Ценности – это жизненные приоритеты, то, что для вас важно и значимо. И если вы о них открыто говорите, то люди со схожими ценностями присоединятся к вашей команде, потому что вы с ними на одной волне.
Когда у вас появилась команда ключевых игроков, можете составить общие ценности, на которые станете опираться при работе с партнёрами и которые будете продвигать во всей структуре. Общие ценности нужны, потому что они объединяют.
Ценности дают опору для выстраивания отношений, помогают сформировать серьёзный подход к делу и наделяют бизнес смыслом.
Есть ещё понятие этики взаимоотношений. Это определённые правила: как можно себя вести с другими, а как нельзя, чтобы не нарушать ценности; как правильно поступать в разных ситуациях, чтобы не навредить другому и не спровоцировать конфликт. Рекомендую не просто проговорить всё это с членами команды, а прописать и упаковать в файл, который сможете пересылать каждому бизнес-партнёру, пришедшему в структуру.
БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТ ПОД НАЗВАНИЕМ «КОМАНДНЫЕ ЦЕННОСТИ И ЭТИКА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ» ПОЗВОЛЯЕТ:
1) выстраивать доверительные отношения с первых дней прихода в структуру;
2) формировать взаимопонимание в команде;
3) избегать недоговорённостей;
4) предотвращать конфликты;
5) смотреть и двигаться с командой в одном направлении;
6) становиться высокоэффективной командой;
7) формировать правильное отношение к делу и коллективу;
8) строить долгосрочный бизнес;
9) поступать правильно и этично друг с другом;
10) не объяснять партнёрам многое, связанное с работой в команде.
КАК СТАТЬ ОБЛАДАТЕЛЕМ ТАКОГО БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТА:
• создать его самостоятельно вместе с ключевыми игроками;
• получить готовый файл, который я разработала на курсе «Работа с командой».
Этот инструмент должен состоять из трёх блоков. Давайте подробно разберём каждый из них.
Сейчас я вам дам формулу для создания командных ценностей, чтобы, опираясь на неё, вы смогли составить их сами. Любая командная ценность начинается с фразы: «Мы ценим то-то, поэтому поступаем так-то».
Пример. Мы ценим обратную связь, поэтому всегда даём её по итогам работы. Мы стремимся давать позитивную реакцию и делаем это в наших чатах и на собраниях, где присутствуют все члены команды, чтобы сделать публичное признание партнёра и тем самым усилить его мотивацию и уверенность в себе. Если же мы хотим высказать негативную оценку или дать рекомендацию, то помним, что делать это можно только партнёрам своей структуры и только лично.
Примерно так может быть сформулирована ценность обратной связи, где показываете, как можно поступать, а как нельзя. То есть если хотите покритиковать того, кто сегодня выступил на структурном собрании, то вы, опираясь на ценность, понимаете, что не можете высказать негативную оценку человеку из параллельной структуры. Если же это ваш партнёр, то вы никогда не делаете этого при всех, а созваниваетесь с ним и даёте обратную связь лично. Потому что если его прилюдно, при всей команде и всех партнёрах, «опустить», сказать: «Ты здесь неправильно говоришь!.. Так говорить нельзя!.. Здесь ты ошибаешься…» – вы мало того что подорвёте его авторитет, так ещё и уничтожите его доверие к вам.
Следуйте правилу: хвалить публично, делать замечания – лично.
Нужно подробно описать в настоящем времени правила поведения – как мы можем и не можем себя вести:
• с партнёрами;
• наставниками;
• параллельными структурами;
• клиентами и кандидатами.
Пример. С партнёрами мы никогда не обсуждаем сложности, через которые сейчас проходим. Однако мы спокойно можем делиться проблемами, через которые проходили недавно. Мы понимаем и помним, что наставник – это источник хороших мыслей и вдохновения.
Поясню. Если консультируете партнёра и он жалуется на проблемы с финансами и на то, как ему тяжело, а вы ему отвечаете: «Да не переживай, у меня тоже много кредитов! У меня тоже немало проблем!» – о чём он подумает? «Ну если у наставника такие проблемы, то что я здесь вообще делаю?»
Наставник никогда не должен говорить о сложностях, через которые он проходит прямо сейчас: о безденежье, о том, что не видит возможностей, о том, что никто не идёт, никто не остаётся, что рекрутинг спал, что команда разбегается. Если он всё это рассказывает команде, то своими же руками рушит бизнес. Зачем её участникам такое знать? Зачем их демотивировать? Чего он добьётся? Какие последствия возможны после от его слов? Что другие почувствуют, услышав всё это?
Если вам рассказывают о своих проблемах, вы можете поделиться тем, как раньше преодолевали подобное, говоря: «У меня раньше тоже так было, тоже возникла такая проблема. И моё отношение к ней было вот такое. Решил я её вот так». Так вы принесёте пользу и получите при этом адекватную реакцию.
Ещё раз: о том, какие проблемы были, можно говорить, а о том, через какие проходите сейчас, – нельзя.
Здесь прописываете по пунктам все возможные нарушения, из-за которых партнёр может лишиться возможности работать в команде и исключается из неё. Нарушения должны быть действительно очень серьёзными, например:
• взятие денег в долг у партнёров;
• переманивание и переподписание людей из параллельных структур;
• воровство в любом виде;
• финансовые махинации, мошенничество;
• обман команды и наставников;
• провокация членов команды на конфликты;
• выставление ультиматумов;
• демонстративный отказ соблюдать правила и призыв к этому других;
• подрывание авторитета наставника перед командой и другими людьми, сплетни о наставнике;
• переманивание партнёров в другие сетевые компании;
• агитация команды на участие в финансовых пирамидах;
• создание группировок против наставника;
• нарушение правил, прописанных в этике взаимоотношений, более трёх раз.
СПИСОК МОЖНО ПОДЕЛИТЬ НА ДВЕ ЧАСТИ:
1) удаление из команды после выяснения причин и нескольких предупреждений;
2) исключение из команды без предупреждения, сразу, после обнаружения нарушения.
Участники структуры должны знать: если они нарушат этические нормы и командные правила, то их отрежут от возможности работать с наставником и использовать ресурс команды.