Чаще всего нужно сделать нечто большее, чем просто убедиться, что мир услышал и оценил наши мысли. Мы хотим, побудить других людей действительно что-то сделать – оказать нам помощь, уделить свое время или изменить подход к работе.
И это не так уж мало. Люди предпочитают следовать проторенному пути и повторять прошлое поведение. Более того, что-то новое вызывает у нас даже некоторую неуверенность в результате. А поскольку неуверенность забирает ресурсы мозга, он предпочитает ее избегать.
Вот почему статус-кво бывает трудно изменить. Именно поэтому ваши коллеги могут ответить «да» на просьбу из лучших побуждений, но не выполнить ее, когда помешают старые шаблоны. Как говорит Эмма, наш иконоборческий учитель: «В моей школе большинство сотрудников преподают одним и тем же способом в течение долгого времени. Они хороши в своем деле. Так что не очевидно, почему им стоит пробовать что-то другое».
Но если бы мы знали, как людям приятно выполнить наши просьбы или приступить к необычному занятию, то новое стало бы более привлекательным для них. А значит, мы скорее получили бы от них то, что хотим или в чем нуждаемся. Приемы из предыдущей главы помогут вам обратить внимание окружающих на свое предложение. А в этой главе поговорим о том, как побудить собеседника не только слушать, но и действовать.
В своем исследовании гарвардский психолог Эллен Лангер проверяла три различных способа убедить людей сделать простую вещь: пропустить кого-то вперед в очереди к ксероксу[194]. Она попросила человека, который не хотел ждать, сказать одно из этих трех предложений:
➨ «Извините, у меня всего пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?». Услышав это, 60 % людей любезно согласились пропустить его первым.
➨ «Извините, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что спешу?». На этот раз 94 % согласились. Добавление причины означало, что почти все ответили «да» – довольно значительное изменение. Возможно, люди закатывали глаза, но, скорее всего, испытывали некоторое сочувствие к просящему. Мы все были на его месте.
➨ Самое удивительное произошло, когда было использовано третье предложение: «Извините, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать несколько копий?» На этот раз «причина» была бессмысленной тавтологией, но 93 %, то есть примерно та же доля, все равно согласились. Сигнал о том, что причина есть – даже если она не очень убедительная, – оказался достаточным, чтобы просьба стала приемлемой.
Что это значит для вас? Когда вы просите людей что-то сделать, то, скорее всего, получите больше согласия, если вкратце объясните причину, а не просто заявите о своем желании. Кто-то скажет, что это очевидно. Однако я заметила, что люди часто обращаются с просьбами к коллегам – например, забронировать комнату для переговоров – без каких-либо объяснений. В конце концов, если бронирование комнат входит в должностные обязанности человека, зачем называть причину? Но если потратить пять секунд на то, чтобы сказать: «Это важная для нас встреча на данном этапе проекта», то просьба тут же будет воспринята как приглашение к командной работе, а не как приказ. По сути, вы поможете коллегам оставаться в режиме открытий и продемонстрируете большее уважение, которого жаждет каждый. Поэтому, обращаясь каждый день с простыми просьбами, не забывайте уделить пару секунд контексту, а не лаять так, будто делаете заказ в ресторане быстрого питания.
Мы уже знаем, что мозг предпочитает короткие пути. Поэтому, когда на столе лежит понятный и наполовину разумный вариант, люди, скорее всего, выберут его. Как мы уже сказали в главе 12, этот феномен известен ученым-бихевиористам как предубеждение по умолчанию. Когда вы сами принимаете решения, то должны быть уверены, что выбираете тот или иной вариант не потому, что он легкий. А теперь перевернем такую рекомендацию: если у вас есть хорошая идея, которую вы хотите предложить коллегам, сделайте так, чтобы выполнить ее было как можно легче.
Эта концепция получила широкое распространение благодаря книге Ричарда Талера и Касса Санштейна «Подталкивание». Авторы показали, как можно подтолкнуть людей к более здоровому и разумному поведению, если упростить выбор направления действий[195]. Они приводят один из известных примеров, который связан с показателями согласия на донорство органов. В странах, где по умолчанию предлагается пожертвовать свои органы после смерти, показатели донорства превышают 90 %. То есть людям нужно принять сознательное решение отказаться от изначального предложения, а это намного сложнее. В странах, где подобное согласие не предполагается, показатели обычно ниже 30 %[196].
