Мы все знаем, как это здорово, когда мы по-настоящему сближаемся с кем-то, пусть даже мимолетно. Это щелчок взаимопонимания и ощущение того, что мы находимся на одной волне. Мы можем наслаждаться легким смехом и уверенностью в себе. Это может произойти с продавцом в магазине, с коллегой или с супругом (конечно, мы все надеемся, что с супругом это регулярное ощущение). Это чувство близости и открытости облегчает все, даже когда вам нужно поговорить о серьезных вещах.
Является ли взаимопонимание вопросом химии? Отчасти. Но исследования также указывают на несколько человеческих факторов, которые могут быстро повысить уровень тепла и доверия между двумя людьми. Это качество наших намерений, уровень нашего любопытства, наша способность находить общее и собственная готовность открыться.
Давайте сначала вернемся к вопросу о важности намерений в контексте взаимодействия с другими людьми. Из первой части мы знаем, насколько субъективно восприятие каждого дня. Наши цели, установки и предположения определяют многое из того, что замечает мозг. Поэтому, как только у нас появляются определенные ожидания от общения, мозг сканирует свидетельства, которые им соответствуют, и отсеивает любые противоречащие этому сигналы. Если мы ищем возможности для сотрудничества, то имеем все шансы их найти. Если же идем в поисках ссоры, то будем больше внимания уделять обидам и недомолвкам. Поскольку такая фильтрация происходит на подсознательном уровне, мы готовы поклясться в своей объективности. Однако последствия реальны.
Именно с этого и начались межличностные проблемы Питера. Как глава консалтинговой компании по вопросам ИТ, он нередко сталкивается с тем, что реализация огромного проекта начинает идти не по плану. В таком случае уже не к месту совет «выключить и перезагрузить». Питер хорошо знает свое дело и улыбается в любой ситуации. Но его отношения с клиентами и коллегами часто становятся напряженными. Он часто чувствовал себя разочарованным или не впечатленным людьми, которые его окружали. А они, в свою очередь, не горели желанием проводить с ним время. Как раз перед тем, как Питер обратился ко мне за помощью, с ним расторгли контракт. Причиной, по его словам, стала «офисная политика». Однако Питер утверждает: «Я хороший парень. Я не придурок. Мне просто нужно разобраться в том, что происходит».
В процессе разговора мы поняли интересную вещь. Питер чувствовал себя достойным, когда видел проблему и знал, как быстро ее решить. На протяжении многих лет он вступал в разговоры с явным (пусть и невысказанным) намерением: показать, что он умен, продемонстрировать свою полезность. А доказать свою правоту, по его мнению, можно было только одним способом: показать, как ошибаются другие.
Эти намерения в итоге сильно исказили характер взаимодействия. Питер подмечал любую возможность доказать свою точку зрения. Он выкладывал данные и графики, чтобы продемонстрировать свое понимание ситуации. Видел, как хмурятся собеседники, и расстраивался из-за того, что другие казались растерянными. В то же время он не давал клиентам возможности поделиться своими взглядами или сомнениями. Поэтому каждая беседа превращалась в интеллектуальную битву.
И все же за боевой готовностью Питера скрывались более благородные намерения. В глубине души он испытывал непреодолимое желание быть полезным и верил, что готов совершить что-то важное, если ему дадут шанс. Но после нашего разговора Пите понял, что для достижения такого эффекта нужно выразить свои намерения в более уместной форме. Он начал перестраивать свое поведение на встречах с клиентами. Я рекомендовала ему следующие шаги:
➨ Цель: Во-первых, решить, какой результат нужно получить в итоге разговора. Необходимо убедиться, что он устраивает вас обоих и соответствует тому, что наиболее важно для ваших отношений.
➨ Предположения: Во-вторых, важно проверить свои негативные ожидания относительно другого человека, потому что они будут определять ваш фокус внимания. Поставьте цель найти в собеседнике что-то положительное или интересное.
Питер легко сформулировал ответ на первый вопрос: «Чего вы на самом деле ждете от разговора?» Он стремился установить доверительные отношения с клиентами, чтобы открыто говорить с ними о сложной работе, которую они выполняли вместе. Хотел, чтобы клиентам было приятно с ним работать, и чтобы они с нетерпением шли на встречи, а не боялись его. Что касается второго пункта, то Питер понял: нужно перестать считать, будто клиенты его просто «не понимают».
