Ниже — результат переговоров между продуктовыми лидерами и продуктовыми командами, а также между самими командами, когда одна из них выявила зависимость от другой.
В одних случаях c целями, изначально предложенными командой, все складывалось удачно, но в иных случаях приходилось вести интенсивные дискуссии, чтобы обеспечить максимальную вероятность достижения как можно большего количества годовых целей компании[58]. Многое из этого было отражено в обсуждении желаемого уровня амбициозности в достижении каждой цели.
Имейте в виду, что командные цели не охватывают все, над чем работает продуктовая команда: у всех команд есть и другая работа, в частности по поддержанию на плаву, и решение других проблем, которые неизбежно возникают в процессе. Командные цели должны охватывать работу, критически важную для реализации целей компании.
Не забывайте, что эти цели представляют собой проблемы, которые нужно решить, а не сами решения. Предполагается, что команды пытаются найти потенциальные решения в процессе продуктового исследования и создают решения, которые, исходя из полученных данных, будут действенными. Это именно то, что подразумевает термин команда, наделенная широкими возможностями.
Вы также заметите, что нескольким командам поручили решать одну и ту же проблему. В большинстве случаев это были общие цели, так как это были самые важные проблемы, требующие решения. И представителей разных команд попросили заняться ими, поскольку они были связаны с их зоной ответственности. Это обусловлено продуктовой стратегией и, я бы сказал, уместно в данном конкретном случае. Но важно также отметить, что это необязательно[59].
Работая над этими общими целями, команды должны общаться между собой и поддерживать тесное взаимодействие и координацию. Руководству при необходимости нужно помогать им свести все воедино, что происходит преимущественно в процессе постоянного коучинга.
Ниже следует фрагмент дашборда компании, который содержит KPI, связанные с продуктовой стратегией:
Работодатели: улучшить показатель успеха для работодателей (процент вакансий, которые успешно закрываются в течение 60-дневного цикла публикации).
• Текущий показатель успеха работодателя: 37%.
• Процент публикаций с менее чем 8 квалифицированными заявками на вакансию: 39.
• Процент публикаций с более чем 25 квалифицированными заявками: 7.
• Процент публикаций с количеством заявок от 8 до 25: 54.
• Среднее количество публикаций на каждый аккаунт: 5,9.
• Показатель оттока работодателей (среднегодовой): 6%.
Соискатели работы: улучшить показатель успеха для соискателей (процент соискателей, которые нашли работу в течение 60-дневного периода поиска).
• Текущий показатель успеха соискателя: 23% (в среднем).
• Процент зарегистрированных соискателей, которые подают ≥ 1 заявления о приеме на работу в первые 48 часов: 27.
• Процентный показатель успеха соискателей для пользователей приложений: 32.
• Процентный показатель успеха соискателей для тех, кто не использует приложения: 15.
• Среднее количество заявок на каждый поиск вакансии: 3,2.
Организация работодателя
Главная страница работодателя. Эта команда была уверена, что сейчас у них достаточно архивных данных о вакансиях и соискателях, чтобы предоставить разумные рекомендации для менеджера по найму в процессе создания публикации о вакансии, что существенно увеличит вероятность успеха публикации.
• Ключевой результат 1: увеличить показатель успеха работодателя с 37 до 39%.
• Ключевой результат 2: увеличить количество публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 квалифицированных заявок с 54 до 58%.
Инструменты рекрутера. Команда, отвечающая за инструменты рекрутера, ожидала, что будет испытывать существенное влияние корпоративной цели, поэтому она предложила работать вместе с новой командой, отвечающей за корпоративные инструменты, при освоении нового рынка. Она заявила, что сделает все, что нужно, чтобы улучшить инструменты рекрутера для удовлетворения потребностей предприятий. Заметьте, что это совместная командная цель с командой, отвечающей за корпоративные инструменты[60].
• Ключевой результат — общий с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
Премиум-сервисы. Команда, отвечающая за премиум-сервисы, придерживалась рискованной, но потенциально важной концепции, согласно которой часть сервисов должна быть доступна для всех публикаций работодателя. Уверенность членов команды была основана на полученных данных, которые свидетельствовали, что эти функции генерируют более успешные публикации, следовательно, сокращается отток клиентов и растет совокупный доход. Они предложили проверить эту концепцию с помощью ряда целевых тестов. По их мнению, снижение оттока клиентов будет заметно лишь через некоторое время, но увеличение показателя успеха работодателей вполне предсказуемо.
• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя (для учтенных в исследовании) с 37 до 49%.
• Ключевой результат 2: влияние листинга на доходы нейтральное или позитивное (для учтенных в исследовании).
Контакты с работодателями. Команда по контактам с работодателями считала, что она может максимально использовать новые практики CRM-системы для повышения результативности взаимодействия с рекрутерами и менеджерами по найму, помогая менеджеру по найму быстрее завершить процесс подбора кандидатов.
• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя с 37 до 40%.
• Ключевой результат 2: повысить процент публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 заявок с 54 до 56[61].
Корпоративные инструменты (новая команда). Новая команда взяла на себя инициативу по достижению цели по привлечению корпоративных клиентов и работала по необходимости с другими командами. Она намеревалась немедленно начать программу поиска клиентов с восьми потенциальных клиентов, которые уже были выявлены отделом по продажам, и использовать их для того, чтобы найти и выпустить продукт, отвечающий требованиям данного нового рынка.
