В предыдущей главе речь шла о творчестве – процессе открытия свежих идей и возможностей. А мудрость – это его дополнение: сужение поля и выбор между вариантами. И хотя мудрость может показаться громким словом, она не обязательно связана с решениями, от которых зависит жизнеспособность компании. Если задуматься, наши дни полны возможностей сделать мудрый (или глупый) выбор. Например, с чего начать работу над новым проектом? Кого привлечь? Какой подход выбрать? Сделайте необдуманный выбор и столкнетесь с неудачами, которые испортят весь день. Выбирайте с умом, и фишки упадут в вашу сторону. Ваши коллеги наверняка скажут: «Хм, это хорошая мысль» или «Боже мой, вы отлично справились с этим». Браво!
Что говорит нам поведенческая наука о способах обретения повседневной мудрости? В основном, ученые рекомендуют задействовать преднамеренную систему мозга, когда мы имеем дело со значимыми для нас вещами. Помните, что преднамеренная система отвечает за анализ, самодисциплину и умение думать наперед. Именно эти навыки необходимы, чтобы найти правильное решение. Если мы сознательно не задействуем преднамеренную систему, то автоматическая спокойно возьмет контроль в свои руки и поспешит дать самый простой ответ. То есть вы скажете первое, что пришло в голову, или слепо скопируете свою прошлую работу. Автоматическая система нашего мозга стремится минимизировать количество затрат умственной энергии. Но самый очевидный вариант часто не самый правильный.
Хороший первый шаг к более разумному выбору – научиться распознавать, когда ваша автоматическая система берет верх. Тогда вы часто думаете или говорите что-то похожее на следующие фразы:
➨ «Это очевидно правильно (или очевидно неправильно)».
➨ «Я недавно услышал… поэтому…»
➨ «Все с этим согласны».
➨ «Я это понимаю, поэтому мне это нравится!»
➨ «Давайте просто придерживаться того, что мы знаем».
➨ «Есть только один реальный вариант».
Все это – версии автоматической системы. Она уверенно кричит: «Мне плевать на то, что мир сложен, я все упрощаю!» Все фразы выше – тот или иной тип удобного ментального сокращения. Конечно, типов гораздо больше; я отобрала лишь самые частотные. Позвольте мне рассказать о каждом из них немного подробнее. Так вы скорее заметите их до того, как они поставят вас в тупик.
Чтобы сэкономить умственную энергию, автоматическая система ищет подтверждения того, во что вы уже верите, и игнорирует любые доказательства иной точки зрения. Это избавляет преднамеренную систему от большой работы. Вам не нужно переосмысливать свои предположения и ожидания, исчезает утомительная неопределенность и двусмысленность. Автоматическая система готова даже переосмыслить реальность, если не может привести доказательства в полное соответствие с нашими взглядами. В главе 1 я объяснила, что подобное предубеждение приводит к искажению восприятия, когда серые бананы кажутся желтыми. То же самое относится и к принятию решений. Мы способны бессознательно искажать факты, пока они не подтвердят наши ожидания.
Так что если мы считаем что-то плохой идеей, то будем замечать все ее слабые стороны и не найдем ни одной сильной. Можем даже придумать критику, которая на самом деле несправедлива. Бывает и наоборот, когда мы привязываемся к любимой идее и слепы к ее недостаткам. Результат? Черно-белый взгляд на мир. Вещи, которые кажутся «очевидно правильными» или «очевидно неправильными».
Недавнее исследование психологов из Йельского университета хорошо показало, как предвзятость влияет на мозг. Ученые поинтересовались у добровольцев об их политических взглядах, а затем дали им проанализировать некоторые данные о контроле над оружием. Когда они указывали на то, что контроль эффективен, консерваторы[142] допускали значительно больше числовых ошибок. А либералы, наоборот, оказались столь же невнимательны, когда изучали доказательства неэффективности контроля[143]. Нашему мозгу просто сложнее думать о фактах, которые противоречат нашим взглядам. Автоматическая система не любит тяжелой работы.
