Порой нелегко общаться с людьми. Все мы тянемся в разных направлениях: каждый живет своей жизнью, имеет собственные цели и потребности. Наши дни загромождены раздражителями. Иногда они незначительны, например, толчея в транспорте или ехидное замечание в коридоре. Бывает, обиды становятся более серьезными, спор перерастает в ссору, коллеги исключают нас из важного обсуждения, а напарник постоянно не выполняет свои обязательства.
Когда возникает напряженность, мы вряд ли способны контролировать ситуацию полностью. Но можем выбирать, как реагировать. В этой главе я покажу, насколько это важно. Мы в силах разрешить или, по крайней мере, уменьшить влияние стресса, даже если его причиной стал кто-то другой. Главное: сосредоточиться на собственных действиях для улучшения ситуации.
Начнем с ситуации, когда возникают прямые разногласия. Кстати, удивительно, что споры не происходят чаще – ведь фильтры нашей автоматической системы, которые ведут к невнимательности и предвзятости, создают весьма персонализированную реальность. Достаточно, чтобы у одного из коллег было тяжелое утро, и он будет воспринимать вещи иначе, чем вы. Даже на одном и том же совещании, как в моем случае с Лукасом (о нем я писала в первой части). А поскольку никто никогда не владеет полной картиной, вполне возможно, что вы оба одновременно правы и не правы в разных аспектах темы. Мы все видим разных «горилл».
Математический психолог Анатоль Рапопорт нашел ключ к разрешению любого конфликта. Для этого нужно только признать, что ни одна из сторон вряд ли не права на 100 процентов. В своей классической книге «Драки, игры и дебаты» Рапопорт продемонстрировал силу «эмпатического понимания» точки зрения друг друга. Я называю его просто «общей позицией». Достаточно показать, что мы поняли, откуда пришел другой человек, и подчеркнуть сходство между нами. После этого мозг выключает режим защиты, а значит, позволяет нам мыслить более творчески и подходить к компромиссу более открыто. Так гораздо легче найти действительно приемлемые решения[117].
На основе исследований Рапопрота я разработала четырехэтапный процесс, который поможет вам быстрее найти общий язык с собеседником:
➨ Шаг 1: Определите все, в чем вы согласны. Даже если таких тем немного, ваше одобрение поможет создать ощущение единства группы. Начните с собственных предложений, а затем превратите их в совместные усилия. Спросите: «Что еще мы оба считаем правдой?»
➨ Шаг 2: Выявите и осознайте истинные разногласия. Определите, в чем именно вы расходитесь. Затем углубитесь в причины. Спросите: «Почему в этом вопросе каждый из нас чувствует или думает по-разному?» Выявите опыт или предположения, которые определяют ваши взгляды. Так вы поймете природу ваших «горилл» и, возможно, даже чему-то научитесь друг у друга.
➨ Шаг 3: Подумайте, как вы можете прийти к схожей точке зрения. Часто бывает так, что вы оба правы, но только частично, в разных ситуациях или обстоятельствах. Задайте себе вопрос: «Могут ли наши точки зрения стать в какой-то мере одинаково верными?»
➨ Шаг 4: Что вы можете сделать сейчас, исходя из общих интересов? Ответ на этот вопрос есть всегда. Перспектива прогресса поможет вам обоим чувствовать себя хорошо и легче решить все оставшиеся проблемы.
Например, вы спорите с коллегой о том, как собирать отзывы от клиентов. Вы считаете, что нужно давать людям возможность оставлять анонимные комментарии, поскольку так они будут более откровенными. Но коллега придерживается противоположной точки зрения: клиенты должны указывать в комментариях свои настоящие имена. Сначала покажите, что понимаете его точку зрения. Расскажите о преимуществах такого подхода: у клиентов будет меньше соблазна вести беспорядочные разговоры, они пожалуются только в том случае, если действительно имеют претензии, а компания сможет напрямую связаться с ними в случае необходимости.
Далее, с чем вы оба согласны? В том, что вам выгодно привлекать больше клиентов, вы хотите использовать интернет и внедрить форму обратной связи в текущем месяце. Единственное, вы пока не пришли к единому мнению, должны ли отзывы быть анонимными. После нескольких вопросов «почему» вы поймете причину: разные взгляды по поводу того, насколько охотно люди готовы высказаться. Вы боитесь, что они не станут называть своих имен, а ваш коллега опасается, что под покровом анонимности они приукрасят ситуацию. Почему? Ваш коллега уже провел кампанию в социальных сетях, которая не принесла результатов.
Как вы можете быть правы? Вряд ли все люди одинаковы. Возможно, оба мнения верны в отношении разных типов клиентов. Вот и началась та часть разговора, где зарождается несколько новых идей. Например, вы решите разработать опрос, в котором анонимность не станет вариантом по умолчанию. Опробовать разные подходы в течение недели и посмотреть, что из этого получится.
Как только вы нашли общий язык, можно приступать к разработке основной части процесса. Вопрос анонимности вы решите позже; нет необходимости задерживать из-за этого весь процесс. Сейчас это кажется очевидным. Но когда людям в режиме защиты становится сложнее увидеть здравый смысл. Мелкие разногласия порой сильно тормозят прогресс. Но если вы сосредоточитесь на достигнутых договоренностях, то каждый из вас сможет сделать лучшее из возможного. И в результате все получится.
