Сегодня много пишут об изменениях в сфере образования[62]. Цифровые технологии постепенно ведут к трансформации издательского дела, превращая печатный станок в устаревший механизм[63]. В период 2010–2015 гг. наблюдался существенный рост инвестиций в сектор образовательных технологий, увеличившийся за это время более чем на 503 %. Однако в 2016 г. произошло значительное замедление этого процесса[64]. В течение того же периода активно велись дискуссии об увеличении числа стартапов, подрывающих традиционное образование, и о том, смогут ли они прочно обосноваться в этой сфере[65].
Для крупных давно существующих компаний образовательный бизнес – это яркий пример того, что происходит, когда реализуются подрывные инновации. Менеджеры должны понимать, что в конечном счете разрушаются вовсе не плохо управляемые компании, а те, в которых принимаются вполне разумные управленческие решения с учетом особенностей бизнеса и стадий жизненного цикла. Подрыв происходит еще и потому, что «подрывники» часто выглядят так, будто не знают, что делают. Нынешний «хаос» в секторе образовательных технологий и существенное сокращение венчурных инвестиций могут дать действующим игрокам ложное чувство комфорта, которое, в свою очередь, позволит им и дальше принимать стратегические решения в защиту существующих конкурентных преимуществ. А это не только ошибочно, но и опасно.
В начале 2016 г. журнал Inc. опубликовал список 50 самых быстрорастущих образовательных компаний в рамках своего ежегодного рейтинга «Топ-5000 самых быстрорастущих компаний»[66]. Темпы роста новых образовательных компаний впечатляли: некоторые выросли на 1552 %! Даже у самой медленно растущей компании из этого списка рост достигал 87 %, а средний показатель по образовательным компаниям составил 301 %. Но в этих показателях мы не найдем никаких угроз грядущего подрыва. Они таятся в данных по доходам, раскрытых компаниями.
Так, Capture Education, самая быстрорастущая компания из списка Inc., раскрыла доход в размере $2,1 млн. Наиболее высокие показатели в размере $83,5 млн продемонстрировала компания Curriculum Associates. По факту 37 из 50 вошедших в список компаний показали доход менее $10 млн. Именно в этих небольших цифрах и кроется опасность для крупных устойчивых компаний. Когда вы многомиллиардный гигант, к чему вам беспокоиться о каком-то стартапе с доходом всего $2,1 млн? Если бы крупная компания добавила эту сумму к своей чистой прибыли, это не обеспечило бы ей темпов роста, необходимых для выполнения обязательств перед акционерами.
Тут можно вспомнить второй принцип подрывных инноваций, предложенный Кристенсеном: небольшие (развивающиеся) рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост[67]. В то время как компании стоимостью $20 млн нужно получить только $2 млн дохода, чтобы вырасти на 10 %, компании, стоящей $5 млрд, для этого необходимо заработать целых $500 млн. Таким образом, руководству имеет смысл отказаться от идей стоимостью $2 млн, потому что они не будут отвечать краткосрочным потребностям роста крупной компании. Еще хуже обстоят дела с трансформационными инновациями, которые смогут приносить доход только в будущем. Такие долгосрочные перспективы не лучшим образом отражаются на квартальной динамике рынка, и потому создается впечатление, что разумнее искать надежные источники краткосрочных доходов. Подобные управленческие решения принимаются с самыми лучшими намерениями, но именно так и происходит разрушение.
Руководители компаний часто откладывают выход на развивающиеся рынки до тех пор, пока те не достигнут достаточных объемов, чтобы удовлетворить их потребности в росте. Точно так же они поступают и с некоторыми стартапами: ждут, пока те добьются определенного успеха и будут представлять очевидный интерес для приобретения. Эта стратегия, конечно, может сработать, но у стартапов всегда есть возможность избежать продажи. Они будут создавать все более совершенные технологии и продолжат расти, забирая долю рынка у весомых игроков. В какой-то момент крупные компании проснутся и поймут, что из-за этих выскочек потеряли своих лучших клиентов. Очевидно, что на некоторые зарождающиеся рынки нужно выходить как можно раньше, но для этого необходима соответствующая стратегическая программа. О создании такого стратегического портфеля и пойдет речь в этой главе.
Поскольку крупные компании не являются стартапами, им следует перестать думать и действовать, как если бы они были монолитной структурой с единственной бизнес-моделью. Для создания инновационной экосистемы они должны рассматривать себя как портфели товаров и услуг. Начинать рекомендуется с разработки инновационного тезиса, в котором были бы прописаны цели и намерения компании в области инновационной деятельности. Разграничение между поиском и реализацией тоже поможет формированию инновационного портфеля: компания определяет, какие из ее продуктов имеют проверенные бизнес-модели и уже находятся в стадии реализации, а по каким все еще идет поиск прибыльных бизнес-моделей. Стоит отметить, что всегда необходимо иметь в наличии оба варианта.
Используя разработанный инновационный тезис, необходимо создать сбалансированный портфель продуктов, чтобы, когда происходят сдвиги, компания уже системно занималась поиском новых преимуществ. Тогда еще до наступления кризиса у нее будет больше возможностей для реагирования, адаптации и решения возникших проблем. У Kodak, например, было множество патентов, но она занялась активной разработкой продуктов, только завершив процедуру банкротства. Стратегический подход предполагает, что вы заранее формируете свой портфель инноваций в процессе ведения основного бизнеса.
Но как компания должна формировать свой портфель инноваций? Существует ряд моделей, которые помогут структурировать этот процесс. Среди наших фаворитов можно выделить матрицу инновационной активности[68], предложенную Банси Наджи и Джеффом Таффом для создания компаниями сбалансированного инновационного портфеля. Фактически это адаптация матрицы Ансоффа[69], в основе которой лежат два ключевых фактора: продукты (новые/существующие) и рынки (новые/существующие). Вместо бинарного противопоставления, используемого в матрице Ансоффа, Наджи и Тафф используют диапазон значений. На основе двух вышеуказанных факторов они выделяют три ключевых типа инноваций: профильные, смежные и трансформационные.
● В рамках профильных инноваций усилия компании сосредоточены на постепенном улучшении существующих продуктов для существующих клиентов. Сюда можно отнести новую упаковку, небольшие конструктивные изменения продуктов или повышение качества обслуживания. Важно то, что, внедряя такие инновации, компания использует имеющиеся у нее активы и ориентируется на потребителей, которых уже хорошо знает. Именно с инновациями такого типа лучше всего справляются крупные компании.
● Внедряя смежные инновации, компания использует то, что уже умеет хорошо делать, открывая новые рынки или разрабатывая новые товары и услуги для существующих рынков. Суть в том, что уже имеющиеся возможности используются в новых целях. Выход на смежные рынки или разработка новых продуктов на основе текущих возможностей может оказаться непростой задачей, но, как правило, она под силу многим крупным компаниям.
● В свою очередь, трансформационные инновации направлены на создание новых предложений для новых рынков. В этом случае компании часто приходится разрабатывать новые возможности, товары или услуги, одновременно тестируя эти новые предложения на новых рынках. Совмещать такую деятельность с ведением основного бизнеса для крупных компаний наиболее сложно. Сопутствующие риски и отдаленные перспективы получения прибыли – это то, к чему они не всегда готовы.
Матрица инновационной активности напоминает модель трех горизонтов, предложенную McKinsey. Эта модель, представленная в книге «Алхимия роста» (The Alchemy of Growth)[70], служит инструментом, с помощью которого компания может обеспечить себе будущий рост, не снижая при этом текущую прибыльность.
● Горизонт 1 (H1) охватывает основные бизнес-направления и продукты, которые в настоящее время обеспечивают прибыль и денежный поток. Это похоже на профильные инновации, поскольку внимание сосредоточено на совершенствовании существующих бизнес-моделей с целью максимизации дохода, прибыли и рентабельности инвестиций.
● Горизонт 2 (H2) сосредоточен на новых возможностях, которые могут принести устойчивую прибыль в ближайшем будущем. Как и в случае смежных инноваций, товары и услуги могут потребовать определенных инвестиций, но уровень риска уже не столь существенен. Это связано с тем, что продукты горизонта 2 часто являются продуктами горизонта 1, выводимыми на новые рынки, или проверенными продуктами горизонта 3, которые начинают масштабировать. Инвестиции в расширение этих возможностей, скорее всего, принесут компании существенные новые доходы.