Кстати, это не вопрос интеллекта. Мы все подвержены подобным предубеждениям. Эксперт по инвестициям Уоррен Баффет с восхищением отзывался о решимости Чарльза Дарвина преодолеть предвзятость подтверждения. Он сказал: «Был один умный человек, который сделал едва ли не самое трудное в мире. Чарльз Дарвин говорил, что когда явления противоречили какому-либо его научному выводу, то он был обязан записать новое открытие в течение 30 минут. В противном случае его разум старался отбросить противоречивую информацию, подобно тому как тело отторгает трансплантаты. Естественная склонность человека – держаться за свои убеждения, особенно если они подкреплены недавним опытом»[144].
Это приводит к следующему большому недостатку: мы часто зависимы от информации, которую узнали недавно, даже если она не имеет никакого отношения к нашим задачам.
Поставьте себя на место посетителей Эксплораториума[145] в Сан-Франциско, которых попросили оценить высоту самого высокого красного дерева в мире. Одних спрашивали: «Оно больше или меньше 85 футов в высоту?», других – «Больше или меньше 1 000 футов?». Это был разминочный вопрос. Затем им показывали дерево и просили определить точную цифру. В среднем добровольцы из первой группы (им дали меньшее начальное число – 85 футов) предположили, что высота дерева составляет 118 футов. В группе, которой сообщили большее число (1 000 футов), цифры были в семь раз выше[146]. Испытуемые думали, что они объективны, но на самом деле они ориентировались на первое число. Это явление называется «привязка». Оно возникает, когда автоматическая система не хочет слишком далеко отходить от первоначального предположения, как корабль, привязанный к якорю.
Мы восприимчивы к привязке даже тогда, когда первоначальная информация не имеет значения. В одном известном эксперименте профессор поведенческой экономики Дэн Ариели попросил людей вспомнить две последние цифры своего номера социального страхования, а затем сделать ставки на ряд товаров, которые он предлагал на продажу: книгу, несколько шоколадок, IT-оборудование и вино. В каждом раунде торгов наблюдалась корреляция между теми, кто записал больше цифр номера социального страхования, и теми, кто сделал больше ставок[147]. Между номером и ставками не было никакой связи. Но эти две ничего не значащие цифры были достаточно свежи в памяти, чтобы автоматическая система уловила подсказку и использовала ее.
Подобный эффект распространяется и на нечисловые ситуации. Пристрастие к воспоминаниям избавляет нашу преднамеренную систему от более сложной работы по анализу прошлых событий и выработке долгосрочных закономерностей. Исследователи обнаружили, что кабриолеты продаются на 8,5 % чаще при повышении дневной температуры до 20 градусов[148]. «Последние несколько часов было солнечно, поэтому кабриолет – это правильная инвестиция», – такова логика вашей недальновидной автоматической системы.
Нас привлекают идеи, которые ясны и просты, а сложные мы подвергаем более глубокому анализу и критике. Ученые называют этот феномен предпочтением беглости обработки информации.
Он объясняет результаты исследования, которое провели психологи Хенджин Сонг и Норберт Шварц из Мичиганского университета. Они обнаружили, что люди чаще попадаются на вопрос с подвохом, если его легко прочитать. Попробуйте следующее: «Сколько животных каждого вида взял Моисей на ковчег?» (Ответ: ни одного. На ковчеге был Ной, а не Моисей.) Когда этот вопрос был напечатан крупно, с резким контрастом, читатели часто оказывались обманутыми. Но когда слова были напечатаны крошечным, трудночитаемым шрифтом, читатель на мгновение приостанавливался и чаще замечал подвох[149]. Спросите себя: «О чем это говорит?», и вы сделаете правильные выводы.
Когда окружающие нас люди уже сформировали свое мнение о том, как правильно поступить, автоматическая система нашего мозга приходит к выводу, что дальнейшие размышления не требуются. Мы следуем их решениям, потому что подвержены так называемому групповому мышлению. Возможно, когда-то в нем была эволюционная выгода. Согласие с мнением большинства помогало нам чувствовать принадлежать к племени, а значит, и выживать на протяжении тысячелетий. Сейчас групповое мышление дает чувство защищенности в «племени» рабочего коллектива.