Как отмечают Талер и Санстейн, такое подталкивание не равно лишению людей права выбора. Бывают случаи, когда важно дать людям возможность самим принять решение. Особенно если вы хотите, чтобы они стали более привержены к сложной идее. Но если вы знаете, что ваше предложение сэкономит людям время, то можете придать мощный импульс своей убедительности. Вот три способа это сделать: устраните барьер, сделайте первое конкретное предложение и дайте визуальные подсказки.
Если вы знаете, чего хотите от людей, спросите себя:
➨ Что может помешать им сделать то, что вы хотите? Как помочь им устранить эту проблему или решить ее самостоятельно?
➨ Можете ли вы сделать так, чтобы желаемый результат стал для них вариантом «от вас почти ничего не потребуется»?
Мо – опытный специалист по продажам. Он отвечает за работу на Ближнем Востоке и в Северной Африке в компании, которая занимается хранением данных. «Первое, что я узнал из науки о поведении – важно задавать открытые вопросы, а не закрытые, – говорит он. – Однако после того как вы поговорили с клиентом, и он заинтересовался вашим предложением, используйте технику “предположительного закрытия”. Для этого нужно задать закрытый вопрос, например: ”Будете оплачивать дебетовой или кредитной картой?”, вместо открытого: ”Что бы вы хотели сделать сейчас?”»
Предлагая два варианта, которые предполагают покупку товара, Мо облегчает клиенту задачу по завершению продажи, а не заставляет его мучиться над решением о покупке. По его словам, когда продавцы используют такой подход, сделка происходит в 75 % случаев. Если же они его не используют, то закрывают продажу лишь в четверти случаев.
Хотя вы, возможно, работаете совсем в другой сфере. Тем не менее применяйте такой способ в своем деле. Хитрость заключается в том, чтобы подумать, что мешает людям сделать то, к чему вы их склоняете, а затем проактивно устранить эти препятствия. Ваша цель – уменьшить количество усилий с их стороны. Например, позаботьтесь о том, чтобы в зале заседаний стояли бутылки с водой. Тогда сотрудники не станут надолго отлучаться[197].
В некоторых ситуациях хорошо работает вариант «минимум». Например, вы пишете отчет, на который хотите получить комментарии от коллег. Обычно готовый документ просто рассылают по почте с припиской: «Дайте знать, если вас все устраивает». Бывает, что сотрудники приходят с замечаниями в последнюю минуту перед сдачей, и работа затягивается. Чтобы облегчить жизнь себе и коллегам, добавьте в свое сообщение фразу вроде: «Если сегодня до конца рабочего дня я не получу ваших предложений, то буду считать, что вы со всем согласны». Таким образом вы не лишаете людей возможности внести свой вклад; вы просто облегчаете им задачу.
Можете ли вы предложить практическое, конкретное решение до того, как это сделает кто-то другой? Если да, то вы, скорее всего, существенно повлияете на исход последующих обсуждений. Пусть в итоге люди не выберут вашу идею в качестве удобного варианта по умолчанию, ваша идея станет точкой опоры в сознании людей, якорным предложением. Как я уже объясняла в главе 12, оно подсознательно влияет на их выбор – даже если якорь явно неправильный или неактуальный.
Например, в эксперименте одну группу добровольцев спросили, умер ли Махатма Ганди «до или после 9 лет», а другую – «до или после 140 лет». Такого несуразного вопроса было достаточно, чтобы в сознании участников закрепились числа 9 или 140. Затем всех попросили угадать реальный возраст смерти Ганди. Первая группа предположила, что он умер в возрасте 50 лет, а вторая – в возрасте 67 лет. Так якорное число 9 повлияло на то, что испытуемые незаметно для себя снизили итоговое число. А те, у кого отложилось в памяти 140, наоборот, дали более высокий результат[198].
