяжении всей книги я рассказываю о том, что наше осознанное восприятие мира всегда неполно, поскольку автоматическая система отфильтровывает «неважную» информацию еще до того, как мы осознаем ее существование. Именно поэтому перед каждым важным делом полезно ставить намерения. Это подсказка для мозга, что заслуживает сознательного внимания. Но если день все равно окажется неприятным, мы способны изменить свою интерпретацию реальности и постфактум с техникой, которую ученые называют переоценкой.
Переоценка включает изучение альтернативных объяснений того, что мы наблюдали. Возможно, у нас просто нет полной картины произошедшего. Звучит просто, но исследования многих психологов и нейробиологов показали, что это одна из самых мощных практик для повышения эмоциональной устойчивости.
Техника переоценки не только снижает интенсивность защитной реакции, когда дела идут не так, как хотелось бы. Как показали исследования, она помогает вам не растеряться. Переоцените неприятный опыт на работе, и вам будет легче справиться с ударами в следующий раз, когда произойдет нечто подобное[233]. Более того, было установлено: люди, которые используют переоценку, обладают большей долгосрочной эмоциональной стабильностью, навыками межличностного общения и психологическим благополучием[234]. Переоценка даже связана с улучшением рабочей памяти и навыков рассуждения, вероятно, потому что переключение между различными перспективами помогает нам развивать умственную ловкость[235]. Так как же это делается? В экспериментах добровольцев часто учат прикреплять альтернативные истории к негативной картине. Например, они рассматривают возможность того, что фотография плачущих женщин у церкви представляет собой свадьбу, а не похороны, и люди проливают слезы от счастья, а не от горя[236].
В реальной жизни нам обычно требуется немного больше помощи. Если ситуация уже вызвала негативную реакцию, очень маловероятно, что мы видим ее объективно. Негативные эмоции имеют свойство размывать важные детали в нашей памяти (как я уже говорила в главе 14). Поэтому, исходя из своего опыта, я предлагаю следующие три шага, чтобы в полной мере воспользоваться силой переоценки:
➨ Шаг 1: Перечислите «истинные факты». Вы уже хорошо знаете этот шаг, потому что он также был основополагающим в технике «хороший человек, плохие обстоятельства» для работы с трудным поведением других людей (глава 9). Вы помните, что «истинные факты» – это то, что вы действительно знаете наверняка. В этой главе мы говорим о ситуации, а не о другом человеке, но совет аналогичен: как только вы уловите категоричный тон, значит, перешли на территорию интерпретации, а не фактов. Например, вашу работу оценили не так высоко, как вы ожидали. Легко сказать: «Меня обделили» или «Они не признают мой вклад». Так ли это? Может быть, да, а может, и нет. Что вы знаете наверняка, так это примерно следующее: «Я ожидал, что меня оценят на 5, а меня оценили на 4». Это сухо – но факт. Он помогает снять напряжение с ситуации.
➨ Шаг 2: Выделите предположения, которые вы делаете. Теперь у вас есть возможность подумать о своей интерпретации этих событий. Запишите ряд утверждений, которые начинаются со слов «Я предполагаю…».
Например: «Я предполагаю, что моя работа была эквивалентна оценке 5, и они не признали этого», «Я предполагаю, что они пытаются сбить с меня спесь. Я предполагаю, что это, вероятно, расплата за то, что я проигнорировал их совет закрыть мой любимый проект». В общем, вы поняли. Фокус в том, чтобы проверить свои предположения относительно всех аспектов ситуации: причин, результата, себя и всех, кто в ней участвует.
➨ Шаг 3: Создайте альтернативные интерпретации. Внимательно изучите свои предположения и переверните с ног на голову самые серьезные из них. Возможно, вам поможет знание того, что они, скорее всего, будут личными, повсеместными или постоянными. То есть вы принимаете что-то очень близко к сердцу, предполагаете, что проблема имеет масштабные последствия, или что они будут длиться долго (или вечно). Для каждого предположения спросите себя:
– Что, если это предположение неверно? Например, проблема не личная, повсеместная или постоянная?
– Как можно по-другому взглянуть на ситуацию? Что еще может происходить? Не отказывайтесь от любых, даже неправдоподобных идей.