Психолог Соломон Аш еще в 1950-х годах провел несколько экспериментов и подтвердил эту гипотезу. Он спрашивал добровольцев, какая линия на правой карточке имеет ту же длину, что и линия на карточке слева. Треть ответов оказалась неверной, а больше половины участников ошибались как минимум один раз. Почему? Просто потому, что все остальные люди в комнате называли неверный ответ[150].
Аш попросил добровольцев сказать, какая линия на правой карточке (A, B или C) была той же длины, что и линия на левой карточке. Треть всех ответов были неверными, и три четверти участников были готовы дать неправильный ответ хотя бы один раз.
На рабочем месте мы обсуждаем темы куда более сложные, чем длина линии. Поэтому склонность к групповому мышлению труднее заметить; она может выглядеть так, будто мы просто часть одной гармоничной команды. В своей книге «Mindset» профессор Стэнфордского университета Кэрол Двек рассказывает историю об Альфреде П. Слоуне, некогда генеральном директоре General Motors. Он сразу понял, что такое групповое мышление. Поэтому обратился к людям, уверенным в своем мнении, с такими словами: «Я так понимаю, что мы все полностью согласны с принятым решением. Предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время найти разногласия и, возможно, получить некоторое понимание того, в чем заключается суть вопроса»[151].
Далее следует эффект наделенности – тот факт, что мы склонны переоценивать вещи, которыми владеем, даже если они не имеют сентиментальной ценности. В одном известном эксперименте (проведенном такими гигантами поведенческой экономики, как Ричард Талер и Дэниел Канеман) людям предложили выбрать один из двух одинаковых по стоимости подарков: кружку или шоколадку. Примерно половина испытуемых сделала выбор. Но когда добровольцам сначала давали либо кружку, либо шоколад, а затем сразу же спрашивали, не хотят ли они поменяться, большинство отказывалось: 86 % тех, кто начал с кружек, остались при своих кружках, а 90 % тех, кто начал с шоколада, остались при своем шоколаде[152].
Почему мы так не хотим расставаться с тем, что имеем? Причина, по-видимому, кроется в нашем неприятии потерь. Они кажутся более значительными, чем эквивалентные им приобретения. Вы можете быть в восторге от того, что вам подарили хороший офис. Однако если у вас его сразу же отберут, то, согласно исследованиям, ваше разочарование превзойдет первоначальный восторг[153]. Поэтому важно понимать, что при принятии решений мы склонны недооценивать новые варианты. Если только не задумаемся как следует о том, насколько великолепными они могут оказаться.
И наконец, если мы встретим приемлемый вариант, то посчитаем его абсолютно правильным и не станем подвергать сомнению. «Кто-то сделал предложение? Оно выглядит нормально? Ну и ладно, – говорит автоматическая система вашего мозга. – С какой стати я должна отдавать умственную энергию преднамеренной системе для дальнейшего анализа и поиска альтернативных вариантов?» Такой феномен называется предубеждением по умолчанию. Его легко обнаружить, когда у вас есть только один вариант: «Когда мы встретимся за обедом?» – «В 12:30?» – «Отлично». Бывает, что ваш вариант не очень хорош, но вы все равно склоняетесь к нему и не ищете альтернативы.
Итак, чтобы облегчить нагрузку, автоматическая система почти всегда скрывает от нас всю картину. Иногда это нормально, потому что скорость и простота – все, что нам нужно. Но когда важны здравые суждения, нам нужно расширить поле зрения. Это означает готовность искать противоречивые доказательства, смотреть дальше недавних событий и по-новому оценивать очевидные на первый взгляд решения. И мы, конечно, должны рассмотреть более одного варианта, даже если потом вернемся к первоначальной идее.