Чтобы задать конструктивный тон, воспользуйтесь феноменом «эмоционального заражения». Он описывает, как наш высокосоциальный мозг улавливает эмоциональное состояние окружающих и синхронизируется с ним[118].
Социальный психолог Рон Фридман обнаружил, что простого присутствия рядом с человеком в хорошем настроении может быть достаточно, чтобы повысить мотивацию (а значит, и работоспособность), однако в обществе ворчуна более вероятен обратный результат. Фридман и его коллеги из Университета Рочестера показали: такие изменения происходят в течение пяти минут, для них не нужны разговоры и даже деятельность не имеет значения[119]. Стресс тоже передается подобным образом. В другом эксперименте участников просили выступить с неожиданной публичной речью. Это не только заставляло переживать испытуемых, но и повышало уровень кортизола у их слушателей[120]. Чтобы спровоцировать такую заразу, нужно совсем немного. Немецкие исследователи выяснили: человеку достаточно лишь на полсекунды показать фотографии улыбающихся или гримасничающих людей, чтобы вызвать у него заметное чувство счастья или грусти[121].
Поэтому настроение, которое мы выбираем для разговора, способно подлить в огонь рабочего напряжения как горючего, так и успокаивающей воды. Помню, однажды я оказалась перед таким выбором во время долгой коуч-сессии с четырьмя непримиримыми корпоративными юристами. Мне сказали, что одна из участниц сильно задержится, поэтому встреча началась без нее. Разговор быстро набрал вдохновляющий темп, а общие советы создавали взаимную поддержку.
Через пару часов наша опоздавшая участница наконец-то ворвалась в дверь и плюхнулась в кресло. Вокруг нее тут же распространилось напряжение. Женщина разразилась тирадой о том, насколько плотным было ее расписание, а затем задала вопрос о будущих датах коучинговой программы. Я мягко напомнила ей, что еще одна давно оговоренная сессия запланирована на пару месяцев позже. Когда она пролепетала: «Но я не могу этого сделать, ее нет в моем ежедневнике…», я с изумлением наблюдала, как остальные трое, до этого счастливые и энергичные, полностью изменили свое поведение. Если раньше они были уверены, что придут на следующую встречу, то теперь комната наполнилась ворчанием: «Где мой телефон?», «В моем календаре его тоже нет», «Не думаю, что смогу прийти», «Как это раздражает». Вирус раздражения был на пике.
У меня был выбор: проецировать собственное беспокойство и раздражение или же сделать что-то более позитивное. Я подумала о своем истинном намерении, которое ставила перед встречей. Что для этого было важнее всего? Ответ был очевиден: восстановить поддерживающую групповую динамику. Значит, нужно излучать определенную эмоцию. Какую? Мысли пролетали в моей голове с огромной скоростью. На ум пришла «любовь». Постарайтесь не закатывать глаза. Это было просто и сильно, хотя я бы не осмелилась произнести такое слово вслух ни одному из них.
Я знала, что не получится просто стиснуть зубы и сказать себе: «Почувствуй любовь, черт возьми»; важно было найти искреннюю теплоту, чтобы проецировать ее в комнату. Поэтому я вспомнила все, что мне так нравилось в работе с этими людьми до нынешнего момента. Теперь мне стало легко доброжелательно улыбаться им, кивать и спокойно отвечать на вопросы. Через несколько минут я почувствовала, как атмосфера стала спокойнее. Мы снова были в строю, чтобы с пользой провести оставшееся время.
Поэтому, когда вы вступаете в напряженный разговор или чувствуете, что вокруг вас накаляется воздух, осознайте, что можете стать подсознательной силой добра в этой комнате. Вы не всегда в силах изменить ход беседы, но способны задать тон. Для этого:
➨ Вернитесь к вашему совместному намерению и спросите себя, какую эмоцию вы хотели бы спроецировать.
➨ Подумайте о том, когда вы испытывали эту эмоцию в прошлом, или о людях, которые надежно вызывают у вас такое настроение. Визуализируйте ситуации или людей в своем воображении, чтобы использовать немного преимуществ репетиции в уме, с которой мы познакомились в главе 3.
Лучше, если вы проведете такую психологическую подготовку до встречи, чтобы войти в нее полным энергии.
На данный момент мы знаем, что наши предположения о других людях могут кардинально повлиять на взаимодействие с ними. Предвзятость означает, что если мы ожидаем, что кто-то окажется тупым или раздражающим, то подсознательно будем обращать непропорционально большое внимание на глупые или неприятные слова или поступки, И даже немного искажать эти наблюдения, пока они не подтвердят нашу гипотезу (вспомните серо-желтые бананы в главе 1). А когда мы реагируем на предполагаемые провокации разочарованием или раздражением, то мозг другого человека переходит в режим защиты. Такой режим затрудняет способность к яркому и обаятельному поведению. Зато повышает вероятность неадекватных действий. Так наши негативные предположения об окружающих превращаются в самоисполняющееся пророчество.
Психологи обнаружили, что мы не слишком-то снисходительны к другим. Когда думаем о себе, то знаем: некоторые аспекты нашего поведения ограничены обстоятельствами. Например, мы сегодня сделали меньше работы, чем должны были, частично потому, что не выспались, плохо себя чувствуем или ждем важной обратной связи от коллеги. Но если кто-то другой делает меньше, чем мы ожидали, мы склонны искать причину в способностях или характере этого человека. Например, думаем, будто он некомпетентен или ленив, а не устал или задерживается. Мы редко тратим много времени на рассмотрение причин, по которым окружающие сегодня не на высоте. Особенно если это малознакомые люди. Тенденцию приписывать слабости других людей характеру, а не обстоятельствам психологи называют фундаментальной ошибкой предвзятости[122].
