«У нас это никогда не сработает!» Мы постоянно слышим эти слова от менеджеров зрелых компаний, когда представляем наш инструментарий новатора. В качестве одного из главных аргументов приводится то, что методы бережливых инноваций применимы только к программному обеспечению. Если компании производят «реальные» физические продукты, у них возникают серьезные сомнения в том, как проводить эксперименты или создавать минимально работоспособные продукты.

Часто забывают, что концепция бережливого стартапа родилась из принципов бережливого производства, разработанного автомобильной компанией Toyota. Идея «выхода из офиса» основана на практике Toyota генти генбуцу, что означает «идите и убедитесь сами»[154]. Методы изучения нужд потребителей, создания прототипов и их тестирования на клиентах были впервые предложены компаниями по разработке продуктов, такими как IDEO, работающими в основном в сфере производства материальных объектов. IDEO обрела популярность после репортажа в программе Nightline ABC, в котором демонстрировались ее методы дизайн-мышления при создании нового дизайна тележек для супермаркетов.

Рост числа производителей тоже дает некоторое представление о том, как применять принципы бережливого производства к физическим продуктам. Получение данных из открытых источников и массовое распространение принципов дизайн-мышления способствовало возникновению мощного движения изобретателей, дизайнеров, хакеров и прочих «умельцев»[155]. Эффективные технологии, такие как 3D-печать, предоставили новаторам возможности для разработки и тестирования идей продукта без затрат на создание производственной базы. Открытые платформы 3D-печати наподобие Ponoko обеспечивают доступ всем, кто хочет разрабатывать и создавать прототипы без необходимости больших расходов. Краудфандинг также помогает производителям тестировать свои ценностные предложения, прежде чем приступать к масштабированию. Более того, деньги, собранные с помощью такой кампании, могут быть использованы для финансирования разработки продукта.

Очевидно, что практические методы стартапов в их первозданном виде не всегда подходят для зрелых компаний. Однако компании могут применять схожие принципы, адаптируя к своим условиям тактические приемы. Например, международный ритейлер одежды Zara активно использует принципы бережливого производства в своем бизнесе[156]. Принцип «точно в срок» компания реализует, поддерживая незначительный уровень запасов и постоянно обновляя свои коллекции. Каждый месяц Zara выпускает около 1000 новых моделей, которые поставляются в сетевые магазины в течение 15 дней. Компания выпускает по несколько экземпляров каждой модели и выясняет, что интересует покупателей, прежде чем увеличивать запасы конкретного товара. Такой подход позволяет сократить затраты и снизить объем непроданных товаров[157].

General Electric (GE) – глобальная корпорация, на сегодняшний день работающая в таких отраслях, как энергетика, водоснабжение, нефтегазовая отрасль, авиация, здравоохранение и транспорт. Являясь столь крупной компанией, производящей сложные аппаратные изделия, она активно применяет методы бережливых инноваций. При поддержке Эрика Риса GE создала FastWorks – версию метода бережливого стартапа для разработки новых продуктов. Наиболее известный пример использования этого метода – холодильник, который прошел несколько итераций и клиентских тестов, прежде чем было начато его масштабное производство[158].

Процесс FastWorks является полной противоположностью обычного производства, когда дизайн продукта и бизнес-планы разрабатываются до начала масштабирования. Чтобы выпустить холодильник с использованием методов бережливого стартапа, GE пришлось изменить свой стандартный процесс так, чтобы вначале можно было изготовить всего несколько экземпляров. Этот позволило команде GE осуществить ряд итераций, прежде чем запустить массовое производство[159]. Процесс предусматривал работу с поставщиками, производителями и даже с внутренними финансовыми подразделениями.

Существует ряд специфических проблем, с которыми сталкиваются производители материальных продуктов, когда речь заходит о применении бережливых инноваций. Однако есть и некоторое сходство с тем, как эти принципы применяются к программным продуктам.

Независимо от видов продукции, производимой компанией, она может использовать основные принципы цикла «создать – оценить – научиться» и валидации бизнес-моделей, прежде чем приступать к масштабированию. Ниже приведены некоторые аспекты, которые компаниям стоит учитывать, применяя новаторские инструменты к материальным продуктам.

● Задачи потребителей. При создании материальных продуктов точно так же важно понимать, какие задачи потребителей необходимо решить. Нет никакой гарантии, что продукт преуспеет просто потому, что предлагает отличную технологию. Segway – блестящее технологичное устройство, изобретатели которого были настолько убеждены в гениальности своей идеи, что работали над продуктом тайно, не тестируя его на клиентах. Они боялись, что идею украдут. Инвесторы, в том числе Стив Джобс, считали, что Segway будет иметь большой успех[160]. Идея действительно оказалась революционной, вот только ее коммерческий успех не достиг того уровня, на который рассчитывали. Это еще раз подтверждает, что работа над материальным продуктом включает в себя необходимость «выходить из офиса» и заниматься изучением проблем.