Но короткие пути быстры и инстинктивны – так как же мы можем знать то, чего не знаем? Некоторые ученые-бихевиористы пессимистично оценивают возможность перепрограммировать автоматическую систему, и я понимаю их точку зрения. Но поделюсь приемом, который, как правило, помогает более здраво подходить к выбору и достаточно прост, чтобы стать частью вашей ежедневной рутины. Это правила перекрестной проверки: «“Нет” режиму по умолчанию», «Адвокат дьявола», «Обязательное несогласие», «Никогда не говори никогда» и «Предварительное вскрытие».
Если вы принимаете решение, которое чревато последствиями, сделайте паузу. Даже если перед вами только один вариант, который выглядит привлекательно. Например:
➨ Нажмите «паузу» и дайте себе время подумать об альтернативах. Спросите себя и коллег: «Если бы нам пришлось подумать о других возможностях, какими бы они были?» Внимательно изучите преимущества всех вариантов и используйте то, что вы обнаружили, для проверки или доработки первоначального предложения. Возможно, оно все еще самое верное. Но вы можете найти способы его улучшить, если заставите себя рассмотреть альтернативные возможности.
Один из тех, кого Чарльз Дарвин, вероятно, уважал бы за усилия по преодолению когнитивных недостатков, – это Наян, финансовый директор международного банка. В течение дня Наян принимает сложные решения о том, как правильно управлять банковскими капиталами. Дома он рисует индуистские мандалы. Коллеги прозвали его «Йодой», воплощением мудрости и спокойствия.
Как и у большинства руководителей высшего звена, многие решения Наяна связаны с проблемами людей, а не с балансовыми отчетами. «Когда я только пришел в банк, мне поручили уволить сотрудника. Решение об этом было принято еще до моего прихода. Но, поскольку я стал новым линейным руководителем, задача легла на меня». Наян мог бы просто выполнить указание. В конце концов, он был новичком и, конечно, не хотел раскачивать лодку. Тем более он услышал, что о поведении парня отзываются как о «высокомерном». Однако Наяну не хватило существенных доказательств для такого обвинения. Поэтому он поступил так, как обычно поступают при необходимости выбора: начал задавать вопросы.
Во-первых, он признал, что решение по умолчанию – уволить сотрудника – все еще может быть правильным. Но он хотел обдумать все альтернативы, поэтому наметил несколько различных возможностей. «Думаю, люди рассматривали вариант “не увольнять” как “ничего не делать”. Но есть много потенциальных способов улучшить ситуацию, например обучить его или перевести на другую должность».
Затем Наян собрал больше информации. «Я поговорил с коллегами этого человека, расспросил их о его положительных и отрицательных сторонах». Что же обнаружил Найан? «Парень был умным и решительным. Иногда чересчур. Но команда любила его и считала отличным наставником. Решение, которое мне передали, было основано больше на восприятии, чем на доказательствах – некоторым из его коллег просто не нравился его стиль». В результате Наян дал сотруднику шанс приложить больше усилий для наведения мостов и совместной работы. В свою очередь, парень был потрясен тем, что окружающие думают о нем, и благодарен за возможность все исправить – что и сделал в течение трех месяцев.
Не всегда легко бросить вызов собственным предположениям. Мы знаем, что есть «слепые зоны», но по определению не понимаем, в чем именно они заключаются. Поэтому, когда принимаем важные решения, полезно попросить адвоката дьявола проверить наши рассуждения.
➨ Подумайте о человеке, которого вы уважаете, но, возможно, не всегда с ним согласны, потому что в силу своего характера или опыта он подходит к вещам иначе, чем вы. Если получится, вспомните о нескольких людях, которые подходят под эту категорию. Это ваши адвокаты дьявола.
➨ Спросите своих адвокатов дьявола о ситуации:
– Что они видят иначе, чем вы? Что, по их мнению, вы упускаете?
– Какие предположения они могли бы оспорить в ваших рассуждениях?
– Какой совет они могли бы вам дать?
