Для того чтобы сформировать сбалансированный портфель, компания должна четко обозначить свои инновационные намерения. Как она планирует реализовывать утвержденный инновационный тезис? Каково соотношение между тремя типами инноваций? Как она будет распределять ресурсы по трем горизонтам? Инновационный тезис, речь о котором шла в главе 2, служит хорошей основой для этой работы. Но, помимо этого, компания должна проанализировать и свой текущий портфель. Понимание того, где мы находимся сегодня, является отправной точкой для принятия управленческих решений.
В ходе рабочей встречи продолжительностью примерно полдня мы помогаем руководителям сформировать оптимальный для их компании сбалансированный портфель, используя при этом сформулированный ими инновационный тезис и предварительный анализ бизнес-среды. Эта работа включает в себя поиск целевых ориентиров, выраженных в сочетании трех типов инноваций, а также продуктов, рынков или бизнес-моделей, которые могут быть использованы для достижения конечных целей. Чтобы установить целевой ориентир, можно проанализировать портфели конкурентов или использовать рекомендуемые стандарты для соответствующей отрасли (например, 70–20–10). Важно отметить, что это не одноразовое действие. Этот целевой ориентир необходимо пересматривать ежегодно, чтобы убедиться, что компания достигает своих стратегических целей и реагирует на любые изменения окружающей среды, поэтому менеджеры не должны тратить слишком много времени на его обсуждение.
Суть в том, чтобы задать цель, которая позволит компании начать действовать. Используя таблицу, представленную ниже, или собственную ее версию, можно установить проценты от общего портфеля для каждого типа инноваций, а также для целевых продуктов, рынков или бизнес-моделей. Результатом первой рабочей встречи должно стать понимание того, в каком направлении компании нужно двигаться с точки зрения баланса портфеля, продуктов и бизнес-моделей.
Когда у нас есть цель, возникает вопрос: есть ли в текущем портфеле то, что требуется для ее достижения? Поэтому руководителям важно знать, каков текущий баланс портфеля компании. Они могут поручить аналитикам провести анализ текущего портфеля продуктов и бизнес-моделей. Используя упомянутое ранее определение трех типов инноваций (т. е. сравнение существующих и новых продуктов, существующих и новых рынков), аналитики смогут определить текущий баланс портфеля и транслировать эту информацию руководству. Представленный ниже рабочий лист поможет им рассмотреть все три типа инноваций и проанализировать, сколько продуктов в портфеле относятся к каждому типу, сколько из них соответствует и сколько не соответствует общей стратегии компании, а также понять, какой процент продуктов ориентирован на будущее и согласуется с инновационным тезисом.
Можно также провести анализ объема ресурсов, инвестируемых в каждый из типов инноваций, а затем сопоставить их с целевым соотношением, как в этой таблице.
После анализа портфеля мы проводим с руководством еще одно занятие, чтобы отдельно проанализировать пробелы в портфеле. На этой встрече происходит тщательный разбор того, как именно до этого момента принимались инвестиционные решения. Где существуют пробелы для каждого типа инноваций? Где инвестиционные решения расходятся со стратегией? Насколько велики эти пробелы? Одинаковые ли пробелы в разных бизнес-подразделениях? Где наблюдается избыток инвестиций, а где – их нехватка?
После выявления пробелов и расхождений руководителям необходимо решить, как они будут восстанавливать баланс. Какие конкретные инвестиции они собираются осуществлять? На какую инновационную деятельность будут направлены эти инвестиции? Какими идеями они готовы пожертвовать? Мы рекомендуем двигаться постепенно. Если разрыв между целевым ориентиром и текущим состоянием велик, то следует составить годовой план по его постепенному сокращению. Масштабные и резкие сдвиги в инвестиционной практике не всегда дают ожидаемый результат. Вдобавок они ограничивают возможности для получения новых знаний в процессе коррекции курса.
Кроме этого, руководство должно выделить и оградить от иного использования инвестиционные ресурсы, необходимые для формирования сбалансированного портфеля. В системе мотивации топ-менеджеров необходимо предусмотреть привязку к достижению установленных целей портфеля. В компании 3M, например, инновационным портфелем управляют, используя цели, привязанные ко времени. Это означает, что 25–30 % всей выручки должно приходиться на продукты, запущенные в течение последних четырех лет. Премии менеджеров согласуются с тем, в каком объеме они достигают этих целей. Аналогичные инструменты могут быть использованы, чтобы стимулировать менеджеров к достижению целевых ориентиров сбалансированного портфеля.
После составления инвестиционного плана, возможно, имеет смысл пересмотреть инновационный тезис. Иногда тезис должен стать более решительным с учетом новых намерений. С этой целью руководству следует поделиться всеми подготовленными документами со своими командами, чтобы получить от них обратную связь. Но, что еще более важно, менеджмент должен разъяснять свои решения компании, выстраивать правильные взаимоотношения и социализировать свое мышление.