Неважно, кто вы – менеджер с сотнями подчиненных, предприниматель-одиночка или член команды равных. В любом случае важно знать, как добиться лучших результатов с другими людьми. Жизнь становится намного веселее, когда коллеги находятся в хорошей форме. Подумайте только, как прекрасно, когда кто-то берет на себя ответственность за свою работу. Как здорово, когда человек, на которого вы рассчитываете, предлагает отличные идеи. И как приятно, когда кто-то принимает наши замечания в том полезном духе, в котором они были задуманы.
Может показаться, что шансы на такое здоровое сотрудничество зависят исключительно от характера и способностей окружающих. Но, как всегда, большую роль играет наше собственное поведение. Мы способны помочь другим людям в полной мере реализовать самую умную, находчивую и гибкую версию себя. Очевидно, что советы из двух предыдущих глав пригодятся, чтобы наладить взаимопонимание и управлять ситуацией. В этой главе рассмотрим еще четыре приема, которые помогут вам добиться максимального эффекта от разговоров с коллегами, членами семьи и друзьями. Уверяю, что теперь планирование совместного отпуска больше не покажется сложным.
В главе 8 я рассказала, как укрепить взаимопонимание с другими людьми через качественные вопросы и искренний интерес к ответам. Но есть еще один способ, который также сослужит хорошую службу в укреплении рабочих отношений. Он помогает другим людям ясно мыслить и проявлять инициативу.
Для этого вам нужно переосмыслить, что значит «быть полезным». Например, человек рассказывает о чем-то важном и волнующем. Многие считают самой лучшей пользой собственное вмешательство и предложение. Но когда мы встреваем с советом, возникает парадокс: слишком легко заставить собеседника почувствовать, что его не успокаивают, а бомбардируют. «Вы уже делали это? А как насчет этого?» – предлагаем мы. Нечаянно мы можем заставить собеседника почувствовать себя осужденным, как будто он должен был сам найти ответ. Если это произойдет, то ваш оппонент, скорее всего, воспримет благонамеренную помощь как своего рода угрозу, что заставит его менее творчески подходить к решению проблемы. К концу обсуждения вместо того, чтобы сказать: «Ух ты, теперь я чувствую себя мотивированным и полным сил», он начнет бормотать: «Ну что ж, пойду разбираться со всем этим».
Какова же альтернатива? Вместо того чтобы ломать голову, придумывая решения и идеи, создайте оптимальное пространство для эффективного обдумывания проблемы. Этот подход называется «экстремальное слушание». Такой термин придумала педагог Нэнси Клайн[127]. Экстремальное слушание работает за счет двух вещей: усиливает чувство уверенности и компетентности другого человека, что помогает ему оставаться в режиме открытия; и побуждает его сделать паузу и поразмышлять. Как вы уже знаете, и режим открытия, и время на размышление создают прекрасную основу для хорошего мышления и высокой производительности.
А вот как создается экстремальное слушание:
➨ Это не про вас. Во-первых, отпустите свою потребность чувствовать себя полезным, делая замечания и предложения. Вы даете другому человеку нечто не менее ценное: поощрение и время на размышление. При необходимости окажете более традиционную помощь позже.
➨ Позвольте другому человеку определить проблему. Если еще не ясно, с чем он или она борется, спросите: «Что бы вы нашли полезным обсудить?»
➨ Не перебивайте. Позвольте собеседнику непрерывно порассуждать, не менее пяти минут. Иногда трудно не заполнять возникающие паузы. Но не вклинивайтесь. Внимательно слушайте. Произносите ободряющие звуки. Кивайте. Ждите.
➨ Держите зрительный контакт. Даже когда собеседник отводит взгляд, не сводите с него глаз. Оставайтесь включенным и чутким.
➨ Пусть говорят. Когда собеседник выдохнется, предложите ему продолжить. Спросите: «Есть ли что-то еще, о чем вы думаете?» Если ответ будет отрицательным, все в порядке, не давите. Когда собеседник закончит, спросите: «Так что же вы думаете делать дальше?» Не считайте нужным предлагать что-то сверх этого.
➨ И снова: речь идет о другом человеке, не о вас. Ваши мысли, идеи и предложения будут бурлить внутри. Если они грозятся вырваться, вспомните: у вас будет возможность поделиться ими в следующий раз. И подарите свое внимание другому человеку.