Заметка: Если нет возможности пообщаться с такими людьми вживую, представьте себе их ответы на эти вопросы. Как ни странно, нам легче увидеть дыры в наших аргументах, когда мы ставим себя на место другого человека. В течение пяти минут запишите, что сказал бы каждый из «адвокатов дьявола» по поводу вашего вопроса.
➨ Предположим, с большой долей вероятности они правы. Какую информацию вам следует найти, чтобы принять лучшее решение?
На ежегодном собрании акционеров компании Уоррена Баффета Berkshire Hathaway в 2013 году присутствующие увидели живую демонстрацию подхода «защитника интересов». Баффетт хорошо знаком с наукой о когнитивных сокращениях, поэтому всегда ищет способы отыскать «противоречивую информацию», которая поставит под сомнение его предположения. В этот раз он пригласил Дага Касса – ярого критика подхода его фирмы к инвестициям, чтобы поговорить перед огромной аудиторией.
Касс задал Баффету вопросы об инвестиционной стратегии Berkshire Hathaway, управлении и планировании преемственности, а Баффет дружелюбно откликнулся.
К счастью, чтобы извлечь выгоду, не обязательно делать подобное публично. Наян часто узнает о перспективах «адвоката дьявола» из неформальных бесед с окружающими его людьми. «Обстановка вокруг быстро меняется. Поэтому полезно обсудить свои мысли с другими людьми, чтобы убедиться, что я рассмотрел все аспекты». Наян обращается не только к старшим сотрудникам. «Один молодой коллега всегда на три шага впереди меня в вопросах технологий. Мне нравится говорить с ним о своей работе, даже если она не связана напрямую с его областью. Он всегда задает хорошие вопросы, которые бросают мне вызов и меняют мышление».
В групповом обсуждении вам не нужно искать «адвокатов дьявола» – там и так должно быть несколько разных точек зрения. Однако я уже говорила, что не стоит недооценивать скрытую силу группового мышления. Пусть один или два человека пришли с диаметрально противоположными вариантами, они начнут придерживаться мнения большинства (независимо от того, осознают это или нет). Даже если некоторые идеи меньшинства все же прорвутся наружу, предубеждение подтверждения приведет к тому, что большинство будет недооценивать альтернативные взгляды. Никто не пытается сделать плохой выбор; просто таким образом мы создаем гармонию и простоту в нашем сознании.
Поэтому в группах полезно предлагать каждому стать друг для друга адвокатом дьявола. Если вы сделаете нормальным обмен контрастными точками зрения – или даже потребуете, чтобы все это делали, – то найдете лучшие решения. Это доказано[154].
Как такой обмен выглядит на практике? Эрик Шмидт, исполнительный председатель Google, говорит: «На собраниях я стараюсь найти тех, кто еще не высказался, например, боится, но имеет особое мнение. Я прошу их сказать, что они на самом деле думают. Это способствует обсуждению и принятию правильных решений»[155].
Когда в группе обсуждают важный вопрос, мне нравится заходить на шаг дальше. Независимо от того, председательствую я на собрании или нет, я предлагаю всем – даже тем, кто уже высказался, – ответить на вопрос, который заставит задуматься. Например:
➨ «Если бы здесь было что-то, чего нам не хватает, что бы это было?»
➨ «Если бы можно было увидеть это совершенно по-другому, что бы это было?»
➨ «Если бы вас что-то беспокоило в этом, что бы это было?»
Формулировка вопроса с «если» позволяет людям быть более отвлеченными и меньше беспокоиться о том, что они «правы», прежде чем высказаться. А просьба к каждому поднять хотя бы одну проблему делает вполне приемлемым появление сомнений и вопросов. Это означает, что на людей не навешивают ярлык «трудных» за то, что они осмелились высказаться. Затем, когда все вопросы вынесены на обсуждение, группа может четко обсудить, как решить каждую проблему и двигаться дальше. Ошибка все еще возможна, но вероятность ее гораздо меньше.
