Шаблон бизнес-модели – это отличный инструмент для фиксации гипотез и документирования «Плана A». Однако шаблон служит еще и отличным инструментом для формирования идей. Вместо того чтобы сосредоточиться на первой предложенной бизнес-модели, команды могут создать прототипы нескольких бизнес-моделей. Такой инструмент хорошо подходит для инноваций, потому что решает проблему «локального максимума», когда оптимизация и доработка оригинальных идей происходят слишком рано, прежде чем проблема будет изучена полностью.

Для создания прототипов бизнес-моделей мы собираем в одном помещении кросс-функциональную команду и проводим двух- или трехдневное практическое занятие. В работе мы используем шаблоны бизнес-модели формата А0, которые обычно вешаем на стену, и устанавливаем для участников несколько правил:

● делайте записи на стикерах и размещайте их на шаблоне – на самом шаблоне писать нельзя;

● используйте для иллюстрации своих идей визуальное мышление (слова и рисунки);

● на одном стикере записывайте одну идею или предположение, не составляйте списки предположений;

● работайте командой и позволяйте каждому участнику вносить свой вклад;

● пусть идей будет много (приоритет количества над качеством), записи на стикерах будете анализировать потом.

После разогрева (вспоминаем «Глупую корову») команде предлагается совместно построить свой первый шаблон бизнес-модели. Для команды это «План А», видение того, как будет создан и реализован продукт. Мы даем на это 20–30 минут, а после того, как первая модель готова, просим ее сфотографировать и положить в «холодильник».

Затем уже в полном объеме начинается прототипирование. Для разработки нескольких бизнес-моделей мы просим членов команды представить себе ситуации из серии «что, если», а затем отобразить соответствующие им бизнес-модели. Например, просим представить, что им запретили использовать интернет или мобильное приложение для продажи продукта. Как это изменит бизнес-модель? Ниже приведены несколько гипотетических сценариев, которые мы используем.

● Независимо от вашей текущей модели дохода, увеличьте его размер в 10 раз. Теперь разработайте свое ценностное предложение, чтобы оправдать наценку.

● Предоставьте свое основное ценностное предложение потребителям бесплатно. Как вы теперь собираетесь зарабатывать деньги?

● К какому типу относится ваша бизнес-модель: B2B или B2C? При сохранении одних и тех же ценностных предложений поменяйте тип модели: если ваша модель – B2B, сделайте из нее B2C, и наоборот.

● Как бы изменилась бизнес-модель, если бы вам пришлось снизить цены на 75 %?

● Как изменится бизнес-модель, если ваши расходы вырастут на 50 %?

Это лишь несколько примеров. Команды и тренеры могут разрабатывать свои собственные сценарии, соответствующие их бизнесу и условиям. Сценарии «что, если» необязательно должны быть реалистичными, это просто инструменты для стимуляции воображения. Мы даем командам от 15 до 20 минут на проработку каждого сценария, а всего используем три-четыре в зависимости от временных ограничений. В конце работы над каждым из сценариев мы просим команды сфотографировать очередную бизнес-модель.

После того, как участники отобразят несколько бизнес-моделей для различных ситуаций, мы просим их проанализировать свою первую бизнес-модель, фотографию которой они сделали. Есть ли в ней нечто, что они изменили бы, учитывая результаты проведенного тренинга? Затем мы даем им от 15 до 20 минут для составления окончательного «Плана А». Именно эта итоговая бизнес-модель будет проанализирована на предмет наличия рискованных предположений.