Однажды, когда я демонстрировала экстремальное слушание группе руководителей высшего звена, они застыли от удивления. Им казалось непривычным, что все внимательно слушают одного из коллег, а не борются за эфирное время. После того как мы стали обсуждать технику, один из руководителей захихикал: «Да это же обычный флирт!» Он редко видел, как кто-то уделяет безраздельное внимание другому человеку, и единственным ориентиром для него был опыт ухаживания за своей супругой. В каком-то смысле этот руководитель был прав: флирт и пристальное внимание другого человека заставляет нас чувствовать себя интересными и значимыми. Но этот пример экстремального заигрывания на рабочем месте показался добровольцу вполне профессиональным. Мы спросили его, как он себя чувствовал. Он ответил: «Вообще-то, отлично. Я ощущал, что могу подумать, и что вам не все равно на мои проблемы, хотя вы и не комментируете. И получил полезную информацию».
Роз – руководитель высшего звена в сфере здравоохранения, теперь считает умение слушать жизненно важным инструментом управления. Ее работа связана с ведением сложных проектов, направленных на повышение качества обслуживания пациентов. В этих проектах участвует огромное количество людей – семейные врачи, страховщики, представители государственных органов, больниц и общественных организаций. Роз может быть успешной только в том случае, если помогает другим выполнять их работу наилучшим образом. Но как это сделать? Роз говорит, что большую часть своей жизни она «пыталась решать чужие проблемы». Такая привычка выработалась в детстве – девочка росла в большой семье. Но это было утомительно. Роз знала, что ее вмешательство не помогает людям лучше справляться со своими обязанностями. «Поэтому я попробовала применить метод экстремального слушания с Алексом, моим заместителем. У него возникла проблема, о которой он хотел поговорить». В обычной ситуации Роз попыталась бы решить ее за него. «Но вместо этого я позволил ему говорить без перерыва и прямо сказала, что следую “правилу” и не собираюсь перебивать его мысли. Я кивала, подбадривала его и спрашивала “Что еще?”, когда он отвлекался. Через пять минут он буквально сам нашел выход. Мы оба так смеялись. Мне даже не пришлось ничего делать!» Алекс теперь тоже часто прибегает к этой технике при разговорах с коллегами. Как говорит Роз: «Я поняла, что один из самых больших подарков, который можно сделать человеку, – дать ему почувствовать, что он способен справиться со всем сам».
Что делать, если собеседник все еще не уверен, что делать, после того как мы выслушали его? Как быть, если хотим гарантий, что человек подойдет к решению проблемы разумно? В подобных случаях возникает желание «переключить передачу» и принять более активное участие в дальнейших действиях.
Здесь нужен баланс. С одной стороны, если коллега делает что-то важное, мы хотим быть уверенными в том, что он справится. Так и тянет заглянуть ему или ей через плечо и проконтролировать, чтобы все идеи были воплощены в нужные сроки.
Но психологи доказали, что самостоятельность – одна из самых главных мотивационных сил в жизни[128]. Дайте человеку свободу действий и ответственность, и он почувствует себя компетентным и уважаемым; отнимите ее – и его энтузиазм рухнет. Многие руководители знают об этом инстинктивно. А исследования подтверждают, что самостоятельные сотрудники демонстрируют более высокую эффективность, особенно при решении сложных задач. Самостоятельность помогает даже при попытках бросить курить, что, как известно, очень непросто. Ученые проанализировали истории людей, которые обращались за медицинской помощью, чтобы избавиться от этой вредной привычки. Эксперты-наблюдатели прослушивали аудиозаписи общения, где разные врачи либо поддерживали автономию клиентов, либо контролировали их. Результаты показали, что в первом случае пациенты чаще бросали курить как через шесть, так и через 30 месяцев[129].
Поэтому, если мы хотим, чтобы сотрудники выполняли свою работу наилучшим образом, то должны найти баланс между микроменеджментом и полным делегированием полномочий.