– Какие доказательства могут подтвердить эти альтернативные интерпретации?
Существует два основных подхода к генерированию альтернативных перспектив на третьем этапе. Первый – свести к минимуму негативную интерпретацию: «Я считаю, что это признак того, что я не в любимчиках. Однако разговор с глазу на глаз с моим оценщиком был очень позитивным». Такой подход стабилизирует негативный эмоциональный настрой. Исследуйте позитивные интерпретации, что, как показывают эксперименты с оценкой, улучшает настроение[237]. Например: «Им нравится то, что я делаю. Но они хотят дать мне понять, что не стоит игнорировать советы опытных коллег и что мне нужно больше сотрудничать. Они дают мне возможность научиться». Возможно, вы обнаружите, что, по крайней мере, часть из этого может быть правдой.
Переоценка на самом деле меняет то, как люди переживают и запоминают сложную ситуацию. Такие ученые, как Кевин Очснер из Колумбийского университета и Джеймс Гросс из Стэнфорда, два самых влиятельных мыслителя в области психологии, показали, что, когда люди связывают с неприятностью более позитивную историю, в мозге активизируются схемы выживания[238]. Другая точка зрения меняет нашу нейрологическую реакцию на первоначальную неприятную ситуацию, и делает эмоциональный опыт действительно другим.
Переоценка стала важным инструментом для Бартека, когда он преодолевал череду неудачных дней во время Олимпийских игр: «Я делал всевозможные негативные предположения, воспринимая все как мрак, но потом понял, что нахожусь в своего рода мозговой панике. Мне нужно было увидеть факты и перестать слишком форсировать события. Поэтому я научился спрашивать себя: “Что я действительно знаю наверняка?” и “Что я предполагаю?” всякий раз, когда не мог перестать волноваться». Эти вопросы показали ему, что он делал одно большое «постоянное» предположение: будто его злополучные решения необратимы. Когда он заставил себя думать по-другому, то увидел: это не так. «На самом деле мы смогли сократить масштабы быстрее, чем я ожидал, и в итоге бизнес пошел в гору».
Бартек говорит, что благодаря использованию методов переоценки он стал более устойчивым к изменениям в жизни: «Теперь я чувствую себя гораздо более стабильным, когда дела идут в гору или вниз». Именно об этом говорит исследование Очснера и Гросса: чем больше мы учимся переоценивать сложные ситуации, тем легче нам сохранять спокойствие, когда все идет не так. А это очень полезная способность.
Бартек с облегчением осознал, что может отменить свое решение и сократить масштабы деятельности, но для этого ему нужно было преодолеть еще один психологический барьер: распрощаться с деньгами, которые он уже потратил на расширение мощностей. Он знал, что необходимо двигаться дальше, но возникала надежда, что дела еще пойдут на поправку. Ему было не так-то просто отпустить ситуацию. По его словам, «решение о сокращении масштабов было очень трудным, потому что мы так много вложили. Я так много вложил».
И это касается не только Бартека. Любому из нас трудно отказаться от чего-либо, куда вложены большие затраты времени, сил и денег. Вы поймете это, если когда-нибудь решите продолжить просмотр ужасного фильма, сказав себе: «Я уже заплатил за билет» или «Я уже уделил ему полчаса». Несмотря на то что вы стали бы счастливее, если бы вышли и избавили себя от еще одного часа скуки. В профессиональном плане, возможно, у вас есть неблагополучный проект (или отношения), который вы уже давно пытаетесь переломить. Вы чувствуете, что жизнь станет лучше, если вы изящно завершите дело, но не хотите бросать его, потому что уже потратили много сил. Синдром упущенной выгоды – вот как называют такое явление экономисты. Мы боремся с перспективой потерять прошлые невозвратные затраты, даже если получим больше, когда изменим курс[239].
Итак, предположим, что вы имеете дело с ситуацией, которая складывается не лучшим образом. Возможно, это результат ранее принятого вами решения. Стоит ли продолжать в том же духе или сменить курс и двигаться дальше? Инвестиционные аналитики и ученые-бихевиористы единодушны в ответе. Если коротко, то вам следует:
➨ Представить, что вы начинаете все с чистого листа, как будто не было прошлых событий и затрат.