Почему мы судим других гораздо строже? Автоматическая система мозга считает, что так проще. Нам требуется меньше умственной энергии, чтобы оценить кого-то один раз и потом вечно причислять его к тем или иным людям. Например, утверждать, что человек X не очень умен, вместо того чтобы анализировать другие причины. Исследователи обнаружили, что в дни сильного стресса, когда мозг перегружен другими заботами, мы с еще большей вероятностью воспользуемся подобным обобщением[123].
В начале своей карьеры в Гарварде Тереза Амабиле с коллегами провела эксперимент. Он показал, как фундаментальная ошибка атрибуции может навредить коллегам, испытывающим трудности на работе. Ученые разделили 120 человек на три группы. В первую входили «вопрошающие», которых попросили составить серию сложных вопросов на основе их собственных общих знаний. Другая группа, «отвечающие», должна была постараться ответить на вопросы. За взаимодействием наблюдала третья группа – «наблюдатели». После этого участников попросили оценить уровень интеллекта каждой группы. Вот что поразительно: все испытуемые оценили отвечающих как менее умных, чем вопрошающие. И это несмотря на очевидный факт: вопрошающие придумывали вопросы, исходя из собственных интересов, и именно поэтому отвечающие с трудом находили правильный ответ. При этом отвечающие были еще более строги к себе, чем вопрошающие[124]. Никто, похоже, не согласился с тем, что низкие результаты отвечающих связаны с ситуацией, в которую они попали случайно, а не из-за их умственных способностей.
Поэтому мы делаем большие предположения о личностных качествах и возможностях других людей на основе очень ограниченных наблюдений. Когда мы называем кого-то тупым, ленивым или раздражающим, это должно насторожить. Насколько поведение человека обусловлено обстоятельствами, а насколько – характером? Если вы зададите себе этот вопрос, другой человек не перестанет раздражать вас прямо сейчас. Но представьте, что он или она – хороший человек в плохих обстоятельствах. Тогда ваш стресс значительно уменьшится.
Вот что я предлагаю сделать, если кто-то вас разозлил или разочаровал:
➨ Шаг 1: Уточните «истинные факты». Все факты правдивы, верно? Под истинными фактами я подразумеваю то, что вы знаете наверняка. Помните, что даже это мы воспринимаем субъективно благодаря фильтрации автоматической системы мозга. Поэтому первый шаг – убрать как можно больше субъективности и сосредоточиться на событии без интерпретаций и эмоций. Например, начальник не обратил на вас внимания, и вы сформулировали ситуацию как: «Он меня проигнорировал». То есть вы предполагаете, что его действия были преднамеренными. Это интерпретация – то, чего вы не знаете наверняка. Что вы можете сказать с уверенностью? «Он ничего не сказал мне, когда я увидел его сегодня днем, или, по крайней мере, я не помню, чтобы он что-то говорил». Бум. Это ваш истинный факт.
➨ Шаг 2: Предположите, что «хороший человек попал в плохие обстоятельства», и рассмотрите возможные объяснения его поведения. Переключите свое «Что за черт?» на «Что с ним может происходить?», «Что могло спровоцировать его защитный режим?», (В качестве руководства см. «Распространенные триггеры оборонительного режима») «Что он чувствует или чего боится?». Придумайте две или три возможные причины наблюдаемого вами поведения. Необязательно верить этим объяснениям; сама мысль о том, что за ними стоят какие-то обстоятельства, помогает изменить восприятие окружающих. Считать их не агрессорами, а возможными жертвами. Это уменьшит ощущение угрозы, которую считывает ваш мозг, и поможет легче справиться с ситуацией.
Вооружитесь возможными альтернативными объяснениями и проявите больше терпимости. С участием поинтересуйтесь, что происходит или просто поверьте в его лучшие качества и действуйте соответственно. Рассел, бренд-директор отеля, с которым мы познакомились в первой части, согласен с подходом «хороший человек, плохие обстоятельства». В его обязанности входит работа с недовольными клиентами, а это значит, что он часто оказывается в центре сложных разговоров с коллегами. Он говорит: «Люди могут вести себя как придурки, но часто вы не знаете, что на самом деле стало этому причиной».
К подобной мысли я пришла много лет назад, когда катила чемодан по середине дороги, потому что на тротуаре были ужасные выбоины. Сзади меня остановилась машина. Водитель посчитал меня идиоткой, ведь я шла по проезжей части. И тут меня озарило. Я поняла: из машины он не видит, что по тротуару невозможно пройти. С тех пор я использую этот случай как метафору того факта, что ни у кого никогда нет полной картины. Если кто-то не понимает, к чему я веду, я напоминаю себе: «Он просто в своей машине». Но часто именно я нахожусь в машине, когда раздражена действиями других и вынуждена напоминать себе, что, скорее всего, для этих поступков есть веская причина.
Поэтому Рассел даже в сложных переговорах предполагает, что собеседники думают о нем только хорошее. «Я верю, что большинство людей стараются делать хорошую работу. А решение приписать им добрые намерения – отличный способ взять ситуацию под контроль. Если вы относитесь к трудным на первый взгляд оппонентам так, как будто они исходят из хороших побуждений, то замечаете больше хороших поступков с их стороны. И они это чувствуют, а значит, скорее всего, отреагируют хорошо и оправдают ваши ожидания».