Пегги, арт-директор рекламного агентства, с которой мы познакомились в предыдущей главе, тоже следит за тем, чтобы приглашать к участию в работе самых разных людей, и приветствует их мнение, даже если оно не совпадает с ее собственным. «У каждого из нас есть свои предубеждения, поэтому полезно обсуждать проблему с людьми из разных сфер деятельности – планировщиком, менеджером по работе с клиентами, креативным директором или писателем. Иногда трудно принять их замечания, но я научилась не говорить «я не согласна», а задавать вопросы. Часто случается, что кто-то делает предложение, которое не имеет для меня непосредственного смысла, например, добавляет текст в ту самую визуальную рекламу освежителя воздуха, которую я придумала. Лично я считаю, что слова не нужны. Но потом я узнаю: клиент переживает, что только по картинке технические преимущества освежителя воздуха не будут понятны покупателям. Честно говоря, я и не подозревала, что это вызывает беспокойство». По ее словам, после того как Пегги выслушивает и понимает мнение несогласных, она работает лучше.
В сложной ситуации редко получается сказать, сделать или выбрать что-то совершенно очевидно правильное. Когда мы принимаем какое-либо значимое решение, будь то проведение совещания или инвестирование крупной суммы денег, у каждого варианта обычно есть свои плюсы и минусы. Поэтому, если замечаете, что очень сильно привязаны к одной идее или очень сильно против нее, то знайте – скорее всего, вы стали жертвой предубеждения подтверждения.
В главе 1 я предлагала вам следить за «абсолютным языком», который сигнализирует о возникшем предубеждении. Обратите внимание на такие фразы, как: «Мы должны сделать это!», «Это никогда не сработает!» или «Я совершенно не понимаю, почему кто-то хочет это сделать!». В этот момент остановитесь и задумайтесь:
➨ «Что я/мы предполагаем или утверждаем здесь?»
➨ «А что, если это не стопроцентная правда? Это никогда/всегда/абсолютно/определенно так?»
➨ «О чем мне/нам говорят исключения?»
Скажем, Пегги утверждает, что «никогда» не стоит добавлять в рекламу больше слов. Вот и сигнал поразмышлять о других случаях – например, когда слова объясняют более сложные преимущества продукта. А предположение коллег Наяна об «абсолютно необходимом» увольнении побудило его проверить, так ли это на самом деле. Гипербола – отличный красный флажок на пути к настоящей мудрости.
И наконец, вот последний инструмент, который позволит максимально использовать свою мудрость и минимизировать слепые зоны перед принятием решения. Признайте, что никогда не сможете увидеть всю картину целиком, и изучите точку зрения, которую никогда бы не приняли добровольно. Примите, что вы совершенно, катастрофически неправы в том, как поступаете. Психолог Гэри Клейн, старший научный сотрудник компании MacroCognition, назвал эту технику «предсмертной»[156]. Она гораздо лучше, чем настоящая «посмертная» экспертиза провального проекта, и работает следующим образом:
➨ Подумайте, чего вы пытаетесь добиться, когда принимаете решение.
➨ Представьте альтернативное будущее, когда результат вашего решения окажется неудовлетворительным.
➨ Представьте, что вы сейчас собираете осколки. Спросите себя: «Почему все пошло не так?» О чем вы не подумали, когда принимали решение?
Помню, как однажды я задалась этим вопросом. Тогда я работала в крупной, устоявшейся компании, которая собиралась поглотить меньшую фирму с более молодой и стремительной культурой. Я провела день с командой по интеграции. Она занималась предварительным планированием слияния, чтобы обеспечить успех приобретения. Совещание было посвящено «срокам» и «результатам» и оказалось довольно продуктивным. Но проблема планирования слияний заключается в том, что многие из них проводятся в тайне, за закрытыми дверями. Поэтому выявить свои «слепые пятна» еще сложнее, чем обычно. Легко поверить, что ваша собственная версия мира верна, если вы не знакомы с мнением посторонних.