● Горизонт 3 (H3) фокусируется на новаторских идеях, которые могут привести к прибыльному росту в будущем. Ставки здесь делаются на будущие тенденции, новые технологии и развивающиеся рынки. Это напоминает трансформационные инновации, когда компания думает о новых продуктах для новых рынков. Речь может идти об инвестициях в НИОКР, инновационные лаборатории или даже о приобретении долей в перспективных стартапах.
На базе этих моделей компания может оценить свой портфель продуктов. Важно, чтобы он был разнообразным, т. е. охватывал все три горизонта и три типа инноваций. Если в портфеле компании присутствуют только основные виды продуктов, она не готова адаптироваться к изменениям в своей среде. Но прежде, чем перейти к обсуждению того, как выглядят сбалансированные портфели, мы хотели бы остановиться на понятии подрывных инноваций, предложенном Кристенсеном, и выяснить, как оно соотносится с описанными выше моделями.
О подрывных инновациях в противовес поддерживающим впервые заговорил Клейтон Кристенсен[71]. С тех пор термин «подрыв» обычно используется для описания любой ситуации, в которой место крупной и давно существующей компании занимает стартап. Однако важно подчеркнуть, что разделение инноваций на поддерживающие и подрывные отличается от трех типов инноваций, которые мы описали выше. Существует два основных типа подрывных инноваций, которые могут повлиять на крупные компании.
Первый тип относится к подрывной стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Это ситуация, когда новички входят на рынок, нацеливаясь прежде всего на заброшенные нижние сегменты, предоставляя товары подходящего качества за меньшие деньги[72]. Крупные компании при этом стремятся сосредоточиться на своих самых прибыльных клиентах, постоянно совершенствуя товары и услуги и таким образом уделяя меньше внимания низкоприбыльным или просто менее обеспеченным потребителям. При этом в их портфелях в конечном счете остаются продукты, характеристики которых выходят далеко за рамки доступности и потребностей нижнего сектора рынка. Это открывает для новых участников возможность выхода на рынок именно в его бюджетном сегменте.
Второй тип – подрывная стратегия завоевания новых рынков. В этой ситуации новички сосредотачивают внимание на новых или развивающихся сегментах рынка, которые пока слишком малы для крупных компаний, чтобы те обращали на них внимание. Иначе говоря, они наращивают потребительскую базу. Технологии, обслуживающие эти зарождающиеся и бюджетные рынки, зачастую слишком примитивны и не соответствуют стандартам, которые подходят для массовых потребителей.
Сектор образовательных технологий, о котором мы говорили в начале главы, служит хорошим примером развивающегося, но еще относительно небольшого рынка по сравнению с традиционными школами и университетами. В качестве другого примера можно привести легендарный Apple I, который был довольно примитивен, но нацелен на развивающийся рынок поклонников персональных компьютеров. Этот рынок еще только зарождался, и потому руководство HP, где работал Стив Возняк, несколько раз упускало шанс создать компьютер, считая, что обычным людям он никогда не понадобится[73].
Между тем компании-старожилы продолжают фокусироваться на улучшении существующих товаров и услуг для своих самых выгодных потребителей. Эту деятельность Кристенсен называет поддерживающими инновациями. Подобные бизнес-решения имеют смысл с точки зрения краткосрочных доходов и прибыли, но в долгосрочной перспективе они создают проблемы, о которых мы упоминали ранее. Это связано с тем, что, пока крупные компании сосредотачиваются на удовлетворении потребностей самых прибыльных клиентов, новички продолжают совершенствовать свои продукты и постепенно продвигаются в верхний сектор рынка.
По мере такого продвижения новые игроки используют свое преимущество: они могут сохранять более низкие затраты и клиентов, которые обеспечили им успех в нижнем секторе рынка. В конце концов характеристики предлагаемых ими продуктов становятся привлекательными для более выгодных клиентов крупных компаний. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, подрыв уже произошел[74]. Мы видим, что подрыв – это процесс, а не внезапное событие. Этот процесс может быть быстрым или занимать годы, но понимание его природы поможет компаниям в принятии решений, касающихся управления тремя горизонтами инноваций.