Первым крупным экспериментом стал ужин с генеральным директором компании, где Питер уже успел нажить себе врагов. Генеральный директор был новичком в своей роли, и Питер, как обычно, поддался искушению быстро навесить на него ярлык «не в своей тарелке». В прошлом он использовал бы все способы подчеркнуть, что более сведущ, чем его собеседник. Но на этот раз Питер определил четкую совместную цель ужина – лучше понять надежды генерального директора на новую роль, а также его видение возможностей и проблем. «Мне было очень трудно удержаться от того, чтобы не выложить свои данные напоказ и не представить ему, как плохо идут дела в компании, но я сдержался, – говорит Питер. – И это того стоило. Разговор получился отличным, гораздо лучше, чем я ожидал». Питер также обнаружил, что когда он заранее прикладывал усилия к поиску взаимопонимания, то получал право немного похвастаться. «Ближе к концу ужина генеральный директор действительно спросил о моих взглядах, так что у меня был шанс немного продемонстрировать свои компетенции. И, похоже, ему это понравилось». Ужин стал началом лучших отношений между Питером и компанией генерального директора.
Разве не раздражает, когда люди нас не слушают? Говорят с постоянным «ммм», явно думают о чем-то своем, иногда убегая глазами в телефон. Или не дают вставить слова, как будто читают лекцию. Есть и бригада «я прекрасно понимаю, о чем вы», которая отчаянно пытается объяснить, будто все, что вы испытываете, не уникально. А еще возникает множество рутинных разговоров, в которых вы оба просто обмениваетесь любезностями на автопилоте.
К сожалению, все мы немного похожи друг на друга: одинаково заняты собственными заботами и почти не размышляем о том, что происходит с окружающими. Автоматическая система нашего мозга нашла способ сэкономить умственные усилия: она предполагает, что остальные люди довольно похожи на нас. Конечно, не идентичны. Но мы склонны считать, что они разделяют наши предпочтения и взгляды, понимание и оценку разных вещей. Эта проективная предвзятость, как называют ее ученые, означает, что мы не всегда внимательно прислушиваемся к тому, что говорят другие. Особенно если еще и думаем о том, что скажем дальше, делаем паузу, чтобы зарядить свой следующий залп комментариев и идей.
Все это не лучшим образом сказывается на взаимопонимании. Вспомните, когда в последний раз у вас был разговор, в результате которого вы сблизились с собеседником. Скорее всего, тогда визави проявил неподдельное любопытство к вашей жизни или взглядам. Вероятно, он или она дал вам возможность выговориться и показал, что вас услышал. Когда вас приглашают поделиться своими мыслями и опытом, вы чувствуете себя интересным, что дает прекрасную награду социальному мозгу.
Это подтверждают и исследования. В недавнем эксперименте гарвардские психологи Диана Тамир и Джейсон Митчелл предлагали добровольцам небольшие денежные вознаграждения за ответы на три типа вопросов: фактические (например, «Леонардо да Винчи нарисовал Мону Лизу, правда или ложь?»), приглашения порассуждать о других людях (например, «Насколько президент США любит зимние виды спорта?») и возможность высказать собственное мнение о предмете (например, «Насколько вы любите лыжи?»). В целом люди предпочитали говорить о себе. До такой степени, что охотно отказывались от денег – вознаграждение за третий тип вопросов было на 17 % ниже, чем за остальные варианты. Исследователи провели сканирование мозга и подтвердили, что разговоры о собственных симпатиях и антипатиях активизировали нейронную систему вознаграждения добровольцев, в то время как рассуждения о симпатиях и антипатиях других людей не имели такого же эффекта[103].