Поэтому я предложила команде сделать следующее упражнение: «Прошло 10 лет, и слияние компаний широко описывается в деловой прессе как неудачное. Почему оно не сработало?» Сначала они дружно рассмеялись. Но затем бросились выполнять задание. Главный ответ был таким: «Мы не предприняли мер по сохранению культуры маленькой фирмы – того, что сделало ее привлекательной для нас. Подавление привело к тому, что они не смогли быть такими же креативными, как в прошлом». Я попросила их уточнить, что они имеют в виду. «Ну, мы предполагали, что они должны перенять все наши бизнес-процессы, не так ли?» Это действительно было то, на что они потратили предыдущий час тщательного планирования. Затем я спросила, какой подход стал бы более мудрым. «Нужно решить, какие процессы действительно необходимо перенять, а где стоит позволить им быть другими. Спросить, сколько пространства и поддержки им нужно, чтобы они и дальше оставались гибкими и инновационными». После того как вскрытие было завершено, я поинтересовалась, что теперь они собираются делать по-другому? «Мы не собираемся навязывать им все наши процессы. Выберем только самые важные и обсудим их с ними». Это прозвучало гораздо мудрее.
Когда мы устали, физически или ментально, нашей преднамеренной системе труднее контролировать выбор автоматической системы. Вот почему мы чаще совершаем ошибки, когда не выспимся или много работаем, а потому устаем. Поэтому для того, чтобы оставаться мудрыми, очень важно обращать внимание на признаки когнитивного истощения.
Вивек – предприниматель, чья работа требует много умственных усилий. Он владеет международным бизнесом, который изучает мнение клиентов об их продукции. «Это сложно, – говорит он. – Большинство моих клиентов – биотехнологические компании. Они производят новейшие лекарства и приборы. Поэтому мне приходится изучать технические особенности их продуктов, чтобы вести о них грамотную беседу, разработать правильные вопросы для интервью и интерактивные упражнения, чтобы получить релевантные ответы. Затем, когда я встречаюсь с клиентами лично, то должен поддерживать естественное течение разговора, но обращать пристальное внимание на подтекст комментариев, чтобы при необходимости углубиться в суть».
Он научился распознавать, когда его преднамеренная система на пределе. «Если она перегружена, то даже простые задачи, например ответить на письмо клиента или следить за тем, сколько времени я провожу в соцсети, кажутся сложными». Вивек знает, что в такие моменты автоматическая система его мозга, скорее всего, скоро возьмет управление на себя. Так уже происходило, и в результате он давал не слишком тактичные комментарии или уезжал в старый офис вместо нового.
Что же делает Вивек, чтобы освежить преднамеренную систему? «Я отхожу в сторону. Чаще всего делаю дыхательную разминку и упражнения на внимательность. Просто сажусь и закрываю глаза. Даже 10 или 15 минут могут помочь очистить мой разум. Если есть возможность, то также выхожу на пробежку. Когда ничего из этого не получается, я стараюсь сосредоточиться на более легких задачах, например смотрю видео из онлайн-курса. Я все равно использую время с пользой, но такие занятия не требуют больших усилий преднамеренной системы и дают ей перезагрузиться».
Вивек использует некоторые шаги перекрестной проверки, описанной в предыдущем разделе, чтобы убедиться, что он не принимает решения на автопилоте. «Но у меня есть еще парочка трюков, которые помогают оставаться внимательным к значимым вещам, – говорит он. – Например, важное письмо я всегда начинаю правильным приветствием: “Уважаемый, кто бы то ни было”. Это напоминает о необходимости подойти к делу с осторожностью, а значит, замедлиться и проверить, что я делаю».
Чтобы оставаться таким же внимательным, как Вивек, и замечать, когда ваша преднамеренная система нуждается в перезагрузке, обратите внимание на следующие признаки. Они сигнализируют о необходимости отдыха:
➨ Вы чувствуете нетерпение или раздражение.
➨ Вам трудно сосредоточиться или хорошо подумать.
➨ Вы начинаете делать мелкие ошибки или говорить неуклюжие вещи.