➨ Подумать, каковы вероятные будущие затраты и выгоды от дальнейшего инвестирования времени, усилий или денег в этой ситуации.
➨ Просчитать, каковы последствия от выхода из этой ситуации?
➨ Сравнить эти два варианта и спросить себя: стоит ли остаться или лучше уйти?
Сравнивая плюсы и минусы, вы можете учесть любые репутационные издержки или издержки, связанные с отношениями, которые могут быть связаны с отказом от обязательств. Но не стоит игнорировать прошлые инвестиции времени, усилий или денег. Пока вы живете в мире, где время движется вперед, а не назад, их уже не вернуть.
Если это все еще кажется нелогичным, психологи обнаружили, что люди лучше соображают, если сосредоточатся на выгодах движения вперед[240].
Для Бартека это означало, что ему было непросто не думать о злополучных деньгах, которые он потратил на аренду дополнительных грузовиков и покупку овощей, а также на ущербе, нанесенном его гордости. Но отказ от лишних производственных мощностей должен был принести огромную пользу: прекратить ежедневные потери пятизначных сумм, поднять моральный дух и производительность. И как только он подумал об этом, мысль об отмене прежнего решения стала гораздо приятнее.
Наконец, бывают ситуации, где нет явной финансовой выгоды от сокращения потерь. В таком случае полезно рассматривать ошибки как полезные эксперименты, которые принесут дивиденды в виде жизненного опыта. Это даст вам очевидную выгоду в будущем: ценные знания о том, как действовать в подобных ситуациях, если они возникнут снова.
Мы часто зависим от людей, над которыми не имеем никакого контроля, будь то виртуальная команда в крупной организации или одинокий предприниматель с некомпетентным поставщиком. Очень тяжело, когда они подводят. Очевидно, что теперь у вас есть полный набор инструментов для того, чтобы сохранять хладнокровие, двигаться дальше и справляться с неоднозначностью. То есть сохранять позитивный настрой, когда вы зависите от необязательных людей или чужих планов. Но инструменты из последних двух глав пригодятся и во время разговора с человеком, который облажался. Они повысят вероятность того, что вы оба найдете приемлемый способ решить создавшуюся проблему.
Однако сначала позвольте мне воспользоваться советами из части III. Часто бывает так, что человек, который сделал что-то не то, чувствует себя смущенным, обеспокоенным и враждебно относится к окружающим. А это значит, что он находится в защитном режиме. Его сознательная система – та, что отвечает за рассуждения, самоконтроль и планирование, – не функционирует должным образом. Вы можете считать, что он заслуживает чувствовать себя еще хуже, чем сейчас. Но это не поможет, если вам нужно разумное сотрудничество. Итак, вот три способа вывести человека из оборонительного режима – или, по крайней мере, не подталкивать его еще глубже, – если вам нужно найти компромисс:
➨ Признайте его чувства. Это не значит, что вы не должны быть раздражены или расстроены. Но покажите, что понимаете: ваш оппонент не хотел создавать проблем.
➨ Предположите, что «человек хороший, а обстоятельства плохие». Говорите о действиях, которые были предприняты, а не критикуйте характер или моральные качества собеседника. Например, скажите: «Вы второй раз опоздали на три дня», а не «Вы всегда опаздываете, вы ужасный человек». (Здесь также могут пригодиться советы из главы 9 о том, как поднимать сложные вопросы)
➨ Сосредоточьтесь на поиске решений, а не на обвинениях. Критика – верный способ вызвать глубокую защитную реакцию. Поэтому, если вам нужно разрешить ситуацию прямо сейчас, лучшей стратегией на ближайшее время станет фокус на поиске решений.
Вооружившись таким отношением, вы сможете использовать советы по повышению устойчивости, приведенные в предыдущих главах, чтобы помочь всем двигаться вперед.