Рассел приводит недавний пример. «У меня был коллега, который, казалось, хотел выбить себе повышение. Он сам себя пригласил на совещание по стратегии бренда, которое я возглавляю, и в середине мероприятия поставил под сомнение реальную цель встречи – зачем она существует, как связана с другими частями процесса корпоративной стратегии. Инстинктивно я воспринял это как захват власти. Я подумал, что он пытается подорвать меня. Но затем осознал, что нахожусь “в своей машине”, когда приписываю коллеге дурные намерения. Поэтому я предположил, что он задал искренний вопрос. Нарисовал ему схему, чтобы показать, как встреча будет вписываться в более широкий процесс разработки стратегии. Он оценил это и после сказал, что встреча ему очень понравилась. Все могло бы пойти совсем не так, если бы я решил, будто у него плохие намерения».
Как только вы привыкните, то сможете применять технику «хороший человек – плохие обстоятельства» в считанные секунды, если вас будет смущать чье-то поведение. Например, несколько дней назад вы отправили запрос по электронной почте, на который не получили ответа. Легко предположить, будто получатель игнорирует сообщение. Возможно, потому что ему не нравится запрос или именно вы. Возникает желание отправить вслед напоминание в разраженном тоне. Но каковы «истинные факты» молчания вашего адресата? Если исходить из принципа «хороший человек – плохие обстоятельства», то возможны следующие объяснения: ваш адресат ответил, а письмо попало в папку со спамом; он очень занят; он в отпуске и не установил автоответчик; он размышляет над вашим запросом и пока не готов ответить; он совершенно неорганизован и вот-вот объявит о перегруженности электронной почты. Если учтете хотя бы одно из этих альтернативных объяснений, то, скорее всего, напишете более теплое письмо или хотя бы на время перестанете волноваться. (А если это вы не отвечаете на чужие письма, загляните в приложение в конце книги)
Когда вы сталкиваетесь с человеком, поведение которого кажется вам неблагополучным – будь то резкие комментарии, удивительное упрямство, захват территории или общая невосприимчивость, – подумайте, что заставило его или ее перейти в режим защиты. Обычно это страх или какая-то неудовлетворенная фундаментальная потребность. Некоторые потребности носят социальный характер: вовлеченность, справедливость, чувство уважения. Другие больше связаны с самооценкой: автономия, компетентность, цель и безопасность. Существует также базовая потребность в отдыхе и подпитке. Когда мы истощены, умственно или физически, то становимся более чувствительными ко всем потенциальным триггерам. Таблица ниже поможет вам лучше понять, какие существуют «горячие кнопки» и не нажимаете ли их вы сами.
Однако если вы читаете список и все еще думаете: «Я понятия не имею, в чем проблема этого человека», – не падайте духом. Просто выразите свою признательность. Если вы скажете кому-то, что цените его усилия, или сделаете комплимент, то поможете удовлетворить многие фундаментальные потребности, дадите людям возможность чувствовать себя более компетентными и ценными. Вот рецепт быстрого снятия напряжения. Чтобы добиться эффекта, не обязательно высокопарно излагать свои чувства. В исследовании, проведенном японскими учеными, добровольцам в сканере мозга говорили, что совершенно незнакомые люди охарактеризовали их как «искренних» или «надежных». Это была неофициальная похвала, но она все равно активировала систему вознаграждения участников в той же степени, что и финансовый стимул[125]. Поэтому просто найдите, что сказать человеку в знак благодарности, и действуйте дальше (и переходите к следующему разделу, посвященному технике «заметить – признать – предложить»).
Если кто-то находится в оборонительном режиме, то поразмышляйте, что спровоцировало такую ситуацию. Сочувствие может изменить тон ваших ответов и убрать нарастающую напряженность. Но лучше всего поговорите с человеком о причинах его реакции.
Почему? Во-первых, тогда его мозг перестанет так неистово транслировать свои потребности и страхи. Во-вторых, есть вероятность, что вы не владеете полной информацией и попытаетесь решить не ту проблему. Например, вы предположите, что сотрудник раздражен, потому что его не включили в важное обсуждение по электронной почте. А правда окажется в том, что ценный член его команды подал заявку на вакансию в вашем подразделении организации. Или же его плохое настроение вообще не имеет к вам никакого отношения.
Поэтому если вы чувствуете, что кто-то расстроен или раздражен – вами или кем-то другим, – и можете поговорить с ним напрямую, примените технику «заметить – признать – предложить»:
➨ Шаг 1: Заметьте. Расскажите человеку о том, что вы заметили, а затем спросите его мнение. Сосредоточьтесь на фактическом наблюдении и сформулируйте его в нейтральных терминах. Например: «Я заметил, что совет директоров все-таки выбрал вариант X. Что вы думаете по этому поводу?» Или: «Я заметил, что вы нахмурились, когда я высказал это предложение. Могу я поинтересоваться, почему?»
➨ Шаг 2: Признайте. После того как он поделился своими чувствами, покажите, что вы его поняли. Например, скажите: «Мне жаль, это, должно быть, расстраивает/беспокоит/раздражает» (выберите подходящее сочувственное слово). Так собеседник поймет, что вы не отвергаете то, что его беспокоит. Возможно, вы считаете, будто ваш визави не должен чувствовать себя таким образом. Однако у него есть свои причины на такие ощущения. Если дадите понять, что услышали собеседника и вам не все равно, то поможете ему снизить уровень тревоги.