Мощное влияние первого предложения полезно понимать не только в значимых переговорах о бюджете, зарплате и разделении домашней работы, – но и в ежедневном общении, когда мы устанавливаем сроки и назначаем встречи.
Например, если мы хотим предложить коллеге или клиенту встречу за обедом, то обычно спрашиваем: «Не хотите ли пообедать?» Но, учитывая предубеждение по умолчанию и якорение, вы можете сделать более конкретное предложение. Например: «Не хотели бы вы пообедать, возможно, в среду на следующей неделе? Через дорогу есть отличная новая пиццерия». Возможно, ваш потенциальный собеседник не захочет делать именно то, что вы предлагаете. Но вы уже закрепили его мысль о свидании в ближайшем будущем в удобном месте, поэтому любые контрпредложения он будет отражать. Я обнаружила, что конкретное указание места и времени значительно сокращает количество переписки по электронной почте. Люди часто благодарны за то, что им не нужно самим думать об этом.
Если вы обсуждаете с кем-то цифры – договариваетесь о зарплате или заключаете сделку с клиентом, – укажите диапазон, чтобы представить два варианта цен. В недавнем исследовании такого рода тандемного якорения профессора Колумбийской школы бизнеса обнаружили, что продавцы, которые хотели получить за подержанный автомобиль 7200$, добивались лучших сделок, когда говорили покупателям: «Я хочу за свою машину от 7200$ до 7600$», а не «Я хочу 7200$ за машину». Предоставление такого скромного диапазона, включающего более высокую (но все же приемлемую) конечную цифру сработало лучше, чем предложение необоснованно высокой начальной цены. И что интересно, продавцы с диапазоном цен воспринимались не высокомерными, а гибкими[199].
Благотворительные организации используют форму тандемного якорения, когда дают вам рекомендации по «предлагаемым пожертвованиям». Часто они предлагают стандартные варианты 100$, 50$, 30$ и «другое». Они знают, что в этом случае получат больше пожертвований, чем если бы предложили варианты 50$, 30$, 10$ и «другое». Диапазон 30-100$, скорее всего, приведет к пожертвованию в 30$, чем разбег в 10–50$. Несмотря на то, что 30$ содержится в обоих вариантах.
Поэтому:
➨ В ходе любого обмена мнениями, где необходимо принять совместное решение, сделайте конкретное предложение как можно раньше. Чтобы не показаться слишком назойливым, сформулируйте его с помощью слова «возможно» или проявите гибкость: «Если это вам не подходит, дайте мне знать, что вы предпочитаете». Вы все равно сможете повлиять на результат.
➨ Когда вы говорите о цифрах, попробуйте назвать диапазон, который охватывает желаемый результат и еще лучший (но все равно разумный).
Визуальные подсказки – более тонкий способ подтолкнуть людей к желаемому поведению. Например, на эскалаторах во многих крупных городах мира существует правило: люди стоят справа, а те, кто спешит, может подняться с левой стороны (в некоторых городах все наоборот, но с той же идеей разделения быстрых и медленных полос). Однако гости этих городов часто не знают об этом, что приводит к разочарованию пассажиров и удивлению туристов. Недавно на местной станции я заметила: на некоторых эскалаторах с правой стороны каждой ступеньки напечатаны изображения двух ног. Картинка намекает на то, что ожидает от посетителей. И она прекрасно работает, снижая напряжение вокруг.
Как можете применить это в своем общении? Вот несколько примеров:
➨ Используйте визуальные подсказки (стрелки, графики, фотографии), чтобы привлечь внимание людей к тому, чем вы хотели их заинтересовать.
➨ Сделайте визуальную компоновку вашего материала такой, чтобы она подсказывала, какого рода реакцию вы хотели бы получить от аудитории.
Предположим, вы намерены попросить коллег поделиться своими идеями по улучшению рабочего пространства. Если спросите открыто, то, скорее всего, получите от нуля до одной идеи на человека. Но если дадите людям бланк с тремя пронумерованными полями, то с большей вероятностью получите три идеи (или хотя бы одну–две) от каждого. Только будьте благоразумны в использовании этого метода; исследования показывают, что он работает, если ваша просьба разумна. Поэтому размещайте сорок квадратиков на бланке, только если вы уверены, что воодушевите людей, а не отпугнете их. Ваша просьба должна быть разумной. В одном эксперименте часть добровольцев попросили вспомнить 12 случаев, когда они проявили настойчивость, а затем оценить в себе уровень этого качества. Другой группе предложили то же самое, но сократили количество случаев до шести. В результате участники в первой группе посчитали себя менее настойчивыми, чем во второй – им сложно было привести так много примеров[200].
