Самая большая проблема на работе состоит в том, что никто точно не говорит вам, что нужно делать.

Работа должна задевать эмоциональную струну в душах людей. Это достаточно простая аксиома жизни. Если любое занятие не приносит удовольствия и не способствует развитию — лучше это занятие бросить. Не станет чемпионом спортсмен, который без удовольствия ходит на тренировки. Также и сотрудник экономической безопасности не добьется успехов в своих начинаниях, если будет работать без творческой жилки.

Мы не специалисты в кадровом управлении и подборе персонала, но мы интуитивно на своем опыте знаем, как подобрать в команду качественных сотрудников, как вырастить крутого специалиста, мотивировать и сплотить коллектив.

Оговоримся. Авторы книги всю свою рабочую деятельность были руководителями и сотрудниками подразделений, имеющих инициативно-творческий характер работы. Поэтому и говорить мы будем не о должностях с рутинными, однообразными видами деятельности.

Руководитель подразделений безопасности должен понимать, с какой целью ему нужна та или иная должность, какие конкретно задачи будут возложены на сотрудника и как он впишется в общую структуру управления в конкретный момент существования организации. Поэтому, перед тем как рассказывать про методы проведения собеседования и мотивации сотрудников в коллективе, немного опишем периоды существования организации с привязкой компетенций сотрудников к конкретному периоду.

Перечитали и поняли, что два последних предложения получились замудренными. Ну что же… Мы предупреждали, что читать некоторые мысли других людей, изложенные на бумаге, не всегда просто…

Некогда Ицхак Адизес, мировой эксперт в области повышения эффективности бизнеса, написавший много научных трудов, сравнил периоды существования компании с жизнью человека. Он создал систему, которую назвал «модель жизненного цикла организации».

Суть заключается в том, что любая коммерческая организация проживает определенные этапы существования:

 рождение;

 младенчество;

 «давай-давай»;

 юность;

 расцвет;

 стабильность;

 аристократизм;

 ранняя бюрократизация;

 бюрократизация;

 смерть.

При этом в любой из периодов организация может завершить свой жизненный цикл, а может и наоборот — существовать десятилетиями, находясь на этапе стабильности. Эта последовательность этапов существования компании очень значима для принятия управленческих решений со стороны топ-менеджмента. Например, агрессивное покорение рынка, несмотря на опасности, свойственно для этапов «давай-давай» и «юность». А для этапов «расцвет» и «стабильность» характерны осторожность и тщательный подбор партнеров, чтобы не понести репутационные потери.

Безопасность должна подстраиваться под этапы существования организации, при этом сама структура безопасности точно так же имеет жизненный цикл, который всецело связан с циклом существования предприятия. Жизненный цикл структуры безопасности нам более интересен, чем общая хронология стадий жизни организации. На каждом этапе существования структуры безопасности нам понадобятся разные сотрудники с разными компетенциями. Но помните, необязательно при смене этапов существования безопасности менять сотрудников, достаточно просто повышать или менять их квалификацию.

Модель жизненного цикла безопасности в организации мы придумали сами, хотя и вдохновились более детальной системой Адизеса.

Жизненный цикл безопасности в организации состоит из трех этапов:

 агрессивная экспансия;

 системная стабильность;

 нивелирование кризиса и переход в другую форму либо смерть (кризисная безопасность).

Большинство организаций начинают нуждаться в полноценной системной безопасности только с этапа «юность». И начнут они именно с агрессивной экспансии…

Представим себе долгий, полный тернистых троп путь становления организации в продуктовом ритейле.

С чего начинает большинство бизнесов?

С одного магазина. Вот и мы начнем. На стадии «рождение» у нас будет один небольшой продуктовый магазин в спальном районе. Мы продаем хлеб, молоко, мясо и прочие потребительские продуктовые товары. Нужна ли нам полноценная безопасность?

Нет.

Возможно, нужна охрана, но это не точно. Скорее, нам не нужна и охрана. Ведь речь об обычном магазинчике в десятиэтажке в спальном районе.

Стадия «младенчество» у нас также пройдет без особых изменений — магазин будет наращивать объем продаж, увеличивать количество товарных позиций, нанимать персонал и расширять помещение. Но он так и останется небольшим магазином в единственном числе. Безопасность по-прежнему не нужна.

Обычный продуктовый так и останется просто «магазином на районе», если у владельца не возникнет желания развиваться. Будет приносить небольшую прибыль хозяину и бодро существовать, пока рядом не откроется сетевой минимаркет с красной вывеской.