➨ Шаг 3: Предложите. Спросите: «Могу ли я улучшить ситуацию?» Часто ответ бывает отрицательным. Но случается и наоборот. Спрашивайте, даже если проблема возникла не по вашей вине; возможно, вы увидите способ помочь. Стоит приложить усилия, чтобы прекратить дисфункциональное поведение собеседника.
Люси – главный операционный директор компании, которая предоставляет услуги по начислению заработной платы и пенсионному обеспечению. За годы работы девушка убедилась в том, как важно уметь честно и с поддержкой обсуждать раздражающие факторы на рабочем месте. «Мне всегда приходилось решать серьезные проблемы в отношениях, которые оказывали реальное влияние на бизнес. Удивляюсь, почему очень немногие люди предпочитают говорить о сложностях начистоту. Такой разговор действительно помогает их преодолеть». Люси – большая поклонница техники «заметить – признать – предложить», и регулярно ей пользуется в подобных ситуациях.
«Однажды я отвечала за управление глобальным альянсом, который мы заключили с другой компанией. Один регион возглавлял человек, который по непонятным причинам не слишком поддерживал эту идею. Он был очень эффективен, всегда попадал в число лидеров, но имел репутацию того, кто все время мешает». Люси отправилась к нему. «Я объяснила, чего мы пытаемся добиться. Затем немного разоткровенничалась и сказала: “Я заметила, что вы не в курсе дела, и это меня беспокоит. Расскажите мне, что работает, а что не работает?” Его немедленной реакцией, – продолжала Люси, – было: “Вы уже на полпути к успеху, потому что потрудились прийти и спросить моего мнения!”. Оказалось, что он не был против альянса. Но чувствовал, что ему приказывают посещать собрания, которые часто были назначены на неудобное время. Ведь никто не проверял его доступность, прежде чем назначать». Люси увидела, что это пример чего-то более широкого – он чувствовал, что ему все время приказывали, а не приглашали к обсуждению. «Теперь я советовалась с ним, вовлекала его в процесс и показывала, что его уважают. После этого мы встречались раз в месяц. Я следила за тем, чтобы он участвовал во всех оперативных обсуждениях». И, по словам Люси, больше не было «деструктивного» поведения.
Мы уже говорили о том, что когда собеседник находится в оборонительном режиме, вы можете выяснить, что его спровоцировало. Надеюсь, что на данный момент вы также учитываете, что стали частью условия задачи. Напряжение, по определению, не возникает само по себе Оно требует другого человека или обстоятельств. Иногда трудно определить, где начинается стресс, потому что эмоциональное заражение моментально передает ощущения от одного человека к другому. Не всегда очевидно, кто был нулевым пациентом. Поэтому стоит проанализировать эмоциональный багаж, который вы привносите в разговор, и обращаться с ним осторожно.
Для этого важно сделать три вещи. Во-первых, разберитесь в своих «горячих клавишах» – триггерах раздражения. Во-вторых, изучите ранние сигналы системы защиты. В-третьих, заведите простую рутину, которая позволит вам отступить и нажать кнопку перезагрузки. В совокупности эти действия позволят вам действительно умело управлять собой в ситуации стресса.
Все мы в той или иной степени реагируем на общие триггеры, но у каждого есть конкретные ситуации, которые гарантированно вызывают приступ гнева. Например, вы ненавидите, когда вас перебивают (нарушая вашу потребность в уважении и, возможно, в уважении к себе). А может быть, ваша боль – общение с кем-то взбалмошным (что вызывает неуверенность и, возможно, ставит под сомнение компетентность, если ненадежность собеседника влияет на качество вашей работы); в то же время кто-то другой считает болтливого коллегу весьма живым и спонтанным человеком. Мы все отличаемся друг от друга своей нетерпимостью. Раздражители часто напоминают о прошлых источниках боли, которые глубоко засели в нашей долгосрочной памяти. Схемы выживания опираются на эти воспоминания в поисках угроз и бурно реагируют, если находят соответствие между сегодняшней ситуацией и прошлым негативным инцидентом.
Но если мы узнаем свои раздражители, то сможем быстрее определять, когда переходим в состояние защитной реакции. А значит, будем готовы сделать шаг назад до того, как дело зайдет слишком далеко. Это также поможет предугадать разговоры, которые могут задеть, и планировать их соответствующим образом.
Чтобы получить более четкое представление о своих «горячих клавишах», потратьте несколько минут на следующие вопросы:
➨ Вспомните, когда вы были раздражены или расстроены кем-то (неважно, показывали вы это или нет).
• Что говорили или делали другие люди, которые показались вам сложными?
• О чем вы думали и что чувствовали в результате?
• Что было на кону? Что вы могли потерять? Повторите упражнение с другой парой ситуаций.
➨ Просмотрите свои примеры. Что встречается в ваших ответах более одного раза? Может ли это быть вашей особой «горячей клавишей»? (Обратитесь к списку общих триггеров выше, чтобы сформулировать, на что вы реагируете)
Бонусный вопрос: что в прошлом сделало вас особенно чувствительным к этому моменту? Ответ на этот вопрос поможет подчеркнуть, что сегодняшняя ситуация не похожа на тот случай в прошлом. Это, в свою очередь снизит силу вашей реакции.