Ндиди в последние годы упорно работает над поиском такого баланса. Она – исполнительный директор, отвечает за региональные операции глобальной образовательной благотворительной организации. Ндиди говорит, что раньше была слишком практичной. Она вспоминает: «При общении с сотрудниками я всегда говорила: “Думаю, вам следует сделать то-то и то-то”. Я хотела быть полезной. Но поняла, что мой микроменеджмент создает динамику, при которой сотрудники думают: “О, Ндиди знает ответ, поэтому я не буду напрягаться, чтобы разобраться, а просто спрошу у нее, что делать”. В результате они не учились мыслить стратегически, а снова и снова обращались ко мне с одними и теми же вопросами. И это были высококвалифицированные специалисты. Они просто не чувствовали, что я доверяю им самостоятельные решения».
Хорошая новость для Ндиди, да и для всех нас заключается в том, что между микроменеджментом и делегированием есть золотая середина. Вы можете одновременно уважать самостоятельность людей и обеспечивать руководство, необходимое для выполнения работы. Один из самых надежных способов найти такой баланс – задать набор коучинговых вопросов. Они дают понимание того, что нужно делать, и оставляют у собеседника чувство самостоятельности и ответственности, что, по мнению психологов, так важно для достижения высоких результатов. Вы по-прежнему можете направлять и оспаривать ход мыслей своего сотрудника. Но делать это таким образом, чтобы оставаться уверенным в его успехе. Вот лучшее из двух противоположных вариантов.
Что же это за волшебные коучинговые вопросы? Они основаны на так называемой «модели GROW[130]» и проводят людей через несколько этапов: «цель», «реальность», «варианты» и «путь вперед»:
➨ Цель. Как для вас выглядит идеальный результат?
➨ Реальность. На данный момент ситуация имеет хорошее или плохое направление?
➨ Варианты. Какие есть варианты дальнейшего развития событий? (Всегда начинайте с идей другого человека. Скажите, что потом вы с удовольствием добавите свои)
➨ Шаг вперед. Каким будет первый шаг? Когда его нужно сделать? Какая помощь для этого нужна?
«Когда мои сотрудники приходят ко мне с проблемами, я буквально моделирую их», – говорит Ндиди. Чтобы четко определить цель, она любит спрашивать: «Что позволит нам почувствовать, что все прошло успешно?» По ее словам, «мы» в ее вопросе позволяет убедиться, что они четко договорились о правильной конечной точке.
«Если нам удается согласовать идеальный результат с некоторыми деталями, я обнаруживаю, что гораздо меньше беспокоюсь о том, как они его достигнут». В результате, по ее словам, она часто тратит на обсуждение цели больше времени, чем на все остальные этапы.
Чтобы помочь справиться с вызовами реальности, Ндиди обычно спрашивает: «Как выглядит идеальная ситуация и каковы препятствия на пути к ней?»
У нее есть несколько способов привлечь внимание коллег к вариантам. «Сначала я спрашиваю: “По какому пути вы могли бы пойти?” А затем, чтобы побудить их к изучению более чем одной идеи, интересуюсь: “Если это не сработает, что еще можно попробовать?”»
После того как несколько идей будут представлены на обсуждение, Ндиди может сделать замечание: «Я вижу, что вы не упомянули X», – прежде чем дать коллегам возможность отреагировать. Затем, чтобы сузить круг вариантов, она уточняет: «По какому пути вы хотите пойти?»
Наконец, когда они обсуждают дальнейшие действия, Ндиди всегда спрашивает: «Есть ли что-то конкретное, в чем я могу помочь?» Это хороший способ дать понять, что поддержка доступна, даже если коллеги сами занимаются решением проблем. И в заключение она говорит: «Убедитесь, что мы четко определили, кто и когда будет отвечать за то, что делать. Не нужно быть мягким только потому, что вы не указываете, что делать».
Такая коммуникация лежит в основе бесед Ндиди. Но есть еще несколько важных правил, которым она следует. Например, «направлять, а не учить». «У меня в голове постоянно повторяется фраза: “Не говори им ответ!” – говорит Ндиди. – Я также физически отклоняюсь назад. В прошлом я всегда была склонна горбиться над столом, когда записывала. Так что для меня откинуться назад – метафора режима коучинга».
