Ключевую роль в инновационных экспериментах играет скорость: надо успеть провести их как можно больше, пока не закончатся деньги. Но дело не только в этом. Конечная цель экспериментальной работы – консолидировать знания в воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. Прежде чем запустить бизнес в масштабе, необходимо выяснить, что работает, а что нет, и систематизировать полученные знания. Отслеживание прогресса в достижении этой конечной цели является ключом к успеху инноваций. Команды, которые не сосредоточены на стратегических бизнес-целях, скорее всего, будут тратить время на эксперименты и гордиться тем, что используют методы бережливых инноваций, но вряд ли добьются реальных результатов.

Следить за ходом работы на самом базовом уровне помогают отчетные KPI. Этой цели служит шаблон эксперимента, который мы описывали ранее. Во-первых, команда может отслеживать эксперименты, которые проводит, и их результаты. Показатели активности в этом случае включают в себя количество проведенных экспериментов, опросов клиентов и созданных прототипов. Показатели результативности включают подтвержденные/неподтвержденные предположения и принятые решения (т. е. разворот либо продолжение работы). Можно также измерить скорость и стоимость проводимых экспериментов (например, затраты на получение тех или иных знаний, скорость получения знаний и скорость валидации предположений).

В дополнение к отчетным KPI можно отслеживать прогресс по ключевым точкам бизнес-модели, используя управленческие KPI. Мы определили инновации как сочетание новых идей с жизнеспособными бизнес-моделями. Бизнес-модель жизнеспособна, если мы произвели что-то нужное людям и можем обеспечивать их этой ценностью с прибылью для себя. Таким образом, новаторы должны использовать эксперименты, чтобы:

● понять нужды потребителей и их задачи, которые необходимо выполнить;

● создать решение, которое удовлетворяет нужды потребителей и помогает им выполнить их задачи;

● подтвердить, что потребители заплатят за решение больше, чем стоило его создание;

● найти правильные каналы и партнеров для доставки ценности потребителям;

● убедиться, что рынок достаточно велик для будущего роста числа потребителей, доходов и прибыли.

Когда инновационные команды анализируют свои рискованные предположения и принимают решения о том, что надо проверить в первую очередь, необходимо учитывать весь инновационный процесс. Нет смысла разрабатывать, тестировать или масштабировать решение до того, как будут хорошо поняты задачи потребителей. Также нет смысла проверять каналы сбыта или модели доходов, прежде чем будет принято решение, какой продукт мы собираемся продавать. Инновации – это нелинейный процесс с множеством фальстартов и дублей. Однако существует иерархия знаний, которые должна последовательно получить каждая команда, прежде чем приступить к масштабированию продукта.

Для того, чтобы управлять инвестициями в инновационные проекты, компания может создавать специальные формы представления информации и оценочные листы. В Pearson впервые разработали концепцию совета по созданию продуктов. Это орган по принятию инвестиционных решений, который поэтапно инвестирует в инновационные проекты, используя гейтовый подход и исходя из стадий жизненного цикла продукта. Для получения инвестиций инновационной команде необходимо продемонстрировать прогресс по ключевым вопросам. Например, команда не получит средств на создание и тестирование решения, пока не докажет, что подтвердила нужды потребителей. В соответствии с нашей инновационной моделью такие формы и оценочные листы могут основываться на следующих ключевых критериях.

Общекорпоративные KPI используются для оценки того, насколько инвестиции в инновации способствуют благосостоянию компании. На этапе тестирования идей уже можно получить предварительные данные о потенциальных преимуществах, но наиболее очевидны они на поздних этапах, когда тестируется бизнес-модель. Показатели активности для общекорпоративных KPI включают количество продуктов на каждом этапе инновационного процесса и процент продуктов, согласованных с инновационным тезисом. Что касается показателей результативности, можно начать получать предварительные данные о совершенствовании технологических процессов, о новых рыночных сегментах и о темпах конверсии (т. е. о количестве старых клиентов, переходящих на новые предложения).

Число подтвержденных новых бизнес-моделей, готовых к масштабированию, также является отличным общекорпоративным показателем, указывающим на эффективность инновационных процессов. Наш опыт подсказывает, что очень немногие компании могут похвастаться ассортиментом новых бизнес-моделей, которые готовы масштабировать. Такое отсутствие не сулит ничего хорошего для будущего роста доходов. Очень важно иметь сбалансированный портфель продуктов, находящихся на разных этапах инновационного цикла. Однако даже при наличии подтвержденных бизнес-моделей переход от тестирования к масштабированию требует эффективного управления, ведь на этом этапе легко совершить ошибку и разрушить потенциально успешный продукт. О том, как масштабировать идеи, речь пойдет в следующей главе.