➨ Посмотрите на все важные разговоры, которые предстоят в ближайшую неделю. Есть ли в них риск включения «горячей клавиши»? Если да, то какие намерения вы сформулируете для разговора, чтобы не сбиться с пути?
Долгосрочное планирование полезно. Но автоматический мозг реагирует быстрее. Мы еще не осознали происходящее, как уже заняли оборонительное положение. Поэтому важно распознавать ранние признаки того, как срабатывает ваша бессознательная система. Например, я знаю, что если давно не улыбаюсь, а лицо кажется застывшим, то, скорее всего, нахожусь в режиме «бой – бегство – замораживание». Для вас наиболее очевидным физическим сигналом может стать изменение тона голоса, учащенное дыхание, потные ладони или колотящееся сердце. Возможно, есть фирменные фразы, которые вы обычно произносите в режиме защиты. Поэтому снова подумайте о ситуациях в прошлом, когда были на взводе. Обратите внимание:
➨ Как меняется ваше тело или голос, когда вы напрягаетесь.
➨ Любые фразы, которые вы произносите про себя или вслух, когда раздражены или расстроены.
➨ Что другие люди могли бы заметить в вашем тоне или поведении, если бы наблюдали за вами?
Когда вы заметили свой «любимый» триггер или ранний сигнал тревоги, используйте простую технику, чтобы остыть. С ней вы фактически даете преднамеренной системе мозга время, чтобы догнать более быструю автоматическую, которая привела вас в состояние боевой готовности. Вы уже чувствуете напряжение, поэтому придумайте простое действие, которое не требует особых раздумий. В части VI, посвященной устойчивости, я покажу еще несколько техник, но сейчас потренируйте эту.
Попробуйте уже сейчас подумать о том, как использовать ее в самый ответственный момент.
➨ Шаг назад. Найдите рутину, которая поможет вам восстановиться. Вы правы, это звучит немного похоже на идею «осознанной паузы» из главы 6. То, что сработало для вас в моменты перегрузки, будет эффективно и во время напряженного разговора. Например, Энтони прибегает к «треугольному дыханию»: вдох – три раза, выдох – три раза, пауза – три раза. Поскольку мой ранний признак – застывшее лицо, то в качестве «шага назад» я обычно широко улыбаюсь. А одна моя клиентка держит ручку обеими руками, рассматривает ее и перекатывает несколько раз между пальцами.
➨ Перезагрузка. Задайте себе вопрос, чтобы вновь задействовать преднамеренную систему мозга, а также простимулировать любопытство и исследование, характерные для режима открытий. Полезно иметь подходящую заготовку, чтобы не думать об этом в момент стресса. Например, мне нравятся следующие варианты:
• «Каково было/есть мое истинное намерение в этом разговоре?»
• «Что на самом деле здесь происходит? Что вызывает напряжение во мне и в них?»
• «Когда я оглянусь назад, какой результат мне будет приятен?»
Когда Питер (ИТ-консультант, с которым мы познакомились в прошлой главе) вспоминал свои самые напряженные разговоры, то выявил несколько привычных триггеров. «Одна из моих “горячих клавиш” – ситуация, когда я не чувствую, что донес мысль до собеседника. Невыносимо раздражает, когда тратишь время на хорошее объяснение, а другой человек все равно не понимает». Подобные ситуации бросали вызов стремлению Питера чувствовать себя ценным сотрудником и, по его словам, обычно сопровождались «желанием что-то исправить и неспособностью сделать это». Какие сигналы раннего предупреждения позволили бы Питеру заметить, что он вот-вот начнет вести себя как кувалда? Он отследил, что в таких случаях напрягает плечи и начинает говорить громче: «Я слышу, как в голове колотятся мысли: “Я знаю, что прав!”, а затем: “Почему ты этого не понимаешь?”».
Благодаря самоанализу Питер стал гораздо лучше понимать, когда уровень напряжения нарастает чересчур быстро. Он использовал определенную фразу, которая помогала ему отступить. «Мой очень спокойный друг говорит в стрессовые моменты: “Легко”. Я говорю это про себя и вспоминаю о нем, а также немного расслабляюсь». Затем Питер спрашивает себя, что ему действительно важно. «Этот вопрос останавливает мои попытки навязать человеку свою точку зрения, напоминая, что на самом деле это не моя цель. Моя цель – улучшить отношения».
Если вам сложно сделать «шаг назад и перезагрузиться» в разгар напряженного разговора, не отчаивайтесь. Для этого есть как минимум пара других вариантов. Один из них – просто отлучиться на несколько минут. Всем нужно время от времени ходить в туалет, так что используйте такую необходимость как удобный повод перегруппироваться.
Второй вариант – сделать «шаг назад и перезагрузиться» вслух. В середине разговора Питер все еще иногда ловил себя на мысли: «О нет, я знаю, что спровоцирован, потому что так себя веду, но не понимаю, что делать! Я должен продолжать!» Однажды он обнаружил, что вполне можно сказать: «Простите, я понимаю, что остро реагирую на ваши слова. Не могли бы мы сделать паузу?» Такое откровенное признание не только дает шанс перестроиться, но и, как мы выяснили в главе 8, повышает уровень доверия и открытости в разговоре.
Иногда ничто в мире не способно вам помочь сохранить равновесие. Вы пытаетесь возвыситься над сложностями, но каждый раз, когда разговариваете с неприятным человеком, над вами нависает туча. Что же делать? Продолжать сглаживать ситуацию или прибегнуть к другому способу?