Нам интересен другой сценарий развития событий — когда владелец стремится масштабировать свой продуктовый. Например, арендует площади и откроет еще пару аналогичных точек на соседних улицах. Со временем, если мини-сеть не прекратит свое существование, в городе будут уже 5–7 продуктовых под одинаковыми вывесками. Так, постепенно захватывая рынок одной территориальной единицы, пройдет стадия «давай-давай». Расширение на ближайшие регионы и увеличение количества магазинов до десятков в нашем случае соответствует стадии «юность».

На этих двух стадиях произойдет брендирование марки, выработка первичной политики, образование кадрового «костяка» — людей, стоящих у истоков компании. Эти же сотрудники со временем, вероятно, войдут в совет директоров и займут ключевые должности в нашем будущем холдинге.

Для стадий «давай-давай» и «юность», как мы уже обозначили выше, поведенческий стиль безопасности — «агрессивная экспансия». Фактически это режим существования функции СБ, который напоминает постоянный захват новых территорий и рынков и установление на них своей структуры. Экспансия чревата постоянной борьбой с конкурентами (строго в законном поле и в виде соревнования за внимание клиентов), выработкой стратегии охраны, оборудованием периметральной безопасности, подбором персонала, конкурентной разведкой (не путать с промышленным шпионажем). На этой стадии безопасность действует не хаотично, но в постоянном экстренном режиме внутри организации: борется с только зарождающейся корпоративной преступностью, вырабатывает регламенты, правила, подписывает контракты с охранными организациями, разрабатывает стратегию экономической и IT-безопасности, активно проверяет кадры при приеме на работу. В сумбурный период становления организации основная задача для безопасности (так же как и для менеджмента) — не допустить преждевременного краха бизнеса и заложить крепкий фундамент для будущего развития.

Какие сотрудники понадобятся в безопасность на этапе агрессивной экспансии? Желательно максимально компетентные, обладающие всеми навыками, перечисленными в книге: системностью, интеллектом, опытом…

Но вернемся в реальность. Таких сотрудников нужно выращивать самим. А в эпоху экспансии нам понадобятся:

• инициативные;

• активные;

• с горящими глазами;

• немного авантюрные;

• с опытом работы в правоохранительных органах, желательно в оперативных подразделениях.

Такие сотрудники под руководством грамотного и системно мыслящего руководителя будут полезны именно на стадии «агрессивной экспансии» — для быстрого возведения контура безопасности и защиты активов компании в «штормовой» период покорения рынка.

Стадии «расцвет», «стабильность» и «аристократизм» по Адизесу. Для нашего магазина пройдут под эгидой системного развития бизнеса. Проще говоря, строительства бизнес-империи. Наши сетевые минимаркеты занимают все новые и новые регионы, обрастают собственными производствами недорогих товаров, количество сотрудников исчисляется уже тысячами. Выработана жесткая корпоративная структура, политика и идея существования организации. Магазины занимают лидирующие позиции на рынке. Они узнаваемы и любимы клиентами.

Для этих стадий стиль поведения безопасности — «системная стабильность». Она подразумевает существование всеохватывающей системы безопасности — объектовую, экономическую (финансовую, кадровую, юридическую безопасность, проверку контрагентов, проведение корпоративных расследований), IT и прочие виды при необходимости. Как раз на этой стадии безопасность вырастает в многокомпонентную мощную структуру.

Сотрудники же на этом этапе должны быть разделены на подразделения: аналитики, аудиторы, расследователи, кризис-менеджеры, объектовики, технари, айтишники. И они уже должны быть не сверхактивно-инициативно-авантюрными, а интеллектуально развитыми, системными, погруженными в процессы и знающими производство.

Именно такие сотрудники будут защищать все сегменты деятельности, анализировать бизнес-процессы, предугадывать и нивелировать риски еще до их появления.

Представим, что наша сеть продуктового ритейла заняла устойчивую позицию в своем сегменте рынка. Мы владеем более чем тысячей минимаркетов по всей стране и ближнему зарубежью. Безопасность стабильно работает и полностью погружена в процессы. Прибыль устоялась и растет на несколько процентов каждый год.

Так продолжается десятилетие. А потом внезапно наступает кризис. То ли мы не успели за новыми тенденциями на рынке и проиграли в конкурентной борьбе новым, молодым хищникам (новым ритейлерам), то ли просто собственник решил постепенно избавиться от бизнеса.

По Адизесу, в организации начинается стагнация, компания поочередно проходит этапы «ранняя бюрократизация», «бюрократизация» и «смерть».

Для безопасности важно, что на этих этапах постепенно нарастают риски, которые из стабильных переходят в нестабильные, критические, а потом и в кризисные. И сама функция безопасности в организации становится «кризисной безопасностью».