Ндиди вспоминает, как впервые использовала модель GROW с одной из своих подчиненных. «Она пришла ко мне с проблемой: несколько участников совещания оказались недовольны определенной темой. Сотрудница опасалась, что это может сорвать все мероприятие. Я напомнила себе, что нужно откинуться в кресле, и начала с вопроса о цели: “Каким вы видите идеальный результат этой встречи?“ Сначала моя коллега была потрясена. К сожалению, я поняла, что это, вероятно, первый искренний вопрос, который я ей задала. Но потом она расслабилась, начала думать и предложила решения, которые я никогда бы не придумала сама: например, создать в начале встречи сессию open-space, где участники задают все свои вопросы. И это была лучшая беседа с ней за всю мою жизнь. Она как на крыльях вылетела из комнаты».
Ндиди говорит, что такой подход к коучингу изменил работу ее команды. «Теперь мои сотрудники ведут себя как лидеры. Они не боятся высказывать мнение мне или друг другу». Кроме того, у нее самой появилось больше свободного времени в расписании. «Если вы инструктируете человека, а не говорите ему ответ, то обычно он больше не приходит к вам с тем же вопросом, потому что знает, что делать в следующий раз. К тому же вам не нужно самому придумывать все решения. Поэтому я меньше устаю. Теперь это часть моего арсенала тайм-менеджмента».
Каким бы эффективным ни был ваш коучинг, добиться от людей максимального результата иногда означает дать конструктивную обратную связь, чтобы улучшить их работу или вернуть ситуацию в нужное русло.
Однако личная критика даже во благо, естественно, заставляет большинство людей переходить в состояние повышенной готовности. Это идеальный пример нефизической угрозы: она может подорвать гордость и социальное положение адресата, а вместе с тем и его безопасность на работе. Поэтому когда человек слышит, что сделал что-то неправильно, то автоматическая система мгновенно включает режим защиты. Даже если все замечания даны по делу, мозг обдумывает язвительный комментарий (драка), трусливый отказ (бегство) или надежду на то, что проблема просто исчезнет (замирание).
Как же побудить человека принять ваши предложения и не вызвать подобную защитную реакцию? Хитрость заключается в том, чтобы отстаивать свои взгляды, но не заставлять собеседника ошибаться. Нужно искать то, в чем он отчасти прав, и на этом строить свои предположения. Так и он, и вы остаетесь в режиме открытия и можете вести более интеллектуальный, непредвзятый разговор. Это не значит, что вы не замечаете недостатков; это значит, что вы просто указываете на них особым образом. Вот три способа дать обратную связь, которая не будет воспринята «в штыки»:
➨ Скажите собеседнику: «Что мне в этом нравится, так это…» Приводите конкретные примеры и, по возможности, не один. Стремитесь сначала перечислить как можно больше положительных моментов, прежде чем предлагать изменения.
➨ Затем скажите: «Что бы мне понравилось еще больше, так это…»
Если такая фраза кажется вам знакомой, не спешите ее пропускать. Большинство из нас уже знают, что перед критикой полезно сказать что-то хорошее. Но детали здесь делают это гораздо более эффективным, чем обычный «бутерброд с похвалой».
Обдуманная формулировка «Что мне в этом нравится, так это…» требует от вас примеров того, что вы цените. Это очень важно по двум причинам. Во-первых, мозгу человека гораздо легче обрабатывать и запоминать конкретику, чем абстрактные идеи. Во-вторых, люди более чувствительны к угрозам, чем к поощрениям. На протяжении тысячелетий эта сверхчувствительность, несомненно, помогала человеческой расе оставаться в безопасности перед лицом наступающих мамонтов и нападающих племен. Сочетание таких двух факторов означает, что недостаточно просто сделать общее положительное заявление («Это здорово! Ты замечательный!») и выдать список необходимых изменений. Мозг собеседника отбросит похвалу и полностью сосредоточится на негативе[131]. Поэтому вы должны быть столь же осязаемы и откровенны в своей похвале, как и в критике; не просто говорите «это здорово», а указывайте, что именно в этом «здорово». Так вы убедите оппонента в том, что искренне цените его вклад.
Затем, когда вы представляете свое предложение по улучшению фразой «Что бы мне понравилось еще больше, так это…», оформляйте комментарий как идею. Она должна превратить другого человека из хорошего в отличного, а не указать на его глупость. Вы все еще высказываете свою точку зрения, но она кажется гораздо менее угрожающей компетентности и самоуважению собеседника, чем обычное «Нужно делать по-другому».
