После достижения масштаба компания начинает активно использовать свой новый успешный продукт, получая с его помощью максимум прибыли. В этой ситуации крайне опасна излишняя самоуверенность. Наша работа во многом заключается в неустанном напоминании компаниям, что бизнес-модели могут устаревать по мере изменений бизнес-среды. Крайне важно внимательно следить за тем, что происходит вокруг, отмечать возникающие тенденции и угрозы. Компании должны поставить командам задачу ежеквартально сопоставлять свои успешные бизнес-модели с текущей бизнес-средой и оценивать их жизнеспособность с учетом новых тенденций (оценка бизнес-моделей).
Но просто отслеживать тенденции в своей среде недостаточно, важен активный поиск методов реагирования (модернизация бизнес-модели). Бизнес-модели могут обновляться несколькими способами. Можно использовать новые модели получения доходов, создавать новые каналы охвата клиентов, ориентироваться на новые потребительские сегменты и приобретать новые технологии, снижающие затраты. После принятия решения о модернизации бизнес-модели необходимо провести анализ новой модели на наличие любых предположений, которые требуется протестировать (проверка бизнес-модели). Новая бизнес-модель ни в коем случае не должна масштабироваться без тестирования.
Наша модель инновационного процесса хорошо согласуется с теорией диффузии инноваций, разработанной Эвереттом Роджерсом в 1962 г.[99] Роджерс интересовался тем, как новые идеи и технологии распространяются в разных культурных средах. Он разделил всех потребителей на пять групп. Новаторы готовы идти на риск и применять технологии, которые в конечном счете могут потерпеть неудачу. Ранние последователи тоже готовы применять новые технологии вскоре после их появления, но при этом они более избирательны, чем новаторы. Раннее большинство принимает инновацию значительно позже, чем новаторы и ранние последователи. Этой группе нужны доказательства работоспособности технологии. Джеффри Мур описывает расстояние, разделяющее ранних последователей и раннее большинство, как «пропасть»[100]. Позднее большинство более скептически относится к новшествам и принимает их только после того, как это сделал рядовой потребитель. Отстающие принимают инновации в последнюю очередь. Этим людям обычно свойственно неприятие перемен.
В рамках нашей инновационной модели компании должны создавать и тестировать идеи на новаторах и ранних последователях (также называемых «ранневангелисты»)[101]. Эти люди с удовольствием рискуют, покупая ранние версии продукта, и дают обратную связь. Кроме того, если до выхода на основной рынок компания начнет работать с ранними последователями, это снизит риски для ее бренда и репутации. После тестирования продукты можно масштабировать для раннего большинства. Это позволит проверить эффективность механизмов роста и уровень популярности продукта. Когда продукт начнет использовать позднее большинство, это послужит сигналом, что масштаб достигнут. В этот момент можно подумать об обновлении бизнес-модели. Не стоит продолжать извлекать выгоду из первоначального варианта до тех пор, пока продукт не опробуют все отстающие, – лучше постараться опередить потенциальных «подрывников» и не допустить устаревания бизнес-модели.
Наличие модели инновационного процесса обеспечивает дополнительный параметр для анализа инновационного портфеля и управления им. Помимо трех типов инноваций (профильные, смежные и трансформационные), продукты можно классифицировать с точки зрения этапа инновационного процесса, на котором они находятся. При таком распределении будет много основных продуктов, которые уже масштабированы, и много трансформационных идей, которые еще пребывают на стадии формирования и тестирования. В любом случае сопоставление этих двух параметров портфеля позволяет компании не только получить представление о его сбалансированности, но и понять, в какой точке инновационного процесса находятся продукты. Это один из инструментов учета инноваций, который мы подробно рассмотрим в следующей главе.