● Можно ли это сделать. Новые материальные продукты гораздо чаще, чем программные, несут в себе технические риски. На первый план выходит вопрос о том, можно ли сделать продукт таким, каким планируется. В момент написания этой книги Samsung объявила об остановке продаж новой модели Galaxy Note 7 из-за проблемы с взрывающимися батареями[161]. Таким образом, кроме валидации потребностей клиентов существует необходимость в тестировании и разработке возможностей производства продукта.

● Прототипирование. Прежде чем создавать производственный потенциал, для тестирования идеи продукта используйте прототипирование. Созданные с его помощью минимально работоспособные продукты служат двум целям. Во-первых, можно проверить, будет ли решение отвечать потребностям клиентов. Во-вторых, по мере появления характеристик решения можно начать тестировать возможности по выпуску продукта на рынок.

● Производители и поставщики. Как только становится ясно, какой именно продукт планируется создать, необходимо оценить имеющиеся производственные возможности. Важно как можно раньше начать переговоры с поставщиками – их результаты, возможно, скорректируют ваши планы относительно продукта. Если потребуется создание нового потенциала, об этом следует знать заранее и оценить временны́е и финансовые затраты на эту перспективу.

● Дистрибуция. Хранение и дистрибуция материальных продуктов отличаются от хранения и дистрибуции программного обеспечения, которое не нуждается в реальном физическом пространстве. В рамках валидации бизнес-модели необходимо протестировать каналы поставки товара клиентам. Нужно заранее знать о потенциальных проблемах и связанных с ними затратах, чтобы предусмотреть их в моделях ценообразования.

● Предварительные заказы. Если краудфандинг не всегда годится для зрелой компании, то предварительные заказы, безусловно, подходящий вариант. Существует два пути. Можно получить предварительные заказы на раннем этапе оценки заинтересованности клиентов, при этом гарантируя возврат денег. Если репутация бренда не допускает подобных рисков, то предварительные заказы можно оформлять после того, как будет подтверждена способность создавать и доставлять материальную ценность, но до начала ее массового производства. Это позволит протестировать рыночный потенциал продукта.

● Высокие ожидания потребителей. Когда начинается производство и распространение продукта, важно понимать, что потребительские ожидания в отношении качества гораздо выше для материальных продуктов, чем для программного обеспечения. Мы предполагаем, что проблемы Samsung с Note 7 будут иметь более серьезные последствия для бренда, чем, например, печально известная страница с китом, которая оповещала о перегрузке серверов, для бренда Twitter. Поэтому при наращивании объемов производства обеспечение качества должно стать ключевой задачей.

Прототипирование может быть выполнено с использованием быстрых циклов «создать – оценить – научиться». Для этой цели можно использовать методику пятидневного спринта Джейка Кнаппа[162]. Однако, когда мы имеем дело с физическими продуктами, циклы «создать – оценить – научиться» могут потребовать гораздо больше времени. Если двигаться быстро, особых проблем не возникнет. Выполнять итерации с той же скоростью, что и разработчики программного обеспечения, может быть сложно, но, по нашему опыту, большинство команд способны действовать гораздо быстрее, чем им кажется. Более того, несколько экспериментов можно проводить параллельно. Это означает, что, ожидая результаты эксперимента с длительным сроком выполнения (например, прототип от поставщика), можно проверять другие предположения, лежащие в основе бизнес-модели.

Тестирование идей без ущерба для бренда

В отличие от стартапов – новичков в бизнесе крупные компании уже имеют свою историю и репутацию, часть которой приходится на бренд. На развитие и защиту бренда компании тратят немало сил, что совершенно оправданно. Немаловажную роль во всем этом играют и взаимоотношения с клиентами: коммерческие директора, как правило, с осторожностью относятся к любой деятельности, которая может поставить такие взаимоотношения под угрозу. Поэтому, когда они слышат от инновационной команды, что «надо действовать быстро и разрушать стереотипы», то реагируют весьма категорично: «Только через мой труп!»

Такой ответ нельзя считать необоснованным, ведь потерянную репутацию крайне сложно восстановить. Именно поэтому необходимо следить за тем, чтобы инновационная деятельность не повлекла за собой репутационного ущерба. В этом противоречии между необходимостью проверять идеи перед масштабированием и защитой бренда мы видим еще одно проявление парадокса инноваций. От того, насколько компании удастся устранить это противоречие, зависит успех ее инновационной деятельности. Ниже мы предлагаем ряд рекомендаций, как тестировать идеи, не нанося ущерба бренду и репутации компании.

● Информированное согласие. Обман может серьезно навредить бренду. Если клиенты узнают, что они, сами того не осознавая, участвовали в эксперименте, то могут быть очень недовольны. Один из способов решить эту проблему – заранее информировать, что вы собираетесь провести тестирование, и спросить их напрямую, готовы ли они помочь. Клиенты, участвующие в интервью или юзабилити-тестах, часто делают это совершенно сознательно. Конечно, как только люди узнают, что они являются частью эксперимента, они, как правило, слегка меняют свое поведение. В таких ситуациях важно убедиться, что ваши вопросы, инструменты и методы проходят «тестирование на маме».