• Ключевой результат: побудить по меньшей мере 8 клиентов из программы по исследованию клиентов подписать письмо о намерении совершить покупку[62].
Организация соискателей работы
Главная страница соискателя. Команда, отвечающая за главную страницу соискателя, считала, что может использовать архивные данные для того, чтобы внедрить систему интеллектуальной персонализации для главного дашборда соискателя, дабы направлять соискателей на более подходящие вакансии. Заметьте, что это командная цель, совместная с командой, отвечающей за рекомендации по работе.
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой результат 2: увеличить количество первых отзывов на вакансию в первые 48 часов с 27 до 30%.
Поиск работы. Команда, отвечающая за поиск работы, считала, что может расширить парадигму поиска таким образом, чтобы, как только соискатель представит описание желаемых позиций, функция быстрого поиска непрерывно сканировала новые публикации и немедленно уведомляла соискателя о новом подходящем варианте.
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой результат 2: повысить процент заявок по результатам поиска с 0 до 3.
Рекомендации вакансий. Команда, отвечающая за рекомендации вакансий, считала, что может улучшить качество своих рекомендаций и помочь соискателям найти вакансии, для которых они, по их собственному мнению, не подходили. Заметьте, что это командная цель, общая с командой, отвечающей за главную страницу соискателя.
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой результат 2: повысить процент заявок на основе рекомендаций с 3 до 5.
Отзыв на вакансию. Команда, отвечающая за заявки от соискателей, обязалась сделать процесс подачи этих заявок более продвинутым. Как только соискатель отозвался на одну вакансию, ему будет быстрее и легче подать заявку на другие вакансии с любого устройства и в любое время.
• Ключевой показатель 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой показатель 2: увеличить среднее количество поданных заявок с 3,2 до 4.
Контакты с соискателем. Команда, отвечающая за контакты с соискателем, приняла концепцию «первых 48 часов» в качестве темы своей работы и планировала провести серию экспериментов, связанных с более интенсивной активностью в течение этого периода, — по крайней мере, до тех пор, пока не будет подана первая заявка на вакансию.
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой результат 2: увеличить количество первых заявок в первые 48 часов с 27 до 39%.
Мобильные приложения. Команда, отвечающая за мобильные приложения, предложила сосредоточиться на уведомлениях в режиме реального времени в качестве способа стимулировать более активное взаимодействие — как в течение первых 48 часов, так и в непрерывном режиме, по мере выявления новых потенциально подходящих вакансий.
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателей среди пользователей приложений с 32 до 35%.
• Ключевой результат 2: увеличить процент соискателей, впервые ищущих работу, которые устанавливают и используют приложения, с 17 до 20.
• Ключевой результат 3: повысить свой рейтинг за последние 30 дней в магазине приложений с 3 до 3,5.
Организация разработчиков платформы
Обратите внимание: поскольку платформенные команды существуют, чтобы помогать командам, отвечающим за пользовательский опыт работодателя и соискателя, достигать своих целей, большинство квартальных целей платформенных команд должны быть обязательно согласованы с работой других команд по выполнению их задач.
Общие сервисы. Поскольку несколько команд считали необходимым заняться уведомлениями, команда общих сервисов обязалась обеспечить соответствующую поддержку сервисов.
• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: разработать версию системы уведомлений 1.0[63].
Оплата и выставление счетов. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за оплату и выставление счетов, предоставить поддержку, необходимую, чтобы открыть клиентские счета на корпоративных условиях, вместо того чтобы заниматься только платежами по транзакциям. Заметьте, что это — командная цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Данные и отчетность. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за данные и отчетность, обеспечить возможности для создания корпоративных отчетов в масштабах предприятия и помочь в агрегировании отчетности по компаниям, имеющим много пользователей (менеджеры по найму персонала) с собственными отдельными аккаунтами. Заметьте, что это цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Инфраструктура. Команда, отвечающая за инфраструктуру, усиленно занималась реплатформингом, рассчитанным на два года, чтобы решить проблему со значительным техническим долгом. В связи с активностью со стороны предприятий команда была вынуждена предложить корректировку последовательности выполнения работ, чтобы работа по интеграции системы отслеживания кандидатов (ATS) могла происходить на новой базе, которая должна была ускорить процесс, а также избавить от необходимости создавать новую версию системы позднее.
• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: завершить перенос основных компонентов системы в новую архитектуру таким образом, чтобы в процессе реплатформинга все команды могли продолжать двигаться дальше, выполняя свои задачи[65].
Инструменты. Команду, отвечающую за инструменты, попросили сконцентрировать свои усилия на более гибком мониторинге в режиме реального времени, чтобы удовлетворить потребности в корпоративной интеграции.
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Уровень амбициозности
Важно иметь ясное представление о том, насколько амбициозна команда в определении своих квартальных ключевых результатов.
Именно здесь часто проявляется корпоративная культура компании. Одни компании поощряют амбициозные устремления своих команд («полет на Луну»), а другие хотят, чтобы их команды оставались консервативными («выход на крышу»). Некоторые просят команды демонстрировать определенную уверенность в достижении ключевых результатов (например: «Вы должны быть уверены в достижении ключевых результатов на 70%»).
В данной компании руководители использовали субъективные понятия, