Процесс масштабирования инновационных идей и новых бизнес-моделей бывает очень непростым. Когда наступает стадия роста, новые продукты часто оказываются под давлением – ведь им необходимо быстро расти, чтобы оправдать ожидания и перейти в основной портфель (т. е. на горизонт 1). Принято считать, что крупные компании обладают ресурсами и опытом, необходимыми для масштабирования, ведь они уже не раз проходили через это. Тем не менее знания и навыки, которые ранее использовались для обеспечения роста продуктов, не всегда оказываются применимы к текущему набору идей. Новые продукты и их бизнес-модели могут иметь иные двигатели роста. Поэтому, прежде чем начать масштабировать любой продукт, важно понять, какой механизм роста будет использован. Эрик Рис описывает три основных механизма роста:

1. Механизм «липкого» роста в основном сосредоточен на удержании клиентов. Ели коэффициент привлечения новых клиентов превышает коэффициент их потери, то продукт растет.

2. Механизм вирусного роста зависит от клиентов, обеспечивающих маркетинг. Это может быть сарафанное радио, сетевой маркетинг или личные рекомендации тех, кто уже использует продукт.

3. Механизм оплаченного роста предполагает вложение денежных средств в различные каналы продвижения, включая рекламу и деятельность специалистов по продажам. Для успешной работы этого механизма необходимо зарабатывать на каждом клиенте больше, чем было потрачено на его привлечение.

Мы с удивлением узнали, что у многих зрелых компаний отсутствует принятая терминология для описания механизмов роста, несмотря на то, что они успешно управляют бизнесом! Это создает риск, что опытные компании будут пытаться продавать новые продукты, используя те же каналы и методы, которые применяли ранее. Смысл тестирования идей как раз и заключается в том, чтобы рынок сам подсказал нам правильные каналы и двигатели роста. Если окажется, что лучший способ масштабирования продукта отличается от традиционного, крайне важно, чтобы компания смогла создать потенциал для управления новым механизмом роста.

После того как определен механизм роста, необходимо его настроить – оптимизировать и убедиться, что он эффективно работает. Для этого следует решить, по каким показателям оценивать эффективность. Конечным индикатором успеха будет способность создавать и обеспечивать ценность, получая в итоге прибыль. Например, если мы имеем очень незначительный отток клиентов, но при этом доход от каждого нового клиента не покрывает наших затрат на него, то продукт неизбежно потерпит неудачу. Таким образом, конечным показателем успешной оптимизации механизма роста является достижение прибыльности или как минимум безубыточности.

Убедившись, что двигатели роста запущены и работают, мы можем переходить к ускорению темпа роста. Компания начинает направлять ресурсы и энергию, чтобы захватить как можно большую долю рынка. Это похоже на заливку топлива в детально спроектированную ракету. Достигнув пика роста в пределах очерченной зоны рынка, масштабирование входит в завершающую фазу – реализацию или извлечение выгоды. На этом этапе компания оптимизирует затраты и фокусируется на максимально возможном использовании успешной бизнес-модели, прежде чем обновлять идею или переходить к другим возможностям.