Поэтому, если мы проявим настоящее любопытство к окружающим, им будет приятно с нами общаться. А это прекрасная основа для хорошего разговора. Но что значит проявлять настоящее любопытство? Достаточно ли просто задавать вопросы? Что ж, это начало. Но помните: далеко не все вопросы передают реальный интерес к собеседнику. Если вы внимательно прислушаетесь к своему следующему групповому разговору на работе, то заметите, что большинство задаваемых вопросов относятся к одному из трех типов: они поверхностно смазывают колеса («Ты хорошо провел выходные?», «Да, а ты?»), уточняют («Сколько осталось до запуска?») или передают гипотезы («Ты думал о XYZ?», «Можешь ли ты улучшить ситуацию, если будешь больше делегировать?», «Может быть, вы испытываете трудности потому, что все это для вас в новинку?»). Люди спрашивают такое, потому что хотят быть полезными. Но наше внимание сосредоточено на том, чтобы донести свои идеи, а не выяснить, что у собеседника в голове.
Вопросы, свидетельствующие о подлинном любопытстве, чаще всего открытые. На них нельзя ответить односложное «да» или «нет». Они приглашает людей поделиться своими мыслями, мотивами или чувствами, а не просто фактами. И предполагают, что вы действительно намерены выслушать и обдумать ответ. Я называю их «качественными вопросами», потому что они сразу же меняют качество разговора. Например:
➨ Не «Вы думали о XYZ?», а «Что именно вы думаете об этом?».
➨ Не «Думаете, причина ваших трудностей в том, что все это для вас в новинку?», а «Что заставляет вас чувствовать себя тяжело?».
➨ Не «Стало бы лучше, если бы делегировали больше полномочий?», а «Как бы выглядела идеальная ситуация для вас?».
➨ А если вы хотите поинтересоваться личной жизнью людей, то выйдите за рамки стандартного «Как прошли выходные?». Спросите что-то вроде «Чем вы занимаетесь вне работы? Почему вам это интересно?».
Прежде чем давать комментарии, попросите собеседника рассказать об этом подробнее. Так вы окажетесь в числе лучших слушателей, которых сегодня можно встретить[104].
Питер взял на себя миссию заменить все свои высказывания вроде «вот моя умная гипотеза» на качественные вопросы, которые показывают истинный интерес к его клиентам. Это сработало не сразу. На недавней встрече с новым потенциальным клиентом Питер вспомнил, что для начала нужно узнать его получше. Вот как он рассказывает об этом: «В ответ на свои вопросы я не получил ни одного интересного ответа! Это меня насторожило. Я быстро вернулся к старому подходу и начал заваливать клиента своими идеями. Он выглядел ошеломленным и подавленным, встреча как бы сошла на нет». Позже Питер проанализировал диалог и понял, что его вопросы «все еще были довольно поверхностными и предполагали «да—нет» ответы. Любо я просто собирал факты о его карьере и не особо прислушивался к словам собеседника. Я просто ждал, когда смогу рассказать ему то, что знаю».
Я поинтересовалась у Питера, когда в последний раз ему было легче всего проявить настоящее любопытство. Он вспомнил встречу с итальянским клиентом, которая переносилась много раз. К тому времени, когда они встретились, уже не осталось вопросов для обсуждения. Питер понял, что без фиксированной повестки встречи ему стало любопытно узнать о бизнесе и личной жизни клиента. Он искренне спрашивал и внимательно следил за ответами. Конечно, после этого клиент прислал записку, в которой отметил, что это была одна из лучших профессиональных бесед на его памяти.
Питер решил, что сможет повторить условия той встречи и с другими людьми. Он написал себе список рекомендаций:
➨ Не будьте слишком привязаны к личной программе разговора (верьте, что в конце концов вы найдете возможность поделиться своими мыслями).
➨ Решите, что другой человек вам чем-то интересен.
➨ Задавайте действительно открытые вопросы, а не готовые ответы, которые маскируются под вопросы.
➨ Правильно выслушайте ответ. Обратите внимание на то, что кажется наиболее ярким, и спросите об этом подробнее.
Учитывая все это, Питер снова связался с клиентом, которого перегрузил. «Я извинился за то, что наговорил ему раньше. Сказал, что хочу узнать больше о его мышлении. И на следующей встрече использовал совершенно другой подход. После того, как я начал задавать правильные вопросы, все пошло на лад. Я был удивлен, как быстро получилось вернуться в нужное русло, несмотря на неудачное начало».
