В основе инноваций лежит момент озарения. Креативные идеи могут возникать совершенно спонтанно, а могут в процессе намеренных попыток команд решить конкретные проблемы. Конечно, для создания и успешного вывода продукта на рынок требуется усердная работа и дисциплина, но без этого волшебного момента, когда вы восклицаете «Эврика!», у компании не было бы новых идей, над которыми стоит работать. Такие моменты всегда кажутся внезапными и неожиданными. Идеи приходят «из ниоткуда», без какой-либо логической причины. Может даже показаться, что креативность – это нечто мистическое.
Однако исследователям все же удалось выявить некоторые социальные и психологические факторы, влияющие на творческий процесс. Прежде всего это такие индивидуальные особенности личности, как терпимость к неопределенности, открытость опыту, готовность к риску и уверенность в себе[112]. Еще один интересный вывод из этого исследования заключается в том, что мультикультурный опыт, по-видимому, тоже повышает творческий потенциал[113]. Действительно, существует масса примеров, когда творцы создавали свои лучшие произведения, находясь в чужой стране. Достаточно вспомнить такие великие имена, как Пикассо, Гендель, Хемингуэй, Стравинский…
Уильям Мэддукс, профессор по организационному поведению в INSEAD, вместе с коллегами пытался выяснить, как и почему жизнь за границей повышает творческие способности. Причем они обнаружили, что развитию творческого потенциала способствуют не привычные всем туристические поездки, например во время отпуска. Креативность повышается тогда, когда люди какое-то время живут вдали от дома, изучая чужую культуру и погружаясь в нее[114]. Мэддукс и его коллеги выяснили, что бикультурные индивиды, способные идентифицировать себя как с родной, так и с принимающей культурой, имеют повышенный творческий потенциал[115]. Таким людям свойственен более высокий уровень интегративной сложности, которая заключается в способности признавать и интегрировать различные точки зрения.
Эта способность сочетать несколько точек зрения лежит в основе творческого мышления. Эвристические моменты возникают, когда оригинальная идея накладывается на вполне осознанное намерение создать что-то новое. Результаты исследования не просто наводят на мысль, что компании должны отправлять своих сотрудников пожить за границей, хотя, вероятно, это и неплохая идея. Они выявляют глубинный процесс, который ведет к повышению креативности: люди должны получать опыт взаимодействия с разными точками зрения и разным мировоззрением. Именно новые сочетания различных мнений приводят к появлению новых идей.
Тим Бернерс-Ли, создатель Всемирной паутины, был прав, когда описывал инновации как серендипность. Серендипность, или интуитивная прозорливость, – это «способность делать удачные открытия случайно»[116]. Интуитивная прозорливость способствует креативности, когда команды совершенно случайно открывают что-то новое и полезное. Зачастую новаторы ищут одно, а в итоге обнаруживают нечто совсем иное или находят то, что искали, но совершенно неожиданным образом. Масса замечательных вещей, таких, например, как стикеры, была придумана в ходе других разработок[117].
Идея о том, что инновации – это результат интуитивной прозорливости, вовсе не означает, что самым передовым инновационным компаниям просто везет. Свою удачу мы можем создавать сами[118]. Прежде всего каждый сотрудник компании должен понимать и уметь четко формулировать ее инновационный тезис. Одно это уже дает возможность компании раскрыть его творческий потенциал. Для развития креативности необходимо создавать среду, богатую разнообразными знаниями, инсайтами и точками зрения, предоставлять коллективу инструменты и условия для использования этих инсайтов в процессе формирования идей. Методы, о которых мы вам расскажем, могут помочь компании выстроить свою экосистему таким образом, чтобы развивать и использовать возможности интуитивной прозорливости.
Понятие «креативность» часто употребляют как характеристику отдельно взятого человека. Но концепция гения-одиночки – это по большей части миф: даже такие знаменитые изобретатели, как Томас Эдисон, на самом деле преподносили человечеству результат коллективной работы[119]. Мы определили инновации как сочетание интересных новых идей и жизнеспособных прибыльных бизнес-моделей, а наша инновационная модель включает в себя несколько этапов, от создания идей до проверки бизнес-моделей и масштабирования роста. Весь этот инновационный процесс, от идеи к масштабу, неизбежно предусматривает активное взаимодействие людей, обладающих разными знаниями и опытом, работающих в разных департаментах и отделах компании. Описывая инновации в Bell Labs, Джон Гертнер отмечает:
«Один человек или даже группа людей по определению не могут создать инновацию в автономном режиме. Эта задача слишком многообразна и сложна»[120].
Bell Labs была создана 1 января 1925 г. в результате слияния исследовательских команд Western Electric и AT&T. На протяжении многих лет у лаборатории сменилось несколько владельцев; сейчас она принадлежит Nokia. Bell Labs – одна из самых продуктивных научно-исследовательских лабораторий в истории, создавшая массу технологий, которыми мы сегодня успешно пользуемся. Ученые Bell Labs изобрели факсимильную машину, первую сеть передачи данных, первый цифровой компьютер с двоичным кодом, транзистор, лазер, сотовую технологию, операционную систему UNIX и первые волоконно-оптические технологии[121]. Четырнадцать исследователей из Bell Labs получили Нобелевские премии, а сама лаборатория была даже в знак признательности удостоена премий «Грэмми» и «Эмми».