На подсознательном уровне большинство людей неохотно воспринимают неизвестное. Мозг тратит много ресурсов на обработку новой информации. Поэтому автоматическая система придает большее значение привычному, нежели неопределенным будущим выгодам. Вот почему мы оттягиваем выполнение задачи, которая требует немедленных усилий, но приносит неопределенные дивиденды в будущем – например, откладывать деньги на пенсию или написать сложное письмо. По той же причине коллегам нелегко сделать что-то иначе. Им сложно оценить, окажется ли полезным ваше предложение, не будет ли оно неприятным или тяжелым. Даже если речь идет о сравнительно небольшом изменении в поведении, например внедрить еженедельную рассылку новостей.
Однако у вас будет больше шансов побудить коллег к сотрудничеству, если покажете им очевидные, яркие и личностно значимые выгоды. Как только они поймут пользу взаимодействия, то перейдут в режим открытия и станут более восприимчивыми к новым идеям. Лучший способ подтвердить это – показать на реальных примерах, что они получат, когда скажут «да» вашей просьбе.
Новые педагогические предложения Эммы показались ее коллегам довольно абстрактными. Фраза «Мыслители, а не исполнители» была запоминающейся, поэтому прошла через их спам-фильтр. Но ее значение оставалось неясным. Поэтому Эмма сделала несколько вещей, чтобы преимущества ее предложения стали более очевидными.
Во-первых, она попросила тех учителей, которые отнеслись к новшествам более благосклонно, рассказать о том, как ученики выполняли самостоятельные проекты и становились более сконцентрированными и вовлеченными в учебный процесс. Затем Эмма пригласила коллег на свое занятие, где демонстрировала новые методы преподавания. Учителя увидели, что Эмма больше спрашивала и меньше рассказывала, и какое благотворное влияние это оказало на детей.
Эмма помогла своим коллегам осознать, насколько полезно пробовать что-то новое. Но она подумала и о том, как сделать их усилия менее обременительными. Эмма понимала: коллегам не нравилась мысль о том, что их эксперименты с новыми методиками будут оценивать. Она угрожала их чувству компетентности (в главе 9 мы говорили, что это один из распространенных триггеров). Но обратная связи необходима. Поэтому после демонстрационных занятий Эмма предложила коллегам поделиться с ней конструктивными наблюдениями. В ходе обсуждений она доказала, что размышления над ситуацией могут быть интересным и даже приятным опытом обучения, что помогло коллегам сфокусироваться не на собственных опасениях, а на преимуществах.
Поэтому, когда вы просите коллег попробовать что-то новое:
➨ Расскажите о том, что хорошего в вашей просьбе для них. Приведите конкретный пример обоюдной пользы. Если возможно, продемонстрируйте его.
➨ Активно устраняйте любые потенциальные «угрозы». Поставьте себя на место другого человека и подумайте, что его может беспокоить. Возникают ли в связи с вашей просьбой какие-либо потенциальные угрозы, например, его чувству автономности или компетентности, которые заставят человека перейти в защитный режим? Если позволяет ситуация, то прямо спросите коллегу об этом. Как вы развеете эти опасения?
«Чтобы внедрить новое в моей школе, нужно сменить не одного человека, а весь коллектив», – сказала мне Эмма. Она бы потратила вечность на то, чтобы убедить в верности своих методов каждого учителя по отдельности. И уж тем более не смогла бы пригласить их всех понаблюдать за ее уроками. Кроме того, ученики-подростки сочли бы полным отстоем толпу учителей на занятии в конце класса.