● Предварительное согласие. Другое решение – иметь пул клиентов, которые заранее соглашаются принять участие в будущих экспериментах. Таких клиентов можно попросить дать согласие на то, что их не будут посвящать в детали, имеющие решающее значение для достоверности экспериментов (например, являются ли они участниками контрольной группы). Взамен можно гарантировать, что им не будет причинен вред и их не поставят в неловкое положение. Это похоже на медицинское испытание, в котором соглашаются участвовать, осознавая, что вместо тестируемого препарата могут получить плацебо.

● Альфа и бета. Еще один способ получить информированное согласие клиентов – дать понять, что продукт все еще находится в бета-версии и вам нужны отзывы пользователей. Это проще всего сделать для онлайн-продуктов, которые могут быть помечены значком «бета» на логотипе или целевой странице. Например, Gmail от Google находился в бета-версии более пяти лет, что породило массу шуток в интернете. Однако за это время Google смогла спокойно протестировать разные функции, в том числе интегрированный чат, технологию защиты от спама, групповой чат и видеочат[163].

● Ранние последователи. С согласием связан и вопрос о том, кто участвует в проведении экспериментов. На ранних этапах инновационного процесса мы не рекомендуем ориентироваться на массовый рынок, поскольку в случае ошибки бренд компании окажется под ударом. Мы советуем проводить эксперименты с участием ранних последователей. Эти люди имеют проблему, осознают ее наличие и активно ищут решение. Они, скорее всего, будут готовы прийти на помощь, опробовав предлагаемые варианты и предоставив обратную связь. Если вам удастся разработать решение их проблемы, ранние последователи с большой вероятностью будут активно рекомендовать ваш продукт другим (т. е. могут стать ранневангелистами). Такие положительные рекомендации принесут пользу бренду.

● «Песочница» для тестирования инноваций. Если у вас есть онлайн-продукт, который уже используется клиентами, то необходимо убедиться, что ваши эксперименты не вредят их опыту. В решении этой задачи может помочь создание инновационной «песочницы». Можно предусмотреть раздел веб-сайта, где будут тестироваться новые функции, причем доступ к нему можно открыть ограниченной группе пользователей. Если функции получат положительные отзывы, можно открыть к ним доступ для всех, в противном случае их стоит отключить, а затем адаптировать либо отказаться от них вовсе.

● White label («белая этикетка» – вид партнерства, при котором одна компания производит продукт, а вторая продает его от своего имени). Еще один способ протестировать идеи без ущерба для бренда – вообще не использовать бренд. В этом случае компания оградит себя от шумихи в СМИ, которая часто сопровождает выход новых продуктов. Когда бренд не задействуется при проверке идеи, ее провал не сможет принести значимых для него последствий, а кроме того, это позволит оценить достоинства идеи как таковой. Когда Toyota задумалась о создании платформы для оплаты топлива, возник вопрос: отнесется ли кто-то серьезно к продукту, если это не продукт Toyota. Поэтому компания быстро создала сайт без торговой марки и привлекла посетителей через рекламу в Facebook[164].

● Инновационный бренд. Впрочем, связь с инновациями может, напротив, способствовать капитализации бренда. Поэтому одним из способов тестирования идей является создание инновационного бренда, связанного с основным брендом компании. В качестве примеров можно назвать Google X, Telefonica Labs и Intuit Labs. Потребителям понятно, что продукт с инновационным брендом все еще тестируется. Это снижает их ожидания, одновременно улучшая репутацию компании как инновационной.

● Отчет и вознаграждение. После проведения экспериментов хороший способ улучшить репутацию вашего бренда – отчитаться перед принимавшими в них участие клиентами и отблагодарить их. Заканчивая каждый тест, объясняйте участникам, почему вы проводили эксперимент, почему вы цените их вклад и почему вы не могли рассказать им все с самого начала. После этого спросите, можно ли включать их данные в ваш анализ. Кроме того, следует вознаградить клиентов за участие в эксперименте. В качестве награды можно использовать бесплатный доступ к некоторым из ваших продуктов.

Мы познакомили вас со способами, позволяющими смягчить последствия для вашего бренда от проведения экспериментов. Если компания работает в условиях строгого регулирования, например в банковской сфере или сфере здравоохранения, тестирование идей может представлять собой более сложный процесс. В таких ситуациях мы рекомендуем провести предварительную работу с участием юридического и финансового отделов, бренд-менеджеров, специалистов по продажам и маркетологов с тем, чтобы разработать четкие руководящие принципы для новаторов: что они могут, а что не могут делать при проведении экспериментов. Эти принципы должны быть достаточно просты и понятны, но при этом охватывать наиболее важные потенциальные проблемы, которые могут возникнуть у компании. Кроме того, можно предусмотреть правило: новаторы, желающие провести эксперимент, который выходит за рамки руководящих принципов, должны получить разрешения от соответствующих департаментов.