Вы можете догадаться, к чему я веду. Есть все основания для того, чтобы прояснить ситуацию. Во-первых, пока вы напряжены, ваша преднамеренная система вряд ли использует свои лучшие социальные навыки. Во-вторых, попытка подавить негативные эмоции делает защитную реакцию мозга еще более выраженной[126]. В-третьих, из-за предвзятости со временем вы будете видеть в этом человеке все больше поводов для раздражения, и не сможете двигаться дальше, поскольку ваши ожидания в отношении него теперь имеют негативный уклон. В-четвертых, вы не избежите повторного конфликта, если притворитесь, что все в порядке. Эмоциональный вирус на подсознательном уровне продолжит свое разрушительное действие, которое немедленно отразится и на вашем поведении. Поэтому держать рот на замке не всегда означает сохранить отношения. Велика вероятность, что молчанием вы только ухудшаете ситуацию.
Проблема в том, что мало кто из нас любит конфликты, а «прояснить ситуацию» звучит как верный путь к неловкому общению. Используйте следующую технику, чтобы выложить все начистоту и одновременно вернуть отношения на более прочную основу. Я учила этому приему руководителей компаний, чтобы помочь им обсуждать сложные вопросы в советах директоров. Но он работает и в менее напряженных ситуациях.
Как всегда, отправной точкой станет намерение, которое вы поставили перед разговором. Пусть вам не нравится поведение собеседника, но цель разговора «показать ему, что к чему!» не уменьшит конфликт. Однажды я работала с Саймоном, консультантом по недвижимости. Он был расстроен из-за потенциальной клиентки, которая заверила Саймона, что он, скорее всего, выиграет проект, но потом отказалась от его услуг. Когда я попросил Саймона сформулировать цель его разговора с ней, он, не раздумывая, сказал: «Месть» и засмеялся. Но это было лишь отчасти забавно, потому что в какой-то мере соответствовало действительности. Поэтому я спросила его подумать еще раз, к чему он стремится на самом деле. «Хочу, чтобы она увидела во мне человека, а не поставщика одноразовых услуг. И разобраться, как она решает, кому отдать работу».
Гарантирую, что вы сможете безопасно провести беседу, когда определитесь с намерениями. Будет полезно перед разговором немного подготовиться и при необходимости сделать несколько заметок. Вот на какие шаги стоит обратить внимание:
➨ Шаг 1: Спросите разрешения. Не нужно прыгать с места в карьер. Скажите: «Наши отношения очень важны для меня, но кое-что мне не дает покоя. Могу я поговорить с вами об этом?» Если время неподходящее, разговор лучше отложить; если хорошее – вы уже дали сигнал о намерении сотрудничать.
➨ Шаг 2: Опишите свои наблюдения. Фокус в том, чтобы сосредоточиться на истинных фактах, без эмоций, интерпретаций и обобщений. Не бросайтесь фразами вроде «Ты меня подвел» или «Ты не умеешь…»; подобные утверждения спорны, потому что другой человек может возразить: «Это неправда». Стремитесь к тому, что больше похоже на «Я заметил/почувствовал, что [факт, факт, факт]». Например, Саймон сказал: «Я заметил, что когда мы встречались две недели назад для обсуждения проекта, вы сказали, что он – первый претендент на победу. Но потом он даже не попал в шорт-лист». Обратите внимание: Саймон не сказал: «Вы дали нам ложную надежду».
➨ Шаг 3: Опишите свои чувства. Затем расскажите, что вы почувствовали в этой ситуации. Сила третьего шага в том, что он не вызывает споров и очеловечивает проблему, которую вы поднимаете. Например, Саймон начал так: «Я растерялся, потому что получил от вас положительные отзывы, а потом мы, видимо, даже не показали достаточно хороших результатов, чтобы пройти в следующий тур. Меня беспокоит, что я не понимаю, что вам нужно или чего вы хотите от нас». Здесь важно не использовать драматический тон. Например, у Саймона был соблазн сказать, что этот опыт заставил его почувствовать себя «разъяренным». Но перед встречей он проанализировал, на какой из основных триггеров реагирует, и понял: гнев вызван нежеланием подводить свою команду. Это была проблема компетентности, о которой он мог спокойно говорить.
Если хотите, добавьте искреннее объяснение своих чувств, чтобы не превратить разговор в жалобу. У Саймона оно звучало следующим образом: «Моя работа заключается в том, чтобы убедиться, что мы предоставляем вам наилучший сервис. Если мы этого не делаем, я хочу выяснить причину».
➨ Шаг 4: узнайте мнение другой стороны. Мы уже знаем, что благодаря избирательному вниманию никогда не видим полной картины. Поэтому не забывайте уточнять: «Как ты это видишь?» Затем внимательно выслушивайте ответы, без возражений и попыток навязать решение. В ситуации Саймона выяснилось: его клиентка даже не подозревала, что ее поощрение воспринималось как фальшивый штамп. Она просто хотела получить как можно больше хороших предложений. Возможно, Саймон неправильно истолковал ее слова, или она действительно перестаралась. В любом случае, теперь он понимал, к чему она клонит. Его гнев сдулся.
➨ Шаг 5: найдите общее решение. Последний шаг – вместе решить, как улучшить ситуацию. Если вы даете обратную связь кому-то из своих подчиненных, узнайте и их мысли, а затем основывайтесь на их предложениях (помните о важности самостоятельности как мотиватора). В случае с Саймоном его клиентка предложила провести более глубокую беседу о том, что ее компания ищет в поставщике. Она была впечатлена тем, что он так вдумчиво обсудил потребности ее бизнеса. К этому моменту его планы были далеки от мести.
