Этап обновления идей является чуть более сложным с точки зрения учета, чем предшествующие ему этапы инновационного процесса. В каком-то смысле он представляет собой повтор всех трех предыдущих этапов в сжатом виде. Это и творческий процесс создания идей, когда команды придумывают новые способы обеспечения ценности и сохранения прибыли, и тестирование предположений, лежащих в основе обновленных идей. Таким образом, с точки зрения отчетных KPI команда может отслеживать те же самые метрики, что и раньше (например, количество созданных обновленных моделей, количество обновленных моделей, отобранных для тестирования, и количество выявленных рискованных предположений).

С точки зрения управленческих KPI прежде всего необходимо решить, готова ли измененная бизнес-модель к тестированию. Как показано в таблице, ключевыми критериями являются следующие: провела ли команда анализ своей бизнес-среды на предмет потенциальных угроз, определены ли рискованные предположения, составлен ли план их валидации. Когда команда начинает валидировать свои предположения, управленческие KPI могут быть сосредоточены на подтверждающих доказательствах. Такая оценка проводится с тем, чтобы принять решение о целесообразности дальнейших инвестиций в масштабирование обновленной бизнес-модели.

Процесс обновления идей осложняется еще и тем, что мы имеем дело с бизнес-моделью, которая уже масштабирована, и пока команда работает над ее модернизацией, все KPI для отслеживания и оценки роста по-прежнему применяются. Необходим постоянный мониторинг существующей бизнес-модели с использованием ежемесячных или ежеквартальных отчетов, основанных на гипотезах роста. Доходность инвестиций также следует оценивать по стандартным показателям бухгалтерского учета, таким как ROI, NPV и ARR. Фактически эти показатели могут служить основой для принятия решений о том, готова ли конкретная бизнес-модель к обновлению. Три или четыре четверти неудачных попыток достичь целевых показателей роста из-за стагнации или спада могут служить основанием для проведения анализа бизнес-модели.

Важно отметить, что новаторы не просто обновляют бизнес-модели ради удовольствия. Эта работа всегда связана с важными целями: улучшением решения задач потребителей, ростом доходов или увеличением доли рынка. Поэтому ключевые метрики, такие как удовлетворенность клиентов, процент удержания, готовность рекомендовать и доход, могут использоваться для оценки того, приносит ли обновленная бизнес-модель желаемый эффект. Существуют и общекорпоративные KPI, а именно доход и конверсия, которые необходимо рассматривать с точки зрения влияния обновленной бизнес-модели на портфель компании в целом и на ее прибыльность. Ключевой вывод здесь состоит в том, что сложившаяся практика учета инноваций должна поддерживаться на протяжении всего инновационного процесса.

Убить свое детище

Хотя новаторы и не любят это признавать, в жизни каждого продукта наступает момент, когда его производство необходимо прекратить. Не все идеи могут быть обновлены, и не все усилия по обновлению успешны. Обновление идей может потерпеть неудачу, потому что технология уже ушла вперед и продукт больше ей не соответствует, как аудиокассеты в эпоху MP3. Также могут меняться вкусы потребителей, что приводит к сокращению рынков с очень небольшим потенциалом роста. Продвинутые компании с прогрессивным руководством коренным образом меняют свою среду, успешно внедряя новые трансформационные продукты в основной бизнес. В таких ситуациях от старых продуктов отказываются по стратегическим причинам. Рита Гюнтер Макграт описывает два фактора, которые компании могут учитывать, принимая решения о том, как освобождаться от устаревающих бизнес-моделей[200]. Первый фактор касается потенциального будущего активов или возможностей, определяющих продукт: актив является профильным для бизнеса, актив является ценным, но не для компании или актив обесценивается. Второй фактор касается того, насколько сильно компания ощущает нехватку времени: время позволяет или время поджимает. Как показано в таблице, существует шесть вариантов смены бизнеса, основанных на сочетании этих факторов. Прибегать к наиболее нежелательным из них приходится, когда компания ощущает сильную нехватку времени. Вот почему так важно внедрять инновации до того, как в них возникнет острая необходимость.

В итоге мы подходим к моменту завершения инновационного цикла, который одновременно является и его началом. У компаний, имеющих сбалансированный портфель, такие моменты часто происходят одновременно по широкому спектру продуктов. Мы надеемся, что со временем компании научатся избегать излишней самонадеянности, спадов, крахов, банкротств и иных «предсмертных» ситуаций. Используя модель корпоративного стартапа и предлагаемые нами инструменты стратегического управления инновациями, они будут планомерно переходить от одного конкурентного преимущества к другому.