Эти два предложения значительно повышают ваши шансы удержать собеседника в режиме непредвзятого открытия, когда вы даете ему обратную связь. Значит, ваша беседа, скорее всего, пройдет продуктивно и в добродушной атмосфере. Формулировка: «Что мне нравится…» полезна и вам. Ведь вы вынуждены искать позитивные моменты. И как бы трудно ни было отыскать эти золотые самородки, у вас получится. Вероятно, вы даже обнаружите что-то важное. То, что ускользнуло бы из поля зрения, начни вы с критики.
➨ Избегайте фразу «Да, но…», когда вы заметили проблему.
➨ Вместо этого попробуйте сказать «Да, и…», чтобы показать: вы добавляете свою точку зрения наряду с этим предложением, а не в противоречии с ним.
Например, кто-то хочет запустить новый проект, что, по вашему мнению, не вовремя. Вместо того чтобы сказать: «Да, отличный проект. Но сейчас не то время», попробуйте: «Да, отличный проект. А еще мы собираемся запустить годовую стратегию». Затем предложите обсудить: «Что мы можем сделать с этим временем?»
Подход «да, и» позволяет вам представить важные соображения, не перекрывая идеи другого человека. Мне он очень нравится, потому что дает больше пространства для составления полной картины. Помните о подсознательной фильтрации, которую автоматическая система мозга делает за вас? Она гарантирует, что вы никогда не увидите всех вариантов развития событий. Так что, возможно, вы заметили «гориллу», которую пропустил ваш коллега. Но и он, вероятно, заметил то, что пропустили вы. Когда вы развиваете мысль другого человека в технике «да, и…», то с большей вероятностью найдете возможности компромисса, если таковые существуют. На самом деле «да, и…» – один из основополагающих принципов импровизационой комедии и надежный способ поощрения творческого сотрудничества. (Если обычно напряженное обсуждение обратной связи заканчивается смехом, то вы все делаете правильно)
➨ Вместо того чтобы утверждать: «Это не сработает из-за того-то, того-то и того-то…», попробуйте: «Что должно стать правдой, чтобы это работало (хорошо)?»
Гипотетическая формулировка задает скорее исследовательский, чем критический тон, а вопрос способствует проверке осуществимости. Он не заставляет никого выглядеть глупо и не причисляет мнения к «неправильным». Этот прием часто использовали мои коллеги в McKinsey, когда обсуждали конкурирующие идеи. Он помогал обеспечить справедливое рассмотрение каждого предложения, даже если поначалу оно не казалось привлекательным. То есть каждый член команды чувствовал себя причастным к планированию дальнейших действий, даже если его или ее вариант не прошел.
Работа Питера в сфере ИТ-консалтинга часто ставит его в щекотливую ситуацию. Он заботится о том, чтобы хорошо выполнять свою работу, и часто хочет сказать своим клиентам: «Тот большой проект, который обходится вам в миллионы миллионов, вы реализуете ужасно. Это катастрофа. Поверьте мне, я видел сотни таких проектов». И в целом именно это он говорил в своих предложениях и на встречах, хотя выражался более дипломатично. Он рассказывал о трудностях, связанных с подобной ИТ-работой, и о том, как его фирма может обеспечить успех. В ходе реализации проектов он смело называл ошибки, которые никто не хотел признавать. Он называл это «говорить правду в лицо», и клиенты говорили, что ценят это.
Но Питер неизбежно критиковал действия клиентов, которые они предпринимали до него. Поэтому людям, конечно, было трудно удержаться от защитной реакции. Питер не хотел терять свой критический настрой. Но после того как выяснил, какой эффект производит, то перешел на дружественные мозгу техники обратной связи. Например, когда его нанимали для анализа состояния ИТ-систем, он рассказывал о том, что они делают хорошо. «Даже если я не был согласен с конкретными действиями, я часто мог положительно отозваться о стратегии высокого уровня». Затем он предлагал, как можно развить достигнутые успехи. «Я старался ни в коем случае не произносить слово “неправильно” и использовал как можно больше “и”. Говорил: “Вот что должно быть правдой, чтобы ваша стратегия сработала… а вот другой подход, с такими-то преимуществами”».