Джордж – генеральный директор крупной компании, производящей одежду под частной маркой. Он применяет такой подход, когда имеет дело с чужими ошибками. Однажды он обнаружил давнее мошенничество в ресторане для персонала. За несколько месяцев были украдены десятки тысяч долларов. Это огромное нарушение доверия в компании с дружелюбной культурой. Все старшие коллеги Джорджа были расстроены. После того как с преступником разобрались, некоторые руководители направили свой гнев на финансовую команду. «Мошенничество должно было быть обнаружено гораздо раньше, во время аудиторских проверок, – говорит Джордж. – Один из моих коллег не мог прекратить обвинения. Он постоянно восклицал: “Почему вы не сделали то или это?” Вопросы были не совсем корректными и не помогали понять, что делать дальше. Единственное решение, к которому пришли люди, – закрыть кафетерий навсегда». Это классический пример черно-белого мышления, которое происходит, когда мозг людей находится в режиме защиты, а их преднамеренная система не задействована в полной мере. К счастью, Джордж знал немного о том, как мозг людей реагирует на угрозу Он понимал, что нет смысла пытаться разрешить ситуацию таким образом.
Джордж объявил перерыв и принял другую стратегию. Он применил несколько советов из этой части книги, начиная с дистанцирования. «Когда мне лично приходится иметь дело с трудными вещами, я люблю посмотреть на них со стороны, – говорит он. – Я представляю ситуацию, когда кто-то другой сидит в кресле генерального директора, и спрашиваю себя, что бы я ему посоветовал. Поэтому я призываю своих сотрудников тоже поиграть в такую игру. Я спрашиваю их: “Что мы сочтем важным, когда будем вспоминать об этом через пять лет?”»
Затем Джордж призвал их забыть о невозвратных затратах: «Я часто говорю: “Мы там, где мы есть”, когда случается что-то плохое. Нужно перестать оглядываться назад и винить себя, вместо этого смотреть вперед. Я напомнил, что когда-то в прошлом случались те или иные неприятности, с которыми мы справились. Мы более стойкие, чем нам кажется».
Когда коллеги успокоились, Джордж задал им еще один полезный вопрос: «Что мы можем извлечь из этого?» и «Что мы должны сделать в результате?» Наконец, когда они были готовы приступить к детальному решению проблемы, он воспользовался советом из главы 13: сформулировал задачу с помощью позитивного вопроса, чтобы помочь остальным продуктивно мыслить. «Какой идеальный результат мы хотим создать? Эти вопросы заставили нас значительно повысить уровень управления рисками, – говорит Джордж, – настолько, что мы продолжили работу над тем, чтобы подобная проблема никогда не повторилась».
Поэтому в следующий раз, когда вы столкнетесь с кризисом, попробуйте задать подобные вопросы. Они снизят уровень тревоги всех участников и помогут найти здравое решение:
➨ Дистанцирование: «Что мы скажем об этой ситуации через год?»
➨ Вознаграждающие вопросы: «Когда мы решали проблемы в прошлом, что сработало хорошо?» Или: «Чему мы можем научиться в этой ситуации?» Или: «Что действительно важно сейчас?»
➨ Позитивная постановка задачи: «Отбросьте на время текущую ситуацию. Каков наш идеальный результат?» и «Какой первый шаг лучше всего сделать прямо сейчас?»
Двигаясь дальше
Чтобы отработать техники из этой главы, выберите недавнее негативное событие, которое до сих пор раздражает или расстраивает вас.
➨ Оцените ситуацию заново. Каковы истинные факты? Что вы предполагаете? Как по-другому можно объяснить случившееся и чем подтвердить эту альтернативную интерпретацию?
➨ Откажитесь от невозвратных затрат. В ситуации, которая не улучшается, несмотря на ваши усилия, игнорируйте невозвратные издержки и рассматривайте только будущие затраты и выгоды. В выгоды от ухода включите то, что вы извлекли из неприятного опыта.
➨ Найдите выход из ситуации, когда кто-то оплошал. Старайтесь не загонять человека еще глубже в режим защиты: признайте, что он, возможно, не хотел облажаться; говорите о его действиях, а не о характере; сосредоточьтесь на решениях, а не на обвинениях (пока что). Используйте техники дистанцирования и поощрительные вопросы (из главы 17), чтобы снизить уровень стресса. Затем отталкивайтесь от идеального результата, к которому вы оба стремитесь, используя технику позитивного фрейминга (из главы 13). Так все участники смогут решать проблему, находясь в режиме открытий.