Мы узнали, что плохое поведение обычно отражает какую-то защитную реакцию. Устранив все, что представляет потенциальную угрозу, мы обычно можем подтолкнуть человека продемонстрировать свои лучшие качества. Но с некоторыми людьми может быть особенно сложно поддерживать диалог и использовать ресурсы для раскрытия их доброты. В таком случае поставьте перед собой более скромную цель: сделать ваше взаимодействие управляемым.
Вот какие принципы в этом помогут:
➨ Повторите, что они сказали. По возможности повторяйте то, что, как вы поняли, человек подразумевал, и проверяйте: «Правильно ли я понял?» Это поможет собеседникам почувствовать себя услышанными и немного успокоить, а иногда и подчеркнуть неразумность того или иного предложения.
➨ Говорите о поступках, не о поведении. Обсуждайте факты – например, что было сделано или не сделано. Каждый может отрицать свое плохое отношение к чему-либо, а поступки отрицать не получится.
➨ Будьте абсолютно прозрачны в коммуникации. Помните, что у каждого свои когнитивные фильтры. То, что другие могут слышать совсем не то, что вы подразумеваете. Поэтому: используйте простой язык, четко определите, как выглядит успех в ваших глазах, и установите очевидные сроки. По возможности закрепите это в письменном виде.
➨ Сфокусируйтесь на решении. Помогите оставаться в режиме открытий: максимально сосредоточьтесь на идеальном результате вашей работы. Вероятно, потребуется опустить спорные моменты или недовольство, чтобы сфокусироваться на самом важном.
➨ Выражайте признательность. Если сможете, то удовлетворите психологическую потребность оппонента в признании. Найдите что-то конкретное, за что вы можете поблагодарить человека.
Следующие шаги помогут вам стать лучшей версией себя в процессе взаимодействия:
➨ Держите дистанцию. Активность защитной системы мозга снижается, когда мы принимаем отстраненный взгляд на ситуацию (подробнее см. главу 17). Итак, представьте, что бы вы посоветовали другу, которому предстоит иметь дело с этим человеком. Подумайте, что заставит вас в будущем оглянуться назад и сказать: «Я поднялся над ситуацией и справился с ней довольно хорошо».
➨ Придумайте историю, объясняющую их поведение. Неудачное детство? Супружеская драма? Может быть, да, а может, и нет. Но одна лишь мысль о том, что ваши собеседники стали жертвой обстоятельств, уменьшает ощущение угрозы, которая представляется вашему мозгу.
➨ Найдите поддержку у других. Помните, что социальная связь – награда для нашего общительного мозга. Поэтому снять напряжение помогает разговор с теми, кому вы доверяете.
➨ Урежьте свои «расходы». Если вы испробовали все приведенные здесь приемы, а люди все равно ведут себя неконструктивно, сведите к минимуму их воздействие на вас (подробнее об этом читайте в главе 18 «Двигаясь дальше»). Будьте кратки, деловиты и вежливы, но не вкладывайте в общение с ними много сил.
Устранение напряженности
Если в данный момент у вас вызывает стресс определенный человек, попробуйте применить эти техники:
➨ Найдите общее поле. Если вы в чем-то не согласны друг с другом, сформулируйте точку зрения другого человека так, как будто вы действительно в нее верите; затем определите, с чем вы оба согласны; выделите реальное разногласие; изучите, как вы оба можете быть правы; и решите, что готовы сделать на основе этого согласия.
➨ Заражайте позитивом. Ваше настроение может быть заразительным. Решите, какую эмоцию вы хотите вызвать у собеседника, и постарайтесь войти в это состояние.
➨ «Хороший человек, плохие обстоятельства». Выясните «истинные факты»: то, что вы знаете наверняка. Затем предположите, что у другого человека добрые намерения, и представьте себе обстоятельства, которые могут стать причиной его неприятного поведения. Для вдохновения обратитесь к списку классических триггеров оборонительного режима.
➨ Замечайте – признавайте – предлагайте. Если вы можете поговорить напрямую, используйте подход «заметил – признал – предложил». Так вы убедитесь, что поняли суть проблемы, и продвинетесь вперед. Пригласите собеседника к разговору («Я заметил, что…»), проявите сочувствие («Мне жаль, это, должно быть, сложно…») и предложите поддержку («Могу ли я что-нибудь сделать?»).
➨ Держите под контролем свой эмоциональный багаж. Определите собственные «горячие клавиши» – триггеры, на которые вы особенно остро реагируете, – и ранние предупреждающие знаки. Практикуйте технику «шаг назад и перезагрузка» и придумайте фразу, чтобы полностью задействовать вашу преднамеренную систему (например, «Что здесь действительно важно?»).
➨ Поднимайте непростые вопросы с расстановкой. Определите свое намерение сотрудничать. Затем спросите разрешения начать разговор, в ходе которого сделайте фактическое наблюдение, поделитесь своими чувствами (и тем, почему этот вопрос имеет для вас значение), предложите собеседнику высказать свою точку зрения и совместно обсудите решение.
Заметка: Если вы постоянно откладываете трудный разговор, перечитайте главу 7, посвященную прокрастинации. Там описаны приемы, которые помогут вам начать действовать.