Поэтому Эмма решила сосредоточить свои первоначальные усилия на небольшой группе. В комитет вошли по одному уважаемому представителю с каждой кафедры: математики, естественных наук, истории и так далее. Именно этих людей она приглашала на свои демонстрационные занятия, чтобы превратить их в сторонников и амбассадоров своего подхода. Эмма пользовалась авторитетом на своем факультете английского языка, но понимала, что он не распространяется на всех подряд. Поэтому привлекала по одному человеку с каждого факультета. Так у каждого педагога появился коллега, который разделял идеи Эммы и распространял их среди ближайшего окружения.
Это позволило использовать силу так называемого социального доказательства. Мы уже знаем, что человек воспринимает социальные сигналы от группы, к которой принадлежит, как заслуживающие доверия. Другими словами, если похожие на нас люди поддерживают какую-либо идею, мы тоже склонны это поддержать. Так, австралийские исследователи обнаружили, что испытуемые больше смеялись над телевизионной комедией, когда думали, что в роли хохотунов выступают такие же люди, как они сами[201]. А когда исследователи из Гарварда и Йеля поговорили с 15 сотнями взрослых людей об аргументах за и против вакцинации от ВПЧ, они обнаружили, что участники гораздо охотнее соглашались с медиками, которые тонко сигнализировали, что придерживаются схожих политических взглядов[202]. Итог: когда мы пытаемся убедить собеседника в чем-то, полезно подчеркнуть, что другие в его «племени» уже считают эту идею потрясающей.
Чтобы использовать социальное доказательство при обращении с просьбами, попробуйте применить следующие подходы:
➨ «Кто-то вроде вас уже сказал “да”». Расскажите коллегам, что один или несколько их коллег уже согласились на то, о чем вы просите. (И – кхм – убедитесь, что это правда)
➨ Нанимайте влиятельных лиц. Если вы пытаетесь охватить группу людей, привлекайте к сотрудничеству влиятельных членов группы, чтобы вы могли сказать: «Такие люди, как они, согласны». Здесь я не обязательно имею в виду влияние в смысле старшинства. Ищите:
– Экспертов: людей, которые пользуются большим уважением за свои знания или навыки.
– Хабов: тех, кто любит быть в кругу друзей, в центре внимания.
– Привратников: тех, кто контролирует важные ресурсы или процессы.
Грег, наш предприниматель, всегда рассказывает об инвесторах, которых он уже привлек. Он делает это с их разрешения и точно знает: упоминание других фамилий помогает привлечь больше сторонников. «В кругу себе подобных люди чувствуют себя уверенными, – говорит он. – И я всегда прилагаю дополнительные усилия, чтобы привлечь идейных лидеров и лидеров с большими связями. Если я смогу убедить их вложить деньги в финансирование, они расскажут о нем своим друзьям, а друзья захотят последовать за ними».
К своим проектам мы испытываем привязанность. Вы, наверное, догадались, что это чувство возникает по отношению к любым вещам, в создании которых мы принимали участие. Обратимся к исследованию психолога Эллен Лангер (с ней мы познакомились ранее в этой главе, в очереди к ксероксу). В ходе своего знаменитого эксперимента она продала группе офисных работников по лотерейному билету за 1 доллар[203]. Половине из них вручили случайные билеты наугад, а другой половине позволили выбрать номер. Через несколько дней, перед розыгрышем, испытуемых попросили вернуть билеты по выбранной ими цене. И тут вступил в действие эффект «собственности», о котором я говорил в главе 12. Люди переоценивают вещи, которыми они уже владеют, даже если с ними не связано сентиментальных воспоминаний. Так, люди, получившие случайные билеты, хотели получить за них 2 доллара. А те, кто выбирал номер сам, просили уже 8 долларов за возврат.
Другие исследования обнаружили аналогичный эффект в реальной жизни. Например, когда администраторы двух британских врачебных кабинетов попросили пациентов лично написать время и дату приема на карточке, а не просто вручали заполненное напоминание, то число пропущенных встреч уменьшилось на 18 %. Если же запись проходила по телефону, то людей просили повторить дату и время вслух. Это уменьшило пропуски приемов еще на 3,5 %. А когда в клиниках добавили социальное доказательство: плакаты с надписью вроде «В прошлом месяце 99 % горожан пришли в назначенное время», то число отмен уменьшилось на треть[204].
