Большинство команд, с которыми мы работаем, делятся с нами версиями будущего своих продуктов и бизнес-моделей. Мы стараемся подвергать их версии сомнению. Используя метод «предварительного вскрытия», разработанный Гэри Кляйном[198], мы просим команду представить себе будущее, в котором их бизнес-модель полностью провалилась. Затем на шаблоне бизнес-модели и бизнес-среды она должна определить факторы, которые, скорее всего, послужили причиной такой неудачи. После проведенного анализа мы обсуждаем, какие изменения, по мнению команды, необходимо внести в бизнес-модель, чтобы избежать потенциального провала.

Мы рассказали вам о некоторых методах, которые команды могут использовать для анализа своих действующих бизнес-моделей. Этот список, конечно, не является исчерпывающим: команды могут придумать и более креативные способы анализа бизнес-моделей на предмет потенциальных рисков и угроз. При этом можно рассматривать любой аспект бизнес-модели: каналы сбыта, отношения с клиентами, модели доходов, структуру затрат, механизмы роста, ключевые виды деятельности и ключевые ресурсы. Суть в том, чтобы подвергнуть бизнес-модель тщательному всестороннему исследованию и выявить пути ее обновления.

Обновленная модель

На основании выводов, сделанных после завершения анализа, команда может начинать вносить изменения в свою бизнес-модель, т. е. осуществлять модернизацию бизнес-модели. С этой целью стоит провести мозговой штурм на тему «Как сделать нашу бизнес-модель лучше и повысить ее адаптивность». Завершив анализ бизнес-среды, команда может разделиться на две или три группы, каждая из которых разработает новый вариант бизнес-модели, а через 45 минут все соберутся вместе и обсудят то, что получилось. В итоге можно использовать удачные элементы из каждой предложенной модели и разработать окончательный вариант.

Еще один весьма полезный, на наш взгляд, способ разработки бизнес-моделей заключается в использовании гипотетического подхода (см. также главу 6). С его помощью команды могут превратить знания, полученные в ходе анализа, в альтернативные сценарии. Например, после анализа бизнес-среды команда разработчиков услуг, за которые на сегодняшний день с клиентов взимают плату, может предложить следующий гипотетический сценарий:

Допустим, конкурент начинает предлагать услуги аналогичные нашим, но бесплатно, и мы должны сделать то же самое. Как бы мы адаптировали нашу бизнес-модель, чтобы сохранить прибыльность?

Этот сценарий затем может лечь в основу модернизации бизнес-модели, при этом будут предлагаться различные варианты решения (например, новые модели доходов, новые каналы сбыта, новые потребительские сегменты, новые технологии). Прежде чем остановиться на одной бизнес-модели для ее дальнейшего тестирования и валидации, команды могут создать несколько вариантов одного и того же сценария, используя метод прототипирования бизнес-модели. Как вы, возможно, заметили, модернизация бизнес-модели не особо отличается от процесса, который мы описывали в главе, посвященной созданию идей. В конечном счете это все тот же метод разработки и фиксации предположений. Единственное отличие заключается в том, что внимание здесь сосредоточено на изменении существующей бизнес-модели.

Скрытые предположения

Одна из проблем, с которой сталкиваются команды, пытаясь обновить свою бизнес-модель, заключается в непреодолимом желании скорее приступить к реализации. Они уже масштабировали бизнес, поэтому после проведения сессии по пересмотру бизнес-модели ощущают подъем и хотят сразу же начать реализовывать новшества. Это опасно, поскольку измененные бизнес-модели с такой же вероятностью могут иметь скрытые предположения, как и те, что были разработаны с нуля. Поэтому по завершении процесса модернизации команде необходимо провести анализ измененной модели на предмет наличия предположений, которые необходимо протестировать (т. е. провести проверку бизнес-модели).

Новаторы склонны думать, что, преуспев с одной бизнес-моделью, они смогут использовать свой опыт и полученную информацию для того, чтобы преуспевать и в дальнейшем. Однако в ходе анализа широкой выборки (исследование включало 6671 фирму) Джулиан Франкиш и его коллеги обнаружили, что наличие в прошлом опыта владения бизнесом никак не связано с последующим успехом нового предприятия[199]. Их исследование ставит под сомнение саму идею о том, что предпринимательский опыт можно легко перенести с одной бизнес-модели на другую. В бизнесе не бывает двух абсолютно одинаковых ситуаций. Это особенно актуально для обновления бизнес-модели, которое часто вызвано определенными изменениями во внешней среде. Поэтому новаторы ни в коем случае не должны игнорировать проверку рискованных предположений, поскольку такое поведение может привести к провалу.

На измененной бизнес-модели команда должна четко обозначить все неподтвержденные предположения красным стикером или знаком «X». Затем следует отвлечься от шаблона и оценить соотношение предположений и знаний. Модернизированные бизнес-модели, как правило, имеют меньше неподтвержденных предположений, чем совершенно новые. Несмотря на это, дальнейшая работа команды должна быть направлена на снижение числа предположений путем тестирования бизнес-модели в конкретных условиях. Таким образом, инновационный процесс возвращается на стадию тестирования идей, прежде чем бизнес-модель снова будет масштабироваться.