Когда мы встречаем людей, наш мозг быстро принимает решение, как на них реагировать. Знакомы они нам или нет? Представляют ли они угрозу? Каковы их наиболее очевидные характеристики? Похожи они на нас или нет?
Последний вопрос имеет решающее значение. В отсутствие какой-либо другой информации мы скорее воспринимаем посторонних как потенциальную опасность. «Лучше перестраховаться, чем потом жалеть», – говорят схемы выживания нашего мозга. Но как только мы почувствуем, что другой человек чем-то похож на нас – точкой зрения, происхождением, интересами, – то расслабляемся и подсознательно записываем его в союзники. Исследователи описывают такое восприятие человека как части нашей внутренней группы. Этот небольшой сдвиг в социальных расчетах оказывает серьезное влияние на взаимодействие. Во-первых, мы больше не находимся в режиме защиты, становимся более обаятельными. Во-вторых, с гораздо большей вероятностью будем сопереживать его боли или разделять радость от его успеха[105]. Ученые выяснили, что наша нейронная активность схожа, когда мы думаем о себе и когда вспоминаем похожих на нас людей[106]. Поэтому неудивительно, что мы так щедры и внимательны с тем, кто кажется частью нашего племени. Мы относимся к ним как к продолжению самих себя.
Это оказывает реальное влияние и на рабочие процессы. Работодатели часто нанимают людей, которые выглядят и ведут себя так же, как они. Это обнаружила Лорен Ривера, социолог из Северо-Западного университета. В ее эксперименте 74 % менеджеров по подбору персонала в престижных компаниях сообщили, что их последний наемный сотрудник похож на них по характеру[107]. Как они определили такую схожесть? Нет, не на основе глубокой оценки. Одним из наиболее важных факторов стало наличие знакомых занятий, например общих интересов в области спорта или технологий.
Исследователи утверждают, что для создания чувства сообщности нужно совсем немного. Эксперименты показали: оно возникает мгновенно, когда люди случайным образом оказываются в одной команде[108]. Обнаружился даже такой любопытный факт: добровольцы с большей вероятностью помогут незнакомому человеку, если будут вместе отбивать чечетку в такт одной и той же мелодии[109].
Я не предлагаю вам ходить по коридору и выбирать случайных людей в свою команду или барабанить пальцами по столу на следующей встрече на мотив любимой песни. Но вы быстро создадите мощные внутригрупповые преимущества, если начнете задавать достаточно вопросов, чтобы найти небольшие общие детали – например, одинаковые интересы, вкусы, цели или проблемы – а затем уделите время, чтобы немного обсудить их.
Когда все заняты и находятся в стрессе, часто возникает соблазн пропустить это. Вложение в создание чувства сообщности может показаться ненужной светской беседой. Но именно тогда оно имеет наибольшее значение, потому что, как показывают повторные исследования, стресс в иных случаях легко ослабляет способность к сопереживанию[110]. Под его влиянием другие люди чаще воспринимают нас как потенциальную угрозу, меньше интересуются нашим мнением и чаще сопротивляются идеям или призывам о помощи. Поэтому, когда поджимают сроки или мы втянуты в драму, очень важно наладить контакт с человеком по другую сторону стола.
Франческо – бухгалтер. Однажды он пришел на встречу, чтобы, как обычно, обсудить условия контракта. Он ожидал, что дискуссия будет сложной. Но мы с Франческо недавно говорили об исследовании внутригрупповых отношений, и он решил попробовать что-то радикальное: «Я начал с того, что стал относиться к другому парню как к нормальному человеку, а не как к врагу». Франческо расспросил его о работе и биографии и быстро выяснил, что когда-то они работали в одной и той же бухгалтерской фирме. Франческо вспоминает, что когда через несколько минут после их неформального разговора начались официальные переговоры, его собеседник сказал: «Не волнуйтесь, я вам доверяю – ваши предложения выглядят отлично». Франческо говорит: «Я пробовал такой подход на других встречах, и он хорошо срабатывал. Но я не ожидал, что он поможет и в ситуации с высокими ставками. Думаю, человеку просто нужно было удостовериться, что я не пытаюсь его как-то обмануть. Наши точки соприкосновения показались ему достаточными, чтобы убедиться: я не пытаюсь подорвать его позицию».