Почему люди больше ценят то, в чем они участвовали или чему способствовали, даже если их вклад был минимальным? Отчасти это связано с важностью самостоятельности как мотивирующей силы. Участие дает людям возможность контролировать ситуацию.
Такой же эффект наблюдается и в общении. Кажется достаточным просто говорить людям о своих ожиданиях. Но только в случае, если ставки невелики. Когда же наши идеи требуют реальной поддержки и веры со стороны, не нужно навязывать требования другим людям. Иначе они с меньшей вероятностью отнесутся к нам позитивно и поддержат, чем если мы позволим им самим прийти к необходимости это сделать. Позвольте окружающим самим выбирать лотерейные билеты.
Эмма приняла это во внимание, когда захотела рассказать большой группе коллег о своей новой методике преподавания. «Обычно тренинги для персонала проходят очень сухо. К концу хочется застрелиться», – говорит она. Поэтому Эмма задумала встречу совсем другого типа, чтобы учителя сами приложили руку к созданию проекта. «Я попросила людей представить свои собственные идеи, а не читать им лекции. Я организовала мероприятие, которое назвала “деревенской ярмаркой”, где 10 сотрудников, у которых были отличные мысли по новым стратегиям преподавания, расположились за столиками, как за прилавками, а учителя подходили к ним и изучали подход каждого». Эмма дала возможность своим коллегам самим узнать, что интересного было на прилавках, бродить, как вздумается, и делать заметки о том, что особенно понравилось. Она организовала обсуждение в небольших группах, где участники решали, что нового они хотят вынести. То есть создала рамки для бесед и предоставила информацию, но позволила людям взять на себя контроль над большей частью сессии. «И после этого мы очень быстро набрали обороты», – подытожила Эмма.
Так как же сделать других сопричастными, чтобы они были более заинтересованы в ваших идеях? Вот варианты для разных ситуаций:
➨ Ситуация 1: Увяжите свою идею с их собственными взглядами и проблемами.
• Поделитесь фактами о ситуации. (Не высказывая при этом своего мнения)
• Попросите их отреагировать на то, что вы описали.
• Затем найдите связь между их мнением и предлагаемой идеей: «Ваш комментарий о … похож на то, о чем я думаю…»
Грег, предприниматель, который занимается краудфандингом, говорит: «Даже если вы стремитесь донести свою точку зрения, сначала спросите людей об их взглядах на проблему – в нашем случае это недостаток финансирования медицинских исследований. Так вы вовлечете других в дискуссию и что-то придумаете вместе. Так лучше, чем просто прийти и потребовать денег».
➨ Ситуация 2: Если вам нужна помощь других, сначала спросите их совета.
• Спросите: «Что бы вы сделали на моем месте?»
• Затем, и только затем, спросите: «Можете ли вы чем-то помочь в этом?»
Если вы внезапно обращаетесь к другим с просьбой, то они могут испытать стресс из-за нехватки времени для помощи. А люди менее щедры, когда находятся в режиме защиты. Вместо этого попробуйте изложить свою задачу, а затем попросить их высказать свои соображения (к которым вы, конечно же, внимательно прислушиваетесь). Покажите, что цените их мнение. Так вы дадите собеседнику небольшое социальное вознаграждение. Человек перейдет в режим открытия, а значит, гораздо быстрее поймет, что хочет вам помочь. Как заметил политический консультант XIX века Артур Хелпс: «Мы всегда восхищаемся мудростью тех, кто приходит к нам за советом». И, что очень важно, обсуждение позволяет людям самим прийти к выводу о том, какую помощь они могут оказать.
➨ Ситуация 3: Если вы хотите сотрудничать с чем-то стабильным, создайте разнообразие выбора.
• Попросите людей помочь вам определиться, как реагировать или двигаться дальше.
• Если не можете этого сделать, то хотя бы дайте им несколько вариантов, чтобы они могли выбрать между ними.
Возможно, вам приходится сообщать уже о принятом решении. «Мы проводим реорганизацию, и наши подчиненные меняются», – говорите вы, зная, что это третья реорганизация за последние три года, и сотрудники уже устали. Но предоставьте людям выбор. Так вы все равно обеспечите им самостоятельность, которую они хотят. А значит, они смогут включиться в процесс.