Подчеркнуть отличие подрывных инноваций от других типов инноваций важно не только с точки зрения теории. Мы считаем, что для формирования сбалансированного портфеля, кроме учета трех горизонтов, крупным компаниям необходимо понимать, насколько их деятельность ориентирована на низкобюджетные и зарождающиеся рынки. Низкая доходность и высокие риски на этих рынках могут заставить крупных игроков игнорировать или избегать их, даже если они работают в рамках каждого из трех горизонтов инноваций. Выбор подрывной стратегии заставляет менеджеров мыслить нелогично и искать рынки там, где их обычно не ищут[75].
Понимание особенностей разных типов инноваций важно еще и потому, что оно влияет на восприятие менеджерами своей роли в отношении портфеля продуктов. Оно позволяет им использовать единую терминологию и классификационную систему внутри компании. Говоря на одном языке, менеджеры и команды разработчиков могут легко общаться и обсуждать вопросы, касающиеся портфеля продуктов и их перспектив. Как следствие этого, достигается основная цель – создание сбалансированного портфеля товаров, услуг и бизнес-моделей компании.
Под сбалансированным портфелем мы понимаем сочетание товаров и услуг, которые охватывают все три горизонта инноваций. Мы настоятельно рекомендуем компаниям управлять всеми тремя горизонтами одновременно. Если управление горизонтами осуществляется линейно, компания может столкнуться с кризисом еще до того, как достигнет горизонта 2! Единственный способ обеспечить себе будущее в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе – это управлять тремя горизонтами одновременно. Наджи и Тафф предлагают использовать модель 70–20–10 – «волшебную формулу» для обеспечения баланса портфеля. Как показано далее, они рекомендуют компаниям инвестировать 70 % ресурсов в профильные инновации, 20 % в смежные и 10 % в трансформационные инновации.
Соотношение 70–20–10 не является единственно верным – оно может меняться в зависимости от особенностей отрасли. Так, например, для производителей потребительских товаров Наджи и Тафф предлагают соотношение 80–18–2, а для средних технологических компаний – 45–40–15. Даже при наличии этих правил компания может самостоятельно определять нужное ей соотношение, исходя из своих стратегических целей и руководствуясь инновационным тезисом. Суть в том, чтобы четко обозначить свои намерения в области инновационной деятельности. В противном случае вам будет сложно действовать последовательно, формируя сбалансированный портфель, а ведь именно его наличие позволяет компании с течением времени переходить от одного конкурентного преимущества к другому.
Когда речь заходит о создании инновационного портфеля, на ум сразу приходит ярчайший пример Google. На протяжении многих лет компания расширяла ассортимент продуктов, стремясь выйти за рамки поисковой системы и рекламы, приносящих стабильный доход. Руководствуясь своим инновационным тезисом, предусматривающим ставку на технические инсайты, Google запустила сама или приобрела широкий спектр продуктов, включая Gmail, Google Maps, Google News, iGoogle, YouTube и Android[76]. Компания даже заинтересовалась сферой материального производства, приобретя Motorola, разрабатывая беспилотные автомобили и запустив Google Glass. Не все ставки Google оказались выигрышными (например, Google Wave), но многие привели просто к феноменальному успеху.
Инновационная экосистема Google обрела четкие очертания, когда 10 августа 2015 г. компания преобразовалась в холдинг Alphabet[77]. Alphabet стала материнской компанией для Google и других подразделений, включая Nest Labs (автоматизация домов), Google Fiber (высокоскоростной интернет) и Google Ventures (венчурный фонд[78]). При взгляде на эту новую структуру становится ясно, что остальная часть Alphabet делает ставку на отрасли будущего, в то время как Google – это та часть бизнеса, которая сегодня оплачивает счета. Приведенный ниже фрагмент обращения Ларри Пейджа по случаю создания Alphabet подтверждает это.
«Мы долгое время считали, что компании должны просто исправно выполнять свою основную работу, постепенно внося небольшие изменения. Но в индустрии технологий, где революционные идеи открывают новые области для масштабного развития, нужно выходить из зоны комфорта, чтобы оставаться на плаву»[79].
