Аарон Эден является соучредителем и операционным директором компании Moves The Needle. На протяжении более чем 20 лет Аарон, страстно увлекающийся темой инноваций и предпринимательства, способствует запуску успешных бизнес-предприятий и команд разработчиков в самых разных отраслях, включая информационные технологии, недвижимость, образование, индустрию развлечений и управленческий консалтинг. Ранее Аарон работал менеджером по продуктам в Intuit Inc. и в том числе консультировал руководителей по вопросам применения принципов бережливого стартапа. Там он разработал и начал проводить курс тренингов, посвященных бережливым инновациям. Только в первый год работы рожденные благодаря этому курсу идеи и стартапы принесли сотни миллионов дохода более чем сотне команд.

– Расскажите, пожалуйста, нашим читателям о программе «100 стартапов за 100 дней».

– Хотя разработчики продуктов в Intuit последовательно применяли методику дизайн-мышления, во многих случаях им все же не удавалось добиться быстрого бизнес-результата. При этом я наблюдал за командами, применяющими методы бережливого стартапа в локальной экосистеме филиала и запускающими бизнес за считаные дни. В итоге было принято решение объединить эти методики для команд Intuit.

Мы провели два пилотных мероприятия в Сан-Диего и Маунтин-Вью. Они прошли довольно успешно, и мы решили расширить поле нашей деятельности. Я и Бен Бланк, отвечавший за инновации и трансформационные изменения в Intuit, используя яркие примеры из практики, убедили одного из членов высшего руководства покрыть расходы по размещению 10 команд в 10 разных местах для проведения двухдневного тренинга Lean StartIN в течение 10 недель. Так и родилась программа «100 стартапов за 100 дней».

Мы убедили руководство 10 филиалов позволить нам продвигать наше мероприятие на совещаниях сотрудников. Мы использовали сообщения в блогах, рассылку по электронной почте, слайды для местных видеодисплеев, настенные листовки и т. д. В каждом филиале мы выявили своих ранних последователей и с их помощью эффективно провели необходимую рекламную работу.

– Как рождались идеи? И как они были согласованы с общей стратегией?

– Идеи создавались с помощью Intuit Idea Jams на базе нашей платформы управления идеями под названием Brainstorm. Команды приходили на каждое мероприятие Lean StartIN заранее сформированными и уже с идеей, которую они собирались проработать в течение двух дней.

Большинство идей были слабо согласованы с общей стратегией, но этого и не требовалось. Кроме того, у нас было много команд с внутренними инновациями (новые функции IVR-систем, программы обучения персонала, усовершенствования финансовых операций и т. д.).

Имейте в виду, что в рамках системы бережливых инноваций идея, с которой вы начинаете, никогда не совпадает с идеей, которая в итоге дает результат. Не стоит слишком тщательно взвешивать идеи на этапе их генерации. Обычно это свойственно организациям, у которых еще мало опыта инновационной деятельности. Если вы находитесь в начале пути, начать движение с любой идеей – уже огромная победа для большинства организаций. Для меня первичные идеи не столь значимы, но руководители считают иначе и всегда хотят быть уверены с самого начала. Проблема в том, что, если они недостаточно компетентны в этом вопросе и не имеют подобного инновационного опыта, их чрезвычайно трудно убедить.

– И каков был результат программы?

– Мы обучили почти 500 сотрудников и руководителей Intuit и принесли компании сотни миллионов долларов дохода. Кроме того, мы более чем на 7 % повысили показатели вовлеченности сотрудников (некоторые из них получили повышение в результате того, что смогли превзойти своих коллег) и увеличили индекс потребительской лояльности по нескольким продуктовым линейкам. Бен и я получили награду за лидерство от генерального директора Intuit Брэда Смита.

После, опросив всех, кто прошел обучение, мы обнаружили несколько удивительных фактов. Во-первых, мы выяснили, что несколько сотрудников ушло из Intuit в стартапы. По их словам, если бы они вернулись на основное место работы, их начальник не позволил бы им применять методы, которым их обучили на тренинге. И мы быстро поняли, что не можем сосредотачиваться только на сотрудниках, а должны что-то менять и в самом управленческом подходе.

Во-вторых, мы увидели, что оценки, полученные в результате ежегодного опроса сотрудников на тему эффективности внедрения инноваций в компании, существенно снизились. Иначе говоря, мы научили людей самих работать по-другому, но они не всегда понимали, как внедрять методы бережливых инноваций в своих отделах. Необходимо было быстро обеспечить этим сотрудникам поддержку, чтобы они не вернулись к старым моделям поведения. На основе этих двух выводов я бы рекомендовал организациям, пытающимся внедрить что-то подобное программе «100 стартапов за 100 дней», обеспечивать необходимую среду и поддержку сотрудникам после прохождения ими обучения, иначе возникнут серьезные проблемы, которые придется оперативно решать.

– Вы предпринимаете какие-то меры для обеспечения устойчивости программы?

– Мы старались отследить, как развивалась ситуация у большинства сотрудников, прошедших обучение, пытались понять, какие препятствия возникали на их пути. Многие истории были связаны с тем, что менеджеры не поддерживали их новые методы работы. Примерно через пять месяцев я сменил должность и вплотную занялся подготовкой руководящих кадров. Кроме того, многие филиалы начали проводить свои собственные тренинги Lean StartIN на квартальной основе, поскольку методы, которым на них обучали, были интегрированы в программы по адаптации новых сотрудников и развитию системы ротации.

– Как вы считаете, когда речь идет о наращивании потенциала, процесс должен происходить снизу вверх или сверху вниз?

– На самом деле это зависит от уровня зрелости и культуры организации. В большинстве случаев руководство не поддержит вас, пока вы не докажете, что бережливые инновации работают. В этом случае вам необходимо начинать с нижнего звена, чтобы получить фактуру для отстаивания своей позиции перед руководством и добиться хотя бы одобрения. Если вам достаточно повезло и у вас есть лидерская поддержка, тогда можно начать сверху. В любом случае для трансформации культуры и внедрения бережливых инноваций вам необходимо создать возможности на всех уровнях компании.

Я помогал нескольким организациям решить эту проблему, привлекая специалистов сети Innovation Champions, имеющих сертификаты для работы на всех организационных уровнях. Они близки как к руководству, так и к сотрудникам, которые нуждаются в развитии компетенций, и могут говорить на языке местной команды, что повышает их шансы добиться результата. Но это просто в теории, а на практике чрезвычайно сложно, поскольку культура каждой компании самобытна и нельзя использовать один универсальный подход для всех.

– А каково должно быть участие в создании инновационного потенциала так называемых вспомогательных подразделений, например комплаенс-контроля или отдела коммуникаций?

– В этом процессе должны быть задействованы все вспомогательные службы. В противном случае команды разработчиков будут двигаться очень медленно. Если же вспомогательные службы будут действовать по правилам инновационных команд, это положительным образом скажется и на существующих продуктах, и на будущих инновационных разработках. К примеру, в нашей недавней программе по созданию акселераторов принимали участие несколько команд из четырех человек, представлявших одну крупную страховую компанию. Они столкнулись с проблемой, когда по требованию комплаенс-контроля должны были заносить в общую базу массу подробнейших сведений о каждом клиенте, с которым взаимодействовали. Нетрудно догадаться, что это существенно замедляло их работу. Мы оперативно провели тренинг для команды комплаенс-контроля и помогли им в разработке собственных инновационных принципов и правил, которых они теперь должны придерживаться.

– Что вы можете сказать читателям о концепции бережливого лидерства и о его значимости?

– Бережливое лидерство имеет решающее значение для обеспечения универсальности организации (т. е. чтобы поиск и реализация осуществлялись одновременно). В проектах, ориентированных на реализацию, лидерам платят за правильную позицию, продвигают их за умение отказывать и вознаграждают за осторожность. Решения принимаются исключительно исходя из мнений начальства, а не на основе точных и непредвзятых данных. Это то, что позволило крупным, успешным компаниям стать крупными и успешными. В проектах, ориентированных на поиск, лидерам платят за выяснение того, что сработает, продвигают за позицию «давайте учиться вместе» и вознаграждают за смелость. Решения принимаются на основе данных и инсайтов, полученных при непосредственном взаимодействии с клиентами. Это требует беспристрастности и самокритичности, способности наставлять команды и готовности лидеров проводить свои собственные идеи через тот же строгий процесс бережливого производства, что и любые другие идеи.

Приведу пример. ИТ-команда занималась модернизацией внутренней системы отслеживания ошибок, при использовании которой сотрудники обычно обращались за помощью в их подразделение. После эксперимента команда вступила в жаркую дискуссию, касающуюся расположения и внешнего вида нескольких ключевых элементов интерфейса. Как и большинство команд, за решением они обратились к своему менеджеру. Менеджер уже прошел обучение по теме бережливых инноваций и знал, что решать за команду не может, поэтому посоветовал им узнать мнение пользователей.

Команда быстро разработала эксперимент, позволивший им определить, какая версия интерфейса, по мнению пользователей, работает лучше. В процессе обсуждения этого кейса менеджер отметил, что для него было крайне важным предоставленное ему право не принимать окончательное решение. Он мог сосредоточить свое время и энергию на команде, а не решать за нее вопросы, касающиеся продуктов и их дизайна.

«Существует огромная разница между изобретением и выпуском готового товара на рынок».