Что происходит в организации, когда наступает кризис? Бегут сотрудники, активизируется маргинальный слой, который активно начинает наносить ущерб компании, чуя близкий конец (попросту выкачивают компанию досуха), прижимают конкуренты… Элемент за элементом рушится структура управления, исчезают декларируемые ценности бизнеса.

В этот тяжелый период задача безопасности — преодолеть кризис и не поддаться всеобщей тенденции деградации. Кризис либо будет преодолен, либо компания прекратит свое существование с тремя возможными исходами:

• полное исчезновение;

• переход к другому собственнику (поглощение другим холдингом/концерном);

• дробление на более мелкие организации с разными владельцами.

К любому из этих трех вариантов безопасность должна быть готова. И в период кризиса нам понадобятся сотрудники определенного сорта — кризис-менеджеры. Люди, которые могут работать в режиме экстренной многозадачности, быть гибкими и быстро реагирующими на изменения.

Идеальный сотрудник безопасности — тот человек, который способен активно строить компанию совместно с «первопроходцами» бизнеса в период «агрессивной экспансии», стабильно и мудро сосуществовать с системой в эпоху «системной стабильности» и не допустить краха на этапе «кризисной безопасности».

Подобрать такого специалиста на рынке труда практически невозможно[45]. Но его можно обучить. А обучив несколько таких сотрудников, вполне реально создать dream team — команду мечты. Коллектив людей, которые любят свою работу и стремятся к максимальному развитию, обладая профессиональными глубокими знаниями и навыками.

С такой командой не страшен никакой кризис.

Ниже мы привели концентрированные тезисы для подбора персонала, мотивации и обучения. Несомненно, каждый из этих тезисов вам знаком.

Подбор

При подборе кандидатов делайте основной упор не на возможность человека решить вопрос, а на его способность мыслить.

Подбирайте людей активных, развивающихся, инициативных и системных.

Не останавливайтесь на первом понравившемся кандидате.

Берите молодых.

Задавайте вопросы по общей эрудированности. Спросите: «Сколько центнеров в гектаре?»

Начинайте собеседование с вопроса: «Что вы умеете?»

Каждый кандидат приходит с багажом опыта. Попросите изложить квинтэссенцию этого опыта кратко и тезисно.

Если кандидат начинает рассказ о своих навыках с оправдания ситуации, из-за которой его уволили с прошлого места работы, — не слушайте. Пусть расскажет, чем может быть полезен, а не про несправедливость жизни.

Объясните, что режим многозадачности — это сложно и не каждый сможет в нем работать. Приведите пример, наложенный на свой опыт.

Тестируйте кандидатов при приеме на работу: IQ, АРИС, ТИПС, АРБ, Хогана.

Ищите упорно и найдете бриллиант.

При поиске бриллиантов можно (и даже нужно) советоваться с опытными руководителями, директорами и вице-президентами по безопасности крупных международных компаний. Для этого создана и успешно функционирует ICSA (International Corporate Security Association) — Международная ассоциация корпоративной безопасности, которая помогает бизнесу быть устойчивым и эффективным.

Мотивация и обучение

Уделяйте обучению сотрудников не менее 5 % своего рабочего времени.

Расставьте приоритеты в работе — сотрудник по пунктам должен знать, что в приоритете в течение рабочего дня, недели, месяца, года.

В коллективе все четко должны понимать навыки и способности друг друга.

Требуйте от сотрудников постоянно читать книги.

Суперкоманда — это коллектив друзей. Заботьтесь о своих сотрудниках — дарите им мелкие презенты на значимые даты, узнавайте, как дела в семье.

Ежегодно отправляйте сотрудников на обучение. Все динамично меняется, и спектр знаний тоже[46].

Уважайте личное пространство своих работников.

Человек не лошадь. Давайте людям отдыхать нормально. Не вспоминайте бредовый режим работы в тех местах, где вы раньше работали, и не проецируйте этот режим на нынешний коллектив.

Собирайте раз в месяц коллектив на спортивные мероприятия, организуйте корпоративный отдых, отмечайте дни рождения сотрудников вместе.

Не повышайте голос. Даже если вы в бешенстве или привыкли орать на людей. Аргументируйте свою критику. Не можете аргументировать — значит, вы неправы.

Будьте готовы, если ваш сотрудник прав, защищать его перед другими руководителями.

Сотрудник всегда должен чувствовать вашу поддержку за спиной.

Воспринимайте критику в свой адрес нормально, вы не гений, вы просто руководитель. И вы заменимы, так же как и все.

Не предавайте своих сотрудников.