Самым известным ученым, работавшим в Bell Labs, был, вероятно, Уильям Шокли, получивший Нобелевскую премию за изобретение транзистора. Позже Шокли переехал в Калифорнию, где предпринял запуск в серийное производство транзисторов новой конструкции на основе кремния. Сотрудники созданной им для этого лаборатории стоят у истоков Кремниевой долины. На самом деле знаменитая «вероломная восьмерка» ученых и инженеров, покинувших лабораторию Шокли, прямо или косвенно причастна к созданию десятков корпораций Кремниевой долины, включая AMD и Intel[122]. Таково историческое влияние работы, начатой в Bell Labs много лет назад.
Так как же Bell Labs удалось добиться таких успехов в области инноваций? Ответ кроется в организации работы ученых и изобретателей. Лаборатория была устроена таким образом, чтобы люди с различными знаниями и опытом работали вместе в непосредственной близости, проводили достаточное количество плановых встреч и имели возможность спонтанно общаться[123]. После Второй мировой войны Bell Labs переехала в новый кампус в Мюррей-Хилл, штат Нью-Джерси, где были сформированы междисциплинарные рабочие группы, объединявшие теоретиков и инженеров. По словам Джона Гертнера, кампус в Мюррей-Хилл был специально спроектирован так, чтобы «все были на глазах друг у друга»[124]. В Bell Labs теоретическая наука была объединена с инженерией для создания гениальных изобретений, таких как первый спутник связи «Телстар1»[125].
Междисциплинарное взаимодействие рождает инсайты и тем самым создает огромные возможности для расцвета интуитивной прозорливости. Проблема большинства компаний заключается в том, что люди работают в специализированных отделах: маркетинга, продаж, финансов, технологий, кадров. Это означает, что бóльшую часть времени они общаются с себе подобными, т. е. с сотрудниками, имеющими такие же знания, опыт, мировоззрение. Но для того, чтобы стимулировать творческий подход, компании должны преодолевать функциональную разобщенность подразделений, и существует несколько способов сделать это.
На самом базовом уровне компании должны создавать междисциплинарные команды, в которых бы вместе работали коллеги из разных отделов. Такие команды будут сосредоточены на решении конкретных задач, работе над конкретными продуктами или обеспечении конкретных свойств продукта. При запуске инновационных проектов или проведении работ в инновационных лабораториях создание таких междисциплинарных команд не следует рассматривать как факультативную опцию; оно обязательно. Там, где это возможно, команды должны располагаться в одном помещении, чтобы свести к минимуму закрытые каналы передачи данных и укрепить взаимодействие в режиме реального времени.
Для повышения эффективности команды должны быть небольшими, не более восьми–десяти человек, и относительно независимыми. Компания IDEO стала пионером в создании так называемых «горячих команд» – небольших междисциплинарных групп, ответственных за реализацию конкретных инновационных проектов[126]. У главы Amazon Джеффа Безоса есть правило, согласно которому численный состав инновационной команды должен быть таким, чтобы его можно было накормить двумя пиццами[127]. Эффективность небольших команд связана с тем, что чем больше у вас людей, тем больше коммуникационных каналов вам нужно поддерживать, а это может осложнить сотрудничество. Для инновационных проектов нужны команды, которые могут быстро проходить цикл «создать – оценить – научиться» и так же быстро принимать решения.
В компании Spotify была разработана инженерная экосистема, основной единицей которой являются междисциплинарные отряды, ответственные за весь цикл разработки определенной части продукта. Члены каждого отряда работают в одном помещении, имеют долгосрочные цели и могут использовать аджайл-методы для их достижения. Отряды автономны, но работают в рамках стратегии компании. Кроме отрядов экосистема включает отделы, которые представляют собой сообщества людей со сходными навыками и работающих в одной сфере, например отделы контроля качества, пользовательского опыта или проектирования, и гильдии – более масштабные «сообщества по интересам», участники которых встречаются, чтобы поделиться идеями по конкретным темам, таким как лидерство, дизайн-мышление или веб-разработка[128].
При формировании команд важно учитывать не только представительство разных дисциплин, но и функциональные характеристики участников. Том Келли описывает некоторых персонажей, играющих определенные роли в «горячих командах» IDEO: это визионер, специалист по устранению неполадок (кризис-менеджер), мастеровой, предприниматель и технолог. В состав команды должны входить интроверты и экстраверты, аналитики и креативщики, серьезные интеллектуалы и азартные «подрывники». Совместная работа таких людей при условии взаимного уважения будет более креативной, нежели сотрудничество во всем похожих друг на друга «единомышленников». Далее приведены восемь типов личности, которые, на наш взгляд, должны входить в состав инновационных команд.
● Шалопай. Он следит за тем, чтобы во время работы членам команды никогда не становилось скучно, привносит в работу элемент игры, что особенно важно на этапе генерации инновационных идей, выполняет роль «подстрекателя» и «агента хаоса».
● Визионер. Великие идеи часто рождаются благодаря креативному видению. Обладающие им люди могут видеть мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотели бы, чтобы он был. Каждая команда нуждается в своих мечтателях и провидцах, чтобы отстаивать творческие идеалы, лежащие в основе концепции продукта.
● Прагматик. Все мечты, однако, должны быть соотнесены с реальностью. Прагматик следит за тем, чтобы идеи были проверены, а все рискованные предположения выявлены и подтверждены до того, как продукт будет запущен на рынок.
● Аналитик. Инновации – это еще и поиск жизнеспособной и прибыльной бизнес-модели. Как с финансовой, так и с операционной точек зрения инновационным командам нужен человек с аналитическим складом ума. Нельзя забывать, что мы не только создаем крутые новинки, но и выстраиваем бизнес.
● Деятель. Никакого аналитического ступора и бесконечных экспериментов, только действие. Инновации – это в том числе и достижение поставленных целей. Требовательный член команды подталкивает нас к тому, чтобы завершить работу над минимально работоспособной версией продукта и как можно раньше отправить ее на рынок. Все остальное можно выяснить по ходу!
● Перфекционист. Но давайте не будем слишком торопиться. Продукты отличного качества предполагают, что мы обеспечиваем ценность для потребителей, причем делаем это таким образом, что в результате поддерживаем их лояльность бренду. Это особенно важно для зрелых компаний. По мере того, как поступающие знания о рынке обосновывают наши последующие итерации, Перфекционист стоит на страже контроля качества нашего продукта.
● Мистер Консенсус. При таком разношерстном составе частых споров не избежать. В этой ситуации очень полезно иметь человека, который будет помогать членам команды находить общий язык. Как бы мы ни хотели, чтобы за столом переговоров высказывались разные мнения, в итоге нам необходимо сообща принимать решения и уверенно двигаться вперед.
● Поддерживающий. У всех членов команды разные потребности, но существует такой общий элемент командной работы, как поддержка и поощрение друг друга. Быстрый поиск ошибок и их исправление возможны только в ситуации, когда члены команды не боятся ошибаться. С этой точки зрения наличие коллег, умеющих поддержать, крайне важно.
Все вышеописанные роли не обусловлены гендерно, каждую из них может исполнять любой человек, мужчина или женщина. Мы также не подразумеваем, что в каждой команде должно быть ровно восемь человек: один человек вполне способен отлично справляться сразу с несколькими ролями. Смысл в том, что при формировании команд не стоит ограничиваться только профессиональными знаниями, следует учитывать и типы личностей участников, обеспечивая их правильное сочетание.
Однако и этого недостаточно. От того, как люди работают, сотрудничают и взаимодействуют друг с другом, будет зависеть их творческий успех. Проводя интересное исследование на тему того, как сообщество креативных людей может стать «креативным коллективом»[129], Эндрю Харгадон и Бет Бечки выяснили, что все начинается с обращения за помощью. Сотрудники, работающие над инновационными задачами, должны быть готовы попросить помощи у коллег. Однако такое поведение способствует инновациям только в том случае, если оно встречает ответное предоставление помощи. При этом желание помочь должно быть активным и искренним. Кроме того, совместная работа требует от людей способности воспринимать и использовать обратную связь. Речь идет о рефлективном рефрейминге (или пересмотре проблемы), т. е. о ситуации, когда те, кто просил о помощи, начинают по-новому смотреть на известные им вещи, получив обратную связь от коллег. Нет смысла обращаться за помощью, если вы не используете полученные знания, чтобы переосмыслить свои оригинальные идеи. Если обращение за помощью и ее предоставление – это две стороны «инновационной монеты», то рефлективный рефрейминг – это процесс, посредством которого они объединяются для создания ценности.
Роль руководства компании заключается в укреплении общих ценностей и убеждений, которые способствуют совместному решению проблем. Например, для обращения за помощью нужны условия, в которых оно не рассматривается как слабость или некомпетентность. И более того, предоставление помощи должно восприниматься как естественный процесс. Командам необходимо выделять время и пространство для совместной работы. Не стоит поощрять героические попытки решать проблемы в одиночку; напротив, нужно создать среду, в которой непохожие друг на друга люди будут работать вместе, стремясь стать единой творческой силой.
Описанная нами ранее модель Spotify эффективна не только потому, что ориентирована на создание кросс-функциональных команд. Она специально разработана для целей взаимодействия и сотрудничества. Отделы и гильдии в Spotify позволяют представителям разных отрядов регулярно встречаться и учиться друг у друга. Такие интенсивные контакты между людьми, у которых есть общие интересы, способствуют развитию интуитивной прозорливости.
Сообщества практиков – это ключевой элемент любой инновационной экосистемы. В Кремниевой долине серендипности способствует не только географическое сосредоточение стартапов и предпринимателей, но и уровень взаимодействия между людьми. Клуб Homebrew представлял собой сообщество энтузиастов-компьютерщиков, которые регулярно встречались в период 1975–1986 гг., и именно в рамках этого общения Стив Возняк и Стив Джобс смогли построить первый компьютер Apple.
Этот пример говорит о том, что компании должны создавать не только кросс-функциональные команды, но и сообщества, в рамках которых коллеги будут регулярно взаимодействовать друг с другом, в том числе виртуально. Можно создавать виртуальные платформы, на которых люди будут писать статьи, проводить вебинары, обмениваться знаниями, передовым опытом и инновационными инструментами. Такое взаимодействие особенно оценят те компании, которым проблематично размещать кросс-функциональные команды в общем пространстве.
Еще одним инструментом служат проводимые компаниями регулярные мероприятия, на которых сотрудники могут демонстрировать результаты своей работы, говорить о проблемах, делиться передовым опытом. Такие мероприятия воплощают в жизнь идею обращения за помощью и ее предоставления, а также концепцию рефлективного рефрейминга. Компании могут дополнительно создавать открытые сообщества, в которые входят внешние эксперты, например основатели стартапов, ученые, представители власти и академических кругов. Имеет смысл проводить регулярные мероприятия в формате антиконференций, наподобие Leancamp, участники которых будут ежедневно выбирать темы для обсуждения[130].
Следует активно продвигать различные мероприятия в рамках сообществ для налаживания деловых связей, взаимодействия и обмена информацией. При этом не стоит давить на сотрудников, чтобы на очередной антиконференции они обязательно придумали пару креативных идей: при наличии правильного подхода это будет происходить естественным образом. Профессиональные сообщества нуждаются в инвестициях и активном менеджменте – это отнюдь не бесполезные или факультативные расходы, а одна из составляющих устойчивого успеха компании. Взаимодействие коллег способствует более широкому внедрению передового опыта внутри компании.
Кроме кросс-функционального взаимодействия между коллегами внутри компании богатым источником информации могут стать потребители. Поскольку инновации в конечном счете связаны с обеспечением потребительской ценности, компания должна поддерживать непрерывную связь со своими клиентами, чтобы развивать эмпатию и понимание их потребностей. Это означает, что сотрудники должны иметь возможность регулярно знакомиться с тем, как живут их клиенты. Так называемый «выход из офиса» стал обязательным элементом при тестировании продуктов на потребителях, но он может стать и отличным источником вдохновения для рождения новых идей.
Дизайн-мышление стимулирует новаторов развивать эмпатию к клиентам, а уже после – идеи. Такой эмпатии нельзя достичь, проводя фокус-группы, опросы или анкетирование. Очень важно выйти в мир и увидеть, как и чем на самом деле живут люди. Такая экспедиция в мир потребителей позволяет увидеть, чем люди заняты, что им дается легко, а в чем они испытывают трудности. Общаясь с потребителями в привычной им среде, можно узнать, чего они пытаются достичь, когда делают определенные вещи или выбирают определенные продукты.
Наблюдение за клиентами может помочь командам выявить потенциальных ранних последователей. Это люди, которые так отчаянно нуждаются в решении существующей проблемы, что готовы заплатить за минимально работоспособную версию продукта. В реальных условиях можно также обнаружить экстремальных пользователей и выявить пограничные ситуации, которые помогут сделать продукт максимально полезным. Вы встретите потребителей, придумавших оригинальные способы решения проблем либо использующих ваши продукты неожиданным образом. Все эти инсайты помогут добиться высокого уровня эмпатии к клиентам, необходимого для создания идеи.
При проведении наблюдений крайне важно оставаться объективным и непредвзятым. Имея склонность к поиску готовых решений, вы можете не заметить более интересные и выгодные варианты. Для этой работы прежде всего необходимо сохранять пытливость ума. Помимо наблюдения на расстоянии можно заняться решением задач, которые помогают клиентам достигать своих целей. Это позволит почувствовать себя в шкуре клиента. Помните, что наша цель – получить как можно больше уникальных точек зрения, связанных с решением проблемы.
Анализ тенденций и изменений в бизнес-среде – еще один отличный источник идей для новых продуктов. Когда мир меняется такими быстрыми темпами, компании не могут позволить себе прятать голову в песок: они обязаны следить за всем, что происходит вокруг. В ряде компаний есть специализированные отделы маркетинговых исследований, которые изучают конкуренцию и важные бизнес-тенденции. В качестве основного рабочего инструмента большинство использует PESTLE-анализ. У нас есть опыт работы в организациях, где были созданы отдельные команды, сосредоточенные на изучении будущих технологий и их влияния на бизнес.
Но не стоит ограничиваться исключительно работой исследователей: компании должны стимулировать всех сотрудников к тому, чтобы они обращали внимание на внешние тенденции и изменения. При этом важно, чтобы они делились информацией о замеченных трендах, а не складывали ее в стол отдела исследований рынка. Для этого могут быть полезны сообщества практиков, публичные мероприятия и платформы для обмена опытом. Обмен знаниями о бизнес-среде – отличный способ информировать инновационные команды о том, что происходит вокруг.
Помимо изучения будущих тенденций, компании и сами могут изобретать будущее, инвестируя в НИОКР. Для некоторых компаний, например фармацевтических, это не просто дополнительная опция, а единственный способ ведения бизнеса. Мы не будем здесь подробно останавливаться на разработке эффективной стратегии НИОКР[131]. На наш взгляд, исследовательские и конструкторские лаборатории не должны функционировать как обособленные подразделения. Чтобы быть частью креативной культуры компании, сотрудникам этих лабораторий необходимо постоянно делиться своими проектами и достижениями с коллегами. Так они смогут информировать их о доступных технологиях и помогать созданию идей новых продуктов. В свою очередь, обратная связь, которую ученые получают от коллег, будет способствовать развитию исследовательского процесса.
Очевидно, что при таком активном взаимодействии ваша компания будет гудеть как пчелиный улей, но в этом «безумии» есть свой здравый смысл. Заключается он в создании среды, способствующей интуитивной прозорливости и креативным озарениям. Люди должны иметь возможность смотреть на проблемы с разных точек зрения и перспектив, потому что именно так рождаются эвристические моменты. В случае успеха идеи начнут приходить отовсюду и в большом количестве.
«Лучший способ раздобыть хорошую идею – раздобыть много идей».
В своей книге «Оригиналы»[132] Адам Грант доказывает, что лучший способ генерировать прорывные идеи – создавать как можно больше любых идей. Тогда возрастает шанс, что среди этого множества появится что-то действительно революционное. Так было, например, с Шекспиром, который при жизни написал 37 пьес и 154 сонета. Далеко не все были шедеврами (например, «Тимон Афинский»), но некоторые стали литературной классикой («Макбет», «Отелло», «Король Лир»). То же самое можно сказать о Моцарте, Бетховене и Бахе: каждый из них создал несколько великих произведений, при этом всего написав более 500. Поэтому вместо того, чтобы сидеть и ломать голову над единственной гениальной идеей, которая спасет компанию, сотрудники должны создавать как можно больше идей.
Помочь в этом может такой инструмент, как визуальное мышление. Известно, что бизнес как вид деятельности в основном задействует левое полушарие мозга, отвечающее за логику, – оно оперирует словами и цифрами. Деловой язык характеризуется формальностью и жесткостью, но генерация идей – это свобода, легкость и игра. Визуальное мышление помогает взглянуть на проблемы бизнеса под другим углом, используя потенциал «артистичного» правого полушария. С помощью ручки, бумаги, заметок и рисования мы активируем творческое начало разума.
Большинство людей возразят, что серьезные проблемы нельзя решать с помощью рисунков. Но сложную идею не так-то просто описать словами, а бегло выполненная схема или рисунок может помочь донести вашу мысль до других. Это делает визуальное мышление отличным инструментом совместной работы. Метод визуализации идей может способствовать рождению идей у других, и в этой части книги мы будем нередко к нему прибегать. А пока несколько общих советов по визуальному мышлению.
● Если вы можете рисовать простые фигуры, используя визуальный алфавит, это значит, что вы можете использовать визуальное мышление. Дело не в том, чтобы стать Пикассо, а в том, чтобы использовать рисунки для передачи идей.
● Тренинги по формированию идей должны посещать все, кому может пригодиться навык визуализации. Рисование – не прерогатива дизайнеров: проиллюстрировать свои идеи должны уметь бухгалтеры, менеджеры, программисты.
● Инструменты визуального мышления включают бумагу, ручки, маркеры, стикеры, маркерные доски, флеш-панели, плакаты, Для демонстрации идей и создания прототипов могут пригодиться и такие предметы, как разноцветный пластилин и детали конструктора LEGO.
● Использование визуальных структурных схем также может помочь командам организовать и донести свои идеи. Например, Дейв Грей и Санни Браун различают три типа структурных схем, в основе которых лежат время (последовательность), различие (сравнение) и системы (взаимосвязи).
Существует несколько способов генерации идей внутри компании с использованием визуального мышления и других инструментов. Мы опишем три наиболее востребованных, по нашим наблюдениям, метода: мозговой штурм, открытые запросы и конкурсы идей. Кроме генерации большого количества идей, важным элементом нашей инновационной модели является отбор идей. В конечном счете инновации – выбор правильных идей для дальнейшей работы. Как ни парадоксально, но, когда идей очень много, это может парализовать процесс. Поэтому для каждого описываемого нами метода мы дадим рекомендации, касающиеся выбора конкретных идей.
Мозговой штурм – отличный метод генерации идей. Однако компании прибегают к нему не так часто, как следовало бы, и обычно в формате мероприятия на целый день, которое проводится в каком-нибудь удаленном от офиса месте. На самом деле мозговой штурм должен быть неотъемлемой частью культуры компании и восприниматься как один из основных инструментов для решения любых проблем, с которыми компания сталкивается. Этот метод хорошо работает при создании идеи продукта, особенно после того, как команды «вышли из офиса», понаблюдали за клиентами и собрали ценную информацию.
Другая проблема заключается в том, что, устраивая мозговые штурмы, компании допускают много ошибок. Сессии зачастую длятся слишком долго (например, весь день и вне офиса), в то время как IDEO рекомендует ограничиться 60 минутами, считая такую продолжительность сессии оптимальной. К числу других неэффективных практик можно отнести строго определенную последовательность высказываний или то, что руководитель всегда говорит первым. Такие практики не способствуют проявлению творческого мышления участников. Помните, что наша цель – выработать как можно больше идей. Далее приведены несколько рекомендаций для проведения эффективного мозгового штурма.
1. Сосредоточьтесь на основной теме. Правильный мозговой штурм должен начинаться с четкой постановки проблемы. Одна из причин, по которой команды «выходят из офиса», – выработка точки зрения о клиентах и их потребностях. Хорошим ориентиром для формулировки темы мозгового штурма может стать инновационный тезис или цели инновационного портфеля. Нет смысла требовать прорывных идей, не указав людям четкого направления, – они должны взаимодействовать и использовать возможности интуитивной прозорливости для решения конкретной проблемы.
2. Устанавливайте правила. Чтобы участникам было комфортно в процессе выработки идей, стоит установить несколько простых правил. Их можно написать на доске или плакатах и разместить в месте проведения сессии. Чего точно следует избегать, так это ранней критики идей, которая заставляет людей корректировать свои мысли. Исходя из этого, можно установить несколько простых правил, таких как «количество, а не качество», «мыслим образно», «сначала предлагаем, затем проверяем» и «веселье не запрещено».
3. Накапливайте идеи, а затем меняйте тему. Сессии мозгового штурма, как правило, имеют следующий сценарий: выработка идей сначала происходит медленно, затем ускоряется, достигает пика и вновь замедляется. Роль ведущего заключается в том, чтобы поддерживать общение в период накапливания идей и не позволять ему прекращаться после снижения интенсивности. Когда активность сходит на нет, общение можно инициировать, внезапно сменив тему.
4. Используйте пространство. Используйте пространство в комнате, чтобы фиксировать идеи. Для этого пригодятся листы бумаги, стикеры, маркеры. Участников следует поощрять использовать визуальное мышление – вешайте на стену их записи и рисунки до того, как они начнут анализировать и развивать предложенные идеи.
5. Выполняйте упражнения «для разогрева». Прежде чем приступить к основному процессу, ведущий может помочь команде «размять умственные мышцы», предложив выполнить несколько упражнений – например, назвать столько вариантов применения шариковой ручки, сколько они смогут придумать. Александр Остервальдер рекомендует упражнение «Глупая корова», в котором команды должны разработать три бизнес-модели с участием означенного животного.
6. Используйте реальные объекты. Эффективный мозговой штурм предполагает активное визуальное отображение. Повсюду будут эскизы и стикеры с записями. Но можно пойти дальше и захватить с собой на сессию несколько предметов. Это могут быть продукты конкурентов, альтернативные продукты и вдохновляющие технологии. Предметы необязательно должны быть напрямую связаны с обсуждаемой темой, они просто должны стимулировать воображение. Пригодятся и материалы для прототипирования идей: пенопласт, скотч, детали LEGO, пластилин, наклейки.
Хорошо организованный мозговой штурм принесет много идей. Но команды не смогут работать над всеми ними, и поэтому необходимо будет сделать выбор. Очень важно, чтобы в процессе генерации идей не было никакой критики. Ключевое правило мозгового штурма: сначала придумываем, потом критикуем. Использование пространства в сочетании с визуальным мышлением означает, что все созданные идеи будут отображены и готовы к оценке.
1. Позвольте членам команды кратко представить каждую из идей. Используйте таймер и выделите каждому участнику пять минут на презентацию – пять минут на все идеи, а не по пять минут на каждую!
2. Потратьте еще пять минут, в течение которых члены команды зададут свои вопросы на тему представленных идей, чтобы лучше уяснить их.
3. После завершения презентации и оценки полезно выделить время на то, чтобы сгруппировать похожие темы или идеи.
4. Затем все должны проголосовать. Каждый член команды получает от трех до пяти наклеек для голосования за понравившиеся ему идеи. При этом он может отдать все наклейки одной идее либо проголосовать за столько идей, сколько наклеек имеется в его распоряжении.
По результатам голосования будут определены от трех до пяти лучших идей, после чего самое время привлечь того, кто обладает решающим голосом. В своей книге «Спринт» Джейк Кнапп и его соавторы утверждают, что для каждого спринта нужен свой «распорядитель» (один или два)[134]. Обычно это кто-то из числа топ-менеджеров, кто имеет право утверждать инновационные проекты. Если бюджет инновационного проекта уже утвержден, то статус «распорядителя» может быть присвоен менеджеру, ответственному за разработку продукта, или любому другому руководителю.
Хороший «распорядитель» будет принимать окончательное решение, руководствуясь инновационным тезисом и целями инновационного портфеля компании. При наличии нескольких идей, которые согласуются с этими документами, можно использовать и другие критерии (например, простота и стоимость реализации). Присутствие «распорядителя» при голосовании полезно с точки зрения поддержки со стороны руководства. Это даст определенные гарантии, что идеи не повиснут в воздухе после завершения мозгового штурма.
Кроме того, участие «распорядителя» позволит избежать «паралича решений» и бесконечных обсуждений среди участников. После того, как он выберет одну идею из трех, можно будет продолжать работу. Важно отметить, что выбор «распорядителя» не означает окончательной валидации идеи: в любом случае потребуется «выйти из офиса» и протестировать ее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.
Одно из многочисленных препятствий на пути инноваций в крупных компаниях – обязательное прохождение инновационных предложений через множество инстанций до того, как они получат финансирование. В такой ситуации продвигать свои идеи смогут только те, кто страстно ими увлечен, а также те, у кого есть склонность к корпоративным интригам и талант к написанию бизнес-планов. Если для того, чтобы найти несколько удачных идей, их нужно создать целое множество, очевидно, что столь сложный процесс принятия решений, несомненно, будет душить инновации.
Компаниям нужен рабочий процесс, который позволяет любому сотруднику выдвинуть свою идею и получить возможность ее протестировать. Именно такой инструмент создала компания Adobe, назвав его Kickbox[135]. Kickbox – это не только инновационная среда с открытым исходным кодом, но и вполне осязаемый предмет, воплощающий ее, – небольшая красная коробка с пожарной символикой на крышке и надписью «Вскрыть в случае возникновения новой идеи». Внутри коробки вы найдете набор карточек, пишущие принадлежности, блокноты, стикеры, шоколадный батончик, банковскую карту и еще одну, подарочную, от Starbucks на несколько чашек бодрящего напитка.
Карточки внутри коробки содержат пошаговую инструкцию для генерации идеи, создания прототипа и тестирования. Но Kickbox не ограничивается инструктажем сотрудников. Самое главное – в коробке лежит банковская карта с внесенными на нее $1000. Эти средства можно использовать на любые цели, связанные с тестированием и развитием идеи, без необходимости обосновывать расходы руководству.
Получить Kickbox может каждый сотрудник компании, что гарантирует активнейший процесс генерации идей. Предварительно он может посетить двухдневный тренинг, на котором его научат пользоваться содержимым красной коробки. Это необязательно, но настоятельно рекомендуется. Также нет абсолютных ограничений на количество коробок, которое может запросить сотрудник. Даже если он терпит неудачу с одной идеей, это не мешает ему получить следующую коробку. Фактически многие из наиболее успешных идей появились в результате использования сотрудниками второго набора Kickbox[136].
То, что создала Adobe, – это отличный способ развития интуитивной прозорливости. Открытый запрос на идеи, предполагающий участие всех сотрудников, дает Adobe шанс получить результат даже от тех, кто обычно не вовлечен в инновационный процесс. Предоставление сотрудникам ресурсов и инструментов для тестирования их идей доказывает, что Adobe стремится поддерживать инновации. В основе программы Kickbox лежат несколько принципов, которым должны следовать компании, использующие открытый запрос на идеи:
1. Доступ к участию для каждого сотрудника, независимо от занимаемой им должности.
