Для тех, кого интересует, как это все работало, я включил в тематическое исследование квартальные результаты, а также наблюдения, которые были сделаны годом позже.

Сосредоточение усилий на большем количестве вакансий, на которые подано между 8 и 25 заявок, действительно оправдало себя. Это было в основном результатом распределения заявок, которые иначе пропадали зря, так как были направлены на вакансии, которые и так имели достаточно откликов. В конце квартала компания повысила KPI «успешная публикация» с 37 до 41%, но самой хорошей новостью было то, что этот показатель продолжал расти и в итоге достиг почти 45%. Это привело к значительному сокращению оттока работодателей — с 6 до 5,1%.

Вы видели, что компания подошла к решению этих проблем с разных сторон в надежде, что какие-то подходы окажутся успешными. Наиболее заметного эффекта добилась команда, отвечающая за рекомендации: она показала соискателям вакансии, для которых система сочла их достаточно квалифицированными, хотя сами претенденты этого не понимали. Это не только дало немедленный результат, но и способствовало улучшению показателей по крайней мере в течение еще двух лет.

Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.

Вложения в нативное мобильное приложение также оказались полезными, и в течение следующих кварталов компания более эффективно выстроила свою работу по маркетингу продукта, чтобы убедить больше соискателей установить приложение.

Если говорить о реализации цели по достижению соответствия продукта рынку крупных предприятий, то у компании ушло целых два квартала, чтобы привлечь шесть таких клиентов, но это привело к созданию прямого канала продаж. Однако компания обнаружила, что переход от онлайн-продаж напрямую менеджерам по найму к модели продаж через отдел прямых продаж службам HR требует гораздо более серьезных изменений, чем предполагалось. Понадобилось больше полугода, чтобы заложить необходимый фундамент, включая контроль защиты доступа, систему данных и отчетности, а также систему оплаты и выставления счетов.

Если спросить сами продуктовые команды, то они, вероятно, скажут, что для них наиболее предпочтительным результатом были успехи в реплатформинге, который занял целых два года, зато дал им возможность двигаться вперед гораздо быстрее и лучше согласовывать свои усилия.

В большинстве платформенных команд с ролью менеджера по продуктам вполне справлялся техлид. Для некоторых команд это не представляло никаких проблем (команды, отвечающие за инфраструктуру, инструменты и даже общие сервисы). Однако для других команд (отвечающих за оплату и выставление счетов, данные и отчетность) сложности и ограничения бизнеса поглощали у техлидов все время, поэтому ближе к концу года компания включила в эти команды менеджеров по продуктам платформы.

В целом, несмотря на неравномерность успехов разных продуктовых команд, работодатели, лидеры и инвесторы в этой компании были более чем довольны прогрессом, отметили и оценили по достоинству уровень внедрения необходимых инноваций. Впереди у них было еще много работы, поскольку компания продолжала расти, но они уже добились реального прогресса.

Лидеры были очень открыты и ничего не скрывали от топ-менеджмента компании и стейкхолдеров. Некоторые из них поделились со мной, что у них сложилось более глубокое понимание процессов создания технологических продуктов, в частности в отношении свободы экспериментов, необходимых для решения особо сложных проблем.