По его словам, благодаря этому он начал проводить «неожиданно замечательные» встречи. Он по-прежнему рассказывал о рисках и способах их снижения, но клиенты уже не переходили в режим защиты. Его перестали выгонять со встреч и завалили работой. Питер вспоминает, как один из потенциальных клиентов сказал ему: «Вот то, что мне нужно. Это настоящий разговор».
Справедливость – мощная социальная сила. Она помогает нам чувствовать себя частью общества, заставляет вносить свой вклад и идти на компромисс. Когда ее нет, мы боремся.
Колин Камерер и Ричард Талер, поведенческие экономисты из Калифорнийского технологического института и Чикагского университета соответственно, продемонстрировали, какое значение мы придаем справедливости в известном эксперименте под названием «Игра в ультиматум». Работает он следующим образом. Представьте, что вам дали 10$ и сказали предложить незнакомцу любую сумму от нуля до 10$. Если человек примет ваше предложение, вы оба останетесь при своих деньгах. Но если он отвергнет его, никто из вас не получит ничего. Не обладая социальным мышлением, вы можете предложить человеку несколько пенни, и он примет их, потому что это лучше, чем ничего. Но для людей с глубоко укоренившейся психологической потребностью в справедливости такое предложение покажется пренебрежительным. И, как показывают эксперименты, большинство людей отказываются от крайне неравной сделки, в результате чего остаются и без сделки, и без денег. Как правило, сделка заключается только после того, как предложение достигает 2$[132].
Это подтверждают результаты исследований нейробиолога Мэтта Либермана из Калифорнийского университета и его коллеги, которые сканировали мозг добровольцев во время подобной социальной игры. Их работа показывает, что справедливые предложения активизируют систему вознаграждения, в то время как несправедливые включают схему самоконтроля мозга, чтобы преодолеть раздражение и смириться с несправедливостью[133]. Другими словами, мозг людей перенаправлял часть драгоценного сознательного внимания на сохранение спокойствия перед лицом несправедливости. (при этом на кону всего 2 доллара). Итог? Справедливость на рабочем месте не только поддерживает системы вознаграждения сотрудников, но и оставляет им больше психической энергии, чтобы сосредоточиться на других вещах.
Я знаю, что вы никогда не ставили перед собой цель быть несправедливым в отношениях с коллегами. Но выделяю эту тему, потому что менеджеры часто принимают решения, в которых есть победители и проигравшие. Одни люди идут на повышение, другие – нет. Одни подразделения получают больше источников, другие – нет. И тем, кто оказался в проигрыше, очень легко счесть решения несправедливыми.
Вы не можете дать всем одинаковую пользу. Но в ваших силах продемонстрировать, что принимали решения справедливо. Максимально прозрачно объясняйте причины того или иного выбора, и вы избежите трудностей. Например:
➨ Объясните, какие факторы вы принимаете во внимание и почему они значимы. Покажите критерии их оценки.
➨ Обсудите все дилеммы выбора, с которыми вы столкнулись, и то, как вы с ними справились.
Вашим коллегам могут не нравиться конечные результаты. Но поведенческая наука подсказывает, что они будут гораздо более благосклонны, когда увидят, что процесс принятия решений был справедливым.
Лучшее в людях
Подумайте о том, кто выполняет часть работы за вас, или о том, кому вы хотите помочь. Поэкспериментируйте с этими техниками:
➨ Экстремальное слушание. Помогите собеседнику самому найти решение проблемы – просто слушайте очень внимательно и не перебивайте.
➨ Направляйте, а не поучайте. Интересуйтесь размышлениями собеседника, чтобы прояснить его цель, текущую реальность, варианты, которые он видит (добавляйте свои только после того, как он выскажется), и дальнейшие действия.
➨ Давайте полезный фидбек. Используйте одну или несколько из этих трех техник в следующий раз, когда захотите внести свой вклад или оспорить чьи-то идеи:
• «Что мне в этом нравится…» и «Что бы мне понравилось еще больше – это…».
• «Да, и…» (а не «Да, но…»).
• «Что должно быть правдой, чтобы это сработало?»
➨ Будьте честны. Максимально прозрачно объясняйте процесс принятия сложных решений. Будьте внимательны к тому, что другой человек может воспринять ситуацию как несправедливость, даже если вы не считаете ее таковой.