2. Постановка перед сотрудниками четких задач либо ознакомление их с инновационным тезисом.
3. Предоставление небольших инвестиций или ограниченных ресурсов для тестирования идей.
4. Предоставление четких руководящих указаний по тестированию идей, использованию инструментов и ресурсов.
5. Обучение сотрудников и поддержка со стороны тренеров по инновациям.
6. Наличие прозрачных механизмов для дальнейшего развития успешно протестированной идеи.
При организации открытого запроса на идеи необходимо установить четкие критерии получения серьезных инвестиций. В компании Adobe разработана целая многоуровневая система. Любой желающий может получить доступ к красной коробке и банковской карте на $1000, но это все, чем он располагает на первом этапе. Чтобы двигаться дальше, необходимо справиться с шестью задачами и «победить» Kickbox. Единственный способ это сделать – использовать полученные ресурсы, чтобы продемонстрировать жизнеспособность своей идеи. В случае успеха можно получить доступ к синей коробке и дальнейшим инвестициям.
Другие компании в качестве ресурса для генерации идей посредством открытых запросов используют время. В компании 3M сотрудникам разрешается тратить 15 % рабочего времени на разработку идей по своему выбору[137]. Для прототипирования и тестирования они могут использовать открытые технологические платформы. Сотрудники Intuit имеют возможность использовать 10 % рабочего времени на собственные проекты. Кроме того, в Intuit создана инновационная лаборатория (Intuit Labs), где можно получить поддержку при проработке и тестировании своих идей[138]. Google довольно долго позволяла своим инженерам тратить 20 % времени на персональные проекты. Такие продукты, как Google News, Google Talk и даже Gmail, были разработаны именно в такое рабочее время[139].
Но даже когда время используется как ресурс, необходимо четко понимать, что происходит с идеями после их успешного тестирования. Например, в ходе внутренней проверки в компании 3М было установлено, что, несмотря на либеральную политику в отношении ресурсов для разработки идей, некоторые перспективные идеи так и не получили дополнительных инвестиций и дальнейшего развития. В результате 3М учредила грант Genesis Grants для финансирования идей, находящихся в стадии зарождения, и создала программу Pacing Plus для ускорения реализации потенциально успешных идей[140].
Еще одна проблема, связанная с использованием метода открытого запроса на идеи, заключается в том, что он может спровоцировать беспорядочный подход к инновациям. В результате будет много шума, но мало пользы. В 2013 г. Google отменила политику выделения 20 % времени на личные проекты, обосновав свое решение тем, что компания на тот момент разрабатывала более целенаправленную инновационную стратегию[141]. Для такой крупной компании, как Google, это решение имеет смысл. Даже при использовании открытых запросов и выделении свободного времени для сотрудников стратегия компании будет иметь решающее значение, а при постановке задач должны использоваться инновационный тезис и целевые показатели инновационного портфеля.
Помимо открытых запросов, многие компании проводят конкурсы идей. Этот процесс обычно включает в себя создание онлайн-платформы, на которой сотрудники могут представлять свои идеи. Затем проводится информационная кампания, задействующая различные каналы, например электронную почту, внутренние блоги и плакаты в общественных местах. Одни сотрудники предлагают свои идеи на платформе, а другие их комментируют и дают свои оценки: происходит своего рода голосование. Лучшие идеи затем передаются в уполномоченный комитет, который принимает окончательное решение, кто победил.
Конкурсы идей – довольно эффективный способ привлечения сотрудников к инновационной работе. Соперничество и желание стать победителем может вызвать в них азарт. Но конечной целью проведения таких конкурсов, стимулирующих интуитивную прозорливость, является нахождение прорывных идей, способных внести свой вклад в доходы и рост компании. Конкурсы не должны рассматриваться как забавный аттракцион, по окончании которого победившие идеи предаются забвению. Ниже мы предлагаем вашему вниманию пять принципов проведения успешного конкурса идей.
1. Доступ для всех. Как и в случае с открытыми запросами, к участию в конкурсе должен иметь доступ любой сотрудник, независимо от занимаемой им должности.
2. Стратегические цели. Каждый конкурс должен иметь четкую цель. Не стоит просить сотрудников предлагать какие угодно идеи, приходящие им в голову. Стратегические цели, которые согласуются с инновационным тезисом, должны быть понятны всем участникам конкурса.
3. Формирование идей. Помимо голосования и комментариев, компании могут использовать платформы, позволяющие сотрудникам совместно формировать идеи. Как мы уже отмечали, ни один человек не может самостоятельно создать законченную прорывную идею. Участие в этом процессе коллег будет способствовать росту интуитивной прозорливости: на первый план выйдут принципы работы «творческого коллектива» – просьба о помощи, ее предоставление и рефлективный рефрейминг.
4. Отбор идей. Необходимо устанавливать четкие критерии отбора. Часто прибегают к голосованию среди сотрудников, но в результате конкурс идей может превратиться в рейтинг популярности, когда победителями будут становиться всеобщие любимцы или те, кто просто хорошо известен. Кроме того, многие сотрудники не вполне понимают, как работают инновации, поэтому их выбор может быть обусловлен неполным знанием. Потенциальное решение этой проблемы – обучение сотрудников и установление четких правил голосования. Другой путь – наличие органа, компетентно осуществляющего выбор идей на основе инновационного тезиса и целевых показателей сбалансированного портфеля.