Не обязательно использовать подобную технику только при передаче жестких сообщений. Она в любой ситуации помогает людям почувствовать себя вовлеченными во все, что вы делаете.
Например, я использую ее на каждом семинаре для больших групп клиентов. Цели занятия жестко фиксированы, материала много. Но моя работа не будет успешной, если клиенты не полюбят идеи настолько, чтобы использовать их в своей повседневной жизни. А для этого важно, чтобы они ощутили свою причастность к тому, чему я учу. Что мне остается делать? Я даю своим клиентам возможность выбора. Например, если я провела анализ для подготовки к сессии, то кладу перед ними результаты и прошу выбрать наиболее важные. В соответствии с их решением изменяются приоритеты нашей встречи. Если дискуссия разгорается и уводит нас от темы, я предлагаю выбор: хотят ли они продолжать разговор или «согласиться с несогласием» и двигаться дальше? Если мы не успеваем, я интересуюсь, не хотят ли они пропустить некоторые материалы, сделать более короткий перерыв на обед или закончить позже в течение дня. И так далее. Мне приходится соглашаться с их решениями, но это того стоит. Мой семинар будет цениться выше, если участники ощутят себя причастными к его проведению.
Важно помнить, что мы в состоянии как давать, так и брать. Как я уже объясняла ранее, нарушение баланса расстраивает наше чувство включенности и справедливости. Большинство из нас злится, если не получает благодарности за хорошие поступки, например уступить дорогу другому водителю на перекрестке. Такие же чувства возникают, когда коллега или знакомый выходит на связь лишь в случае просьбы к нам. Нам легче помогать тем, кто не входит в ранг «попрошаек». Этим термином психолог Пенсильванского университета Адам Грант обозначил тех, кто систематически берет больше, чем отдает[205]. Поэтому, когда вы обращаетесь к кому-то за помощью или сотрудничеством:
➨ Спросите себя не только о том, «Что мне нужно?», но и «Что я могу предложить?».
Как быть, если вам нужна помощь малоизвестного или высокопоставленного человека? Что вы можете предложить? На самом деле многое. Как минимум, выразить признательность за их работу. Лучше конкретно обозначить, что именно вам понравилось. Это такая редкость, что уже достаточно приятно. Однако вполне вероятно, что вы способны помочь даже самым высокопоставленным коллегам. Например, прорекламировать их среди коллег или поучаствовать в их проекте.
Грег, наш предприниматель, говорит: «Я часто предлагаю познакомить кого-то с людьми из моей сети, даже если это не связано напрямую с работой». Продумайте, как вы можете проявить щедрость, и она с гораздо большей вероятностью вернется к вам.
Марселла – иммунолог, эксперт в области функционирования иммунной системы человека. Ее работа связана с поиском эффективной вакцины против ВИЧ. Будучи старшим научным сотрудником, она могла бы сосредоточиться на собственных исследованиях, но решила взяться за решение гораздо более сложной задачи: убедить лаборатории по изучению ВИЧ во всем мире использовать одни и те же процессы и стандарты, чтобы результаты исследований можно было сравнивать и обобщать, а значит – ускорить открытие столь важной вакцины.
Но это была огромная задача, поскольку в большинстве лабораторий своя культура и методы работы. Марселла получила мандат и финансирование от нескольких спонсоров на создание «глобальной системы качества». Но как убедить скептически настроенных сотрудников лаборатории? Марселла не имела прямой власти ни над одной из них. А еще необходимо было учесть специфику каждой лаборатории.
Марселла знала, что, как только несколько уважаемых лабораторий присоединятся к ней, другие с гораздо большей вероятностью последуют за ними – пример социального доказательства в действии. Поэтому она начала с трех лабораторий из собственной академической сети. «Каждая из них занималась своими антителами и клетками. Они просто никогда не координировали свои действия с кем-либо еще». Стандартизация в этих трех лабораториях свидетельствовала бы, что те же принципы можно распространить и на остальные. Главное: привлечь к сотрудничеству ключевых лиц. «Чтобы что-то изменить в работе коллег, нам нужна была поддержка со стороны руководства, – говорит Марселла. – Поэтому я создала комитет, в который вошли по два лидера от каждой лаборатории, чтобы встать во главе всего процесса».