А затем сделайте одно или несколько из следующих действий.
Устройте перерыв. В идеале – с физическими упражнениями. В противном случае сделайте «мысленную паузу», о которой я рассказывала в главе 6: на несколько минут сосредоточьтесь на своем дыхании или на определенной точке.
➨ Переключите внимание на рутинную задачу, которая не требует больших умственных усилий.
➨ Используйте одну или несколько из пяти техник перекрестной проверки, которые я описала ранее в этой главе.
В заключение позвольте мне дать несколько советов, как действовать в случае непростого выбора. Например, когда оба варианта правильные, но настолько отличаются друг от друга, что их трудно сравнивать. Греки называли такие ситуации дилеммой, что означает «две предпосылки». Они включают две совершенно разные модели того, что лучше. Например, вам дали бесплатный билет на конференцию. Вы бы с удовольствием поехали, потому что так сумеете прорекламировать важный проект. Но коллега просит уступить место ему, так как он пытается построить свою сеть контактов, для чего посещает больше конференций. Как вам поступить? Отдать билет или нет? Один вариант хорош для вашего проекта, другой – для коллеги, и они оба важны.
Экономист Тинг Чжан и ее коллеги из Гарварда в ходе серии экспериментов обнаружили, что небольшое смещение фокуса внимания позволяет людям быстрее разрешать подобные дилеммы. Он заключался в следующем:
➨ Не спрашивайте: «Что я должен делать?»
➨ Вместо этого спросите: «Что я могу сделать?»
Почему Чжан обнаружила, что вопрос «мог бы» лучше работает для людей, которые пытаются выстроить квадратуру круга[157][158]? Давайте вспомним о нашей оси «открытие – защита». Одна только мысль о «должен» может вывести нас из равновесия, заставит чувствовать себя скованными и обязанными. В результате негативный тон немного сместит нас в сторону оборонительного режима, снизит способность мыслить широко и творчески. В то же время выражение «мог бы» пробуждает в нас чувство возможности, автономии и выбора. В режиме открытия мы способны оставаться мудрыми и проницательными.
Так что вместо мучений: «Должен ли я отдать ему билет?», спросите себя: «Могу ли я попросить второй билет?» Или, возможно, вы вряд ли будете присутствовать на мероприятии весь день. Поэтому узнайте о возможности разделить билет между вами и коллегой. Пока вас гложет чувство вины, вряд ли вы придете к таким вариантам. Так что отбросьте «должен» и попробуйте «мог бы», когда в следующий раз окажетесь перед моральной дилеммой.
Принимая мудрые решения
В ситуации непростого выбора:
➨ Замечайте, когда ваша автоматическая система говорит за вас. «Это очевидно правильно [или очевидно неправильно]», «Я недавно услышал… поэтому…», «Все с этим согласны», «Я это понимаю – значит, мне это нравится!», «Давайте просто придерживаться того, что мы знаем», «Есть только один реальный вариант».
➨ Применяйте процедуру перекрестной проверки. Попробуйте ответить на каждый из этих вопросов и сделайте хотя бы один частью своей рутины:
– Не унывайте: «Каким может быть другой вариант и что мне скажут его преимущества?»
– Играйте в адвоката дьявола: «Как можно по-другому взглянуть на это?»
– Призывайте к несогласию: «Если бы вам пришлось высказать свое мнение, что бы вы сказали?»
– Никогда не говорите никогда: «Это всегда/никогда/абсолютно так?»
– Проводите вскрытие: «Если все пойдет ужасно плохо, что станет причиной этого?»
➨ Следите за усталостью преднамеренной системы. Если чувствуете нетерпение, рассеянность или неуклюжесть, возьмите паузу. Переключите внимание на более рутинные задачи. Сделайте дополнительные шаги по перекрестному контролю, чтобы не пойти по короткому пути, который предлагает ваша автоматическая система.
➨ Решайте дилеммы с легкостью. Спрашивайте: «Что я могу сделать?», а не «Что я должен сделать?».