5. Что будет дальше? Необходимо четко и последовательно определить судьбу победившей в конкурсе идеи. Как будет происходить ее проверка, развитие, масштабирование? Если после победы не последует никаких действий, это негативно повлияет на процесс создания идей в будущем. Такое же влияние окажет и слишком большой процент отсева, когда для дальнейшего тестирования выбирают не больше трех идей. На наш взгляд, получить шанс должны лучшие 10–15 идей, а их тестирование стоит проводить по аналогии с процессом, предусмотренным программой Kickbox. Победители, получающие дальнейшее финансирование, должны быть объявлены только после тестирования.
Когда генерируется большое количество идей, не все они получат шанс быть проработанными. Кроме того, не все идеи, над которыми будут работать, окажутся успешными – некоторые провалятся. Но компания ни в коем случае не должна допускать, чтобы идеи в принципе оставались незамеченными. Изучая опыт 3M, профессор Рагху Гаруд и его коллеги обнаружили, что спрос и предложение в сфере инноваций носят асинхронный характер. Идеи, которые вчера не казались привлекательными для инвестирования либо потерпели неудачу на рынке, могут позже быть повторно использованы в других проектах или переработаны в успешные продукты. С учетом этого компании должны создавать платформы, где будут фиксироваться и маркироваться все идеи.
В компании 3M создана система технологических платформ, которые открыты для любого сотрудника. На них фиксируются результаты всех исследований, полученные знания и разработки продуктов в рамках конкретной технологии (например, микрореплицирования). Такие платформы позволяют другим исследователям и новаторам использовать имеющиеся знания и ресурсы в любых проектах, над которыми они работают. В 3M этот процесс называется «бутлегерство». Технологические платформы могут использоваться сотрудниками как общекорпоративный ресурс для инноваций в течение 15 % их рабочего времени.
Фиксацию и хранение созданных сотрудниками идей необходимо обеспечивать на открытой платформе. Там же для будущих новаторов должна храниться информация об инвестиционных решениях, принятых в отношении той или иной идеи, а также сведения об идеях, которые были протестированы и в итоге потерпели неудачу на рынке. Это поможет компаниям пользоваться преимуществами асинхронного характера отношений креативности и инноваций. В процессе исследований и генерации идей сотрудники должны иметь возможность обращаться к открытым платформам, чтобы найти вдохновение в тех идеях, что когда-то были разработаны их коллегами.
В конечном счете цель генерации идей – выбрать одну-единственную, на которой может сосредоточиться команда разработчиков. После того, как выбор сделан, следующий шаг заключается вовсе не в создании «отличного» продукта и выводе его на рынок. Повторим наш фундаментальный принцип: команды не должны преждевременно масштабировать свои идеи. Не стоит также тратить время на написание многостраничных бизнес-планов. Вместо этого выбранная идея должна быть проанализирована на предмет ключевых предположений и пробелов в знаниях (анализ идей). Эти предположения и пробелы мы затем проверим на следующем этапе нашего инновационного пути.
Лучший способ проанализировать идею – раскрыть предположения, лежащие в ее основе. Существует несколько инструментов, которые можно использовать для фиксации и анализа предположений. По нашему опыту, в крупных компаниях целесообразно использовать шаблон бизнес-модели Остервальдера. Он состоит из девяти блоков: ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ценностное предложение, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов. Некоторые наши коллеги, особенно те, кто работает со стартапами, предпочитают использовать шаблон бережливого стартапа, предложенный Эшем Маурьей. Основанный на шаблоне бизнес-модели, он также имеет девять блоков: проблема, решение, ключевые метрики, уникальное ценностное предложение, нерыночное конкурентное преимущество, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов.
При использовании этих шаблонов лучший способ понять, на каких предположениях разработчики основывали свою идею, – попросить их представить ее в качестве реального продукта. Какую ценность он принесет потребителям? Какие проблемы решит? Как потребители о нем узнают, как смогут приобрести, как будет осуществлена доставка? Сколько может стоить его производство? Какова будет модель получения доходов? Каковы будут расходы потребителей? Команда может обсудить и зафиксировать эти предположения в шаблоне. По сути, это станет отражением представлений о том, что произойдет в случае успеха проекта. Эш Маурья называет такую процедуру «фиксация “Плана А”».
После того, как команда заполнила шаблон, самое время проанализировать его содержание. Там будут встречаться идеи, основанные на знаниях, но будут и бездоказательные предположения, например о несуществующих потребностях клиентов. Поэтому необходимо установить различие между предположениями и знанием, а все листы, на которых записаны неподтвержденные предположения, пометить. Мы используем для этого красные наклейки или букву X.
Завершив анализ идей, можно окинуть взглядом шаблон, чтобы понять, сколько идей основано на знаниях, а сколько на предположениях. Дальнейшая работа будет заключаться в том, чтобы сократить вторую группу идей, снизив или даже сведя к нулю количество предположений.
Формула в данном случае будет выглядеть так:
ПОДТВЕРЖДЕННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ = ЗНАНИЕ > ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
Некоторые из предположений будут иметь решающее значение для успеха бизнес-модели. Например, успешность продукта может зависеть от готовности потребителей перейти к вам от конкурента. В то же время другие предположения могут быть не столь важны для реализации идеи. Предположения, которые имеют решающее значение, должны быть четко обозначены на шаблоне, например с помощью зеленых наклеек или буквы Y.
Предположения, которые были определены как критически важные для успеха (т. е. помеченные и красными, и зелеными наклейками), можно назвать рискованными. Они имеют решающее значение для успеха бизнес-модели, но пока не подтверждены. Если окажется, что они ошибочны, то велика вероятность, что продукт или инновационный проект потерпит неудачу. Поэтому на этапе тестирования приоритет проверки должен быть отдан именно этим рискованным предположениям.