Вот несколько советов, как быстро создать у собеседника ощущение общности с вами:
➨ Найдите общие интересы. Ищите все, что свидетельствует об интересах или предпочтениях, которые перекликаются с вашими, какими бы незначительными они ни были. Музыка, гаджеты, одежда и хобби – используйте все. Будьте готовы прокомментировать их или расспросить подробнее, а также поделиться собственным опытом.
➨ Выделите общую цель. Это создает более глубокую связь, потому что обычно свидетельствует об общих ценностях. Спросите: «Что для вас важнее всего в этом деле?» или «Чего мы оба надеемся достичь?».
➨ Обсуждайте общую проблему. Будьте осторожны с таким приемом: негатив может вывести людей из режима открытий. Но можно пожаловаться на плохую погоду или пробки. Немного «мы вместе против всего мира» (против конкурентов или корпоративных штаб-квартир) поможет создать ощущение, что вы в одной команде.
➨ Делайте отсылки к словам собеседника. Так он не только почувствует себя на одной волне с вами, но и поймет, что вы действительно слушали. Эффект поразительный даже в том случае, если вы просто повторяете факты. По результатам исследования официанты получают больше чаевых, когда повторяют заказ за клиентом[111].
Теория игр – отрасль экономики, которая изучает, как принимают решение группы из нескольких человек, как угадывают мотивы друг друга и что в результате делают. Это похоже на проработку ходов в шахматах или на свиданиях: «Если я сделаю это, то, возможно, они сделают то, а значит…ох, наверное, все-таки не стоит так поступать». Продвинутая теория игр доказывает то, что психологи подозревали уже много лет: для людей очень важна взаимность.
Для доказательства такого тезиса экономисты используют игру «Дилемма заключенного». В ней два партнера по преступлению содержатся в разных тюремных камерах. Эти два «игрока» не имеют возможности общаться друг с другом, но должны решить: сотрудничать им или обманывать. Первое означает придерживаться заранее оговоренной истории, что позволит обоим игрокам отделаться легким наказанием. «Сжульничать» – настучать на партнера, чтобы выйти на свободу, а его оставить отбывать длительное наказание. Игра склоняет обоих игроков ко второму варианту, что создает дилемму. Исследователи проводили игру тысячи раз на протяжении многих лет, используя различные истории для объяснения одного и того же базового набора компромиссов. Их результаты показывают, что классическое «жульническое» решение привлекательно только тогда, когда игра проходит один раз. Как только участники «дилеммы заключенного» взаимодействуют дольше, доминирующей стратегией становится взаимность, также известная экономистам как «глаз за глаз». То есть, если ты обманешь в этот раз, я обману в следующий; если ты сотрудничаешь сейчас, я помогу тебе потом. Не совсем мать Тереза, но и не Гордон Гекко[112][113].
Неврологи изучали снимки мозга игроков в «Дилемму заключенного» (и в другие подобные игры) и обнаружили: люди предпочитают взаимовыручку. Когда один из участников выбирал сотрудничать, другой напрягался. У него активизировалась часть мозга, которая занимается разрешением конфликтов и самоконтролем, а также активировалась система вознаграждения. Если сотрудничали оба, то мозг обоих радостно гудел. Другими словами, взаимность – это приятно[114].
Вот почему благотворительные организации в попытках собрать средства раздают значки и карандаши. Именно поэтому человек, который рассказывает какую-то сочную сплетню («Я слышал, что…»), скорее всего, вытянет из нас какой-то самородок информации («Ну, я слышал…»). По этой же причине неприятно получить на «Я тебя люблю» лишь улыбку, а не ответное признание. Взаимность – мощная сила социальной гармонии.
Как же она влияет на нашу способность устанавливать раппорт? Несколько лет назад я обсуждала важность взаимности с группой партнеров из частной инвестиционной компании. Они занимались покупкой неэффективных компаний, разворачивали их и через несколько лет перепродавали за большие деньги. Для управления такими бизнесами нанимали опытных руководителей. Но выбранные управленцы не спешили рассказывать инвесторам о том, с какими проблемами сталкиваются и изливать душу, а те не понимали, почему.