Тем не менее не все из них согласились с аргументами в пользу проекта. А тем, кто разделял его идеи, нужна была поддержка, чтобы сделать рывок и принять новый способ работы.
«В краткосрочной перспективе стандартизация могла замедлить работу. Но мы показали, что в конечном итоге она принесет огромную пользу». Марселла нарисовала яркую картину будущих преимуществ. Выделила то, что поможет лабораториям выполнять хорошую работу: например, укрепит их репутацию, привлечет талантливых специалистов и финансирование. Марселла также позаботилась о том, чтобы подчеркнуть личные преимущества непосредственных участников. Она сказала, что их будут считать первопроходцами и такой пункт отлично будет выглядеть в их резюме. «Для многих людей это было очень важно». И, конечно, она подчеркнула, что все они действительно неравнодушны к делу. «Мы убедились, что все понимают: они улучшают картину исследований ВИЧ для всех».
Марселла также позаботилась о том, чтобы каждая лаборатория чувствовала свою причастность к процессу, даже если это осложняло дело. «Я попросила всех перечислить свои собственные стандартные операционные процедуры и привлекла их к созданию шаблонов для наших процессов. Конечно, это означало, что мы были завалены документами!» Но она знала, что это лучше, чем если бы центральная команда нагрянула с безличным аудитом и навязала идеи, никак не связанные с повседневной работой лаборатории. Марселла также четко определила, где необходима гибкость. «Я сказала им, что даже после того, как мы установили шаблоны, отклонения от стандартных процессов – не всегда плохо. Иногда ошибки могут нас чему-то научить. Их просто нужно фиксировать и документировать, чтобы отследить». Такая постановка вопроса об ошибках – отличный способ удержать людей в режиме открытий, даже если что-то пошло не так.
Не все шло гладко. «Поначалу мне было тяжело. Временами я чувствовала неприязнь со стороны людей. Но мой муж говорил: “У тебя подходящий склад ума – используй его”. И это того стоило. Мы прошло долгий путь – с момента, когда я работала одна в старом здании, до двух наших совместных работ и огромной команды людей. Три первоначальные лаборатории объединились со многими другими, распространив в них новые методы США, Китая, Таиланда, Индии, Южной Африки, Уганды, Великобритании и Германии. Мы создали почти пятьсот четких процессов, которым необходимо следовать. У нас есть единая система контроля качества сбора образцов. И теперь наш спонсор хочет перенять опыт борьбы с ВИЧ и применить его к другим инфекционным заболеваниям». Это очень вдохновляющий пример международного сотрудничества.
От слов к поступкам
Когда вам в очередной раз понадобится чья-то помощь, поддержка или участие:
➨ Начните с той ситуации, в которой находится собеседник. Выясните, что больше всего волнует или радует его в работе. Покажите ему, как ваше предложение связано с этими вещами.
➨ Придайте теме человеческое лицо. Расскажите о конкретном случае, когда ваша работа оказала положительное влияние на реальных людей (клиентов или коллег). Не говорите только о цифрах или абстрактных идеях.
➨ Будьте проще. Людям легче вспомнить несколько крупных достижений, чем длинный список всего, что вы сделали. (Вы всегда можете предоставить резервный список)
➨ Определите контекст. Объясните, почему вы сделали это. Небольшая предыстория поможет закрепить достижение в сознании слушателей.
➨ Используйте социальное подтверждение. Подчеркните теплые отзывы или поддержку окружающих: таких же людей, как ваши собеседники, или тех, кого они уважают.
➨ Вовлекайте. Попросите совета о дальнейших шагах, а затем расскажите, как вы будете действовать в соответствии с их рекомендациями.
➨ Отдавайте и получайте. Если ищете благодарности, убедитесь, что вы ее тоже дарите. Эмоции заразительны, и людям свойственно чувствовать взаимность. Даже самым высокопоставленным людям нравится знать, что их усилия приносят пользу.