Подобно Google, свой портфель инноваций создает и Facebook. На конференции F8 в апреле 2016 г. генеральный директор Facebook Марк Цукерберг представил дорожную карту компании, разработанную на десятилетний период и состоящую из трех частей, отражающих три горизонта инноваций. Первые три года сосредоточены на совершенствовании экосистемы Facebook, пятилетний горизонт сфокусирован на укреплении позиций таких продуктов, как WhatsApp и Instagram, а десятилетний горизонт включает в себя развитие технологий, в частности искусственного интеллекта и виртуальной реальности[80]. Этот третий горизонт – ставка на новые технологии на зарождающихся рынках. Если эта дорожная карта будет успешно реализована, она позволит Facebook уделять внимание не только основному продукту (социальной сети) и благодаря этому уверенно двигаться в будущее.
При построении инновационной экосистемы руководство не должно забывать о подрывных инновациях, возникающих на бюджетных или развивающихся рынках. Компания должна всеми силами сопротивляться своей привычной реакции обходить стороной источники очевидно низкой рентабельности и скромных доходов. Зрелым компаниям стоит, как это ни странно, постараться «подорвать» самих себя. Отличным примером такого поведения является создание процессора Celeron от Intel. Будучи высокоинновационной компанией, Intel традиционно пыталась расширять границы своих возможностей в сторону все более быстрых и эффективных процессоров для компьютеров и других устройств. После встречи с Клейтоном Кристенсеном Эндрю Гроув, который был в то время генеральным директором Intel, пришел к выводу, что кроме совершенствования процессоров компания должна создавать свои собственные бюджетные продукты. Так родился очень успешный недорогой процессор Intel Celeron[81].
Инновационный портфель нельзя считать сбалансированным, если он не охватывает все три типа инноваций, включая подрывные. То, как именно будут внедряться подрывные инновации, должно определяться конъюнктурой рынка, будущими тенденциями, стратегией компании и инновационным тезисом. Для этого применяется системный подход; например, при внедрении инноваций в смежных областях очевидным вариантом является разработка версий существующих основных продуктов, которые можно вывести на бюджетные рынки. Когда речь идет о трансформационных инновациях, компания должна заняться изучением новейших технологий и зарождающихся рынков. Именно так пересекаются модель трех горизонтов и подрывные инновации.
В XXI в. зрелая компания просто не может себе позволить не иметь сбалансированного портфеля. Сегодня формирование и поддержание такого портфеля – это задача каждого руководителя в крупной компании и неотъемлемая часть базовых принципов развития бизнеса. Если инновационный тезис, сформулированный на основе анализа ситуации в мире, говорит нам, куда необходимо двигаться, то, проанализировав свой портфель, мы должны понять, есть ли у нас все необходимое, чтобы туда добраться. Поэтому крайне важно детальное обсуждение того, чем наполнить портфель инноваций (см. подраздел «Практическое занятие»). Решения о содержимом портфеля, принятые без инновационного тезиса, могут привести к хаосу стратегически несогласованных идей.
Это не означает, что компании не должны инвестировать в идеи, выходящие за рамки стратегии. Трудно быть точным, предсказывая будущее, так что не стоит налагать такие запреты. Но мы считаем, что подобные решения надо принимать осознанно, а затем должным образом ими управлять. Мы уже писали о том, что управление тремя горизонтами инноваций необходимо осуществлять одновременно. Важно также понимать, что работу по внедрению смежных и трансформационных инноваций нельзя перепоручать менеджерам нижнего звена. Руководители порой придерживаются мнения, что их задача – управлять основным бизнесом, а инновациями могут заниматься «парни в джинсах и футболках». По нашему опыту, инновации требуют внимания именно высшего руководства. Это единственный способ обеспечить инновационные горизонты необходимым бюджетом и ресурсами, учитывая, что компании часто, особенно в период кризиса, инстинктивно уделяют этому направлению меньше внимания[82].
Также следует признать, что нельзя управлять инновациями, используя методы управления основными продуктами. Кроме того, управление смежными и трансформационными инновациями должно отличаться от управления профильными инновациями. Это касается как практики разработки продуктов, так и принятия инвестиционных решений. Применение методов управления основными продуктами к инновациям является одной из причин, по которым инновации терпят неудачу в крупных компаниях. Инновационные продукты следует разрабатывать с использованием стартап-методов, включая эксперименты и итерации. При этом инвестиции необходимо осуществлять постепенно, делая небольшие ставки с учетом стадии инновационного процесса, на которой находится соответствующий продукт. Эти методы будут подробно рассмотрены в следующих двух главах.