Я пообщалась с некоторыми из управленцев и разобралась в причинах. Оказалось, что они не воспринимали инвесторов из частной компании как реальных людей. В их глазах они были просто корпоративными владыками, которых по возможности следовало избегать, не говоря уже о доверии. Партнеры по частному капиталу были шокированы и разочарованы. Но когда я спросила их, поделились ли они с руководителями собственными мыслями или сомнениями по поводу работы или жизни, люди выглядели озадаченными. Они, конечно, были готовы дать совет. Но говорить о личном? «С какой стати мы должны это делать?» – спрашивали они. Я ответила, что именно этого они ждут от руководителей. Несправедливо просить других делать то, к чему не готовы сами.
Постепенно партнеры по капиталу смирились с мыслью о том, что если показать немного себя, то можно добиться большей открытости от руководителей. Результаты оказались быстрыми и поразительными. Один из инвесторов, Йохан, редко говорил о своих чувствах и не приветствовал идею делиться профессиональными секретами. Но решил, что будет чувствовать себя комфортно, если расскажет о своих сомнениях в связи с проектом строительства дома на пляже. Такой разговор не стал особенно глубоким признанием, но был хорошим первым шагом. Когда мы встретились в следующий раз, Йохан сиял: «Я ехал в машине с руководителем после встречи. Подумал: “Вот мой шанс” и рассказал о доме на пляже, – поделился Йохан. – Руководитель начал говорить со мной о самых разных вещах. В конце концов, мы обсудили и то, как идут дела в компании. Это лучший разговор, который у нас был». Конечно, не пляжный домик послужил толчком к переключению, а тот факт, что Йохан был готов открыться.
Артур Арон, профессор психологии из Университета Стоуни-Брук, не удивился бы истории Йохана. Его исследования показали, что менее часа взаимной искренности достаточно, чтобы создать удивительную близость между незнакомыми людьми. По шкале от 1 до 7 сотни добровольцев оценили свои «самые глубокие» отношения на 4,65 балла. После сорокапятиминутного обсуждения ответов на личные вопросы случайные пары оценили свою близость в 3,82 балла, что ненамного меньше[115]. Итог: если вы пытаетесь установить взаимопонимание, будьте готовы немного раскрыть душу.
Технологии помогают нам оставаться на связи, но они также могут подорвать взаимосвязь, если вы позволите телефонам незаметно конкурировать за ваше внимание. Сколько бы усилий для создания чувства сообщности вы ни прикладывали, задавая качественные вопросы и выстраивая взаимное доверие, гаджеты способны свести их на нет. Британские психологи провели исследование и доказали: даже наличие телефона на столе ослабляет связь с незнакомым визави. Испытуемые с меньшей вероятностью соглашались с утверждением «Вполне вероятно, что мы с собеседником станем друзьями после этой беседы»[116]. Если вы действительно хотите познакомиться, уберите телефон и полностью присутствуйте в разговоре.
Настройка взаимопонимания
В следующий раз, когда будет нужно наладить контакт:
➨ Определите общие цели. Установите намерения, которые направлены на улучшение качества отношений, а не на выполнение ваших планов. Проверьте свои негативные предположения. Примите решение найти в другом человеке что-то интересное.
➨ Задавайте качественные вопросы. Действительно любопытствуйте. Превратите некоторые из своих обычных закрытых фактологических вопросов в открытые, чтобы собеседник смог поделиться своими мыслями и чувствами по поводу той или иной темы. Покажите, что вы слушаете человека, ответив на его вопрос «расскажите мне больше».
➨ Создайте ощущение сообщности. Ищите точки сходства или связи – общие цели, проблемы или интересы. Другой человек должен почувствовать вас членом «своей группы». Благодаря этому его мозг воспримет вас как друга, а не врага.
➨ Взаимно открывайтесь. Если вы хотите, чтобы люди открывались вам, подумайте, что вы готовы показать и чем поделиться с ними.
➨ Спрячьте телефон. Если вам нужно оставаться на связи во время важного разговора, сделайте мелодию звонка достаточно громкой, чтобы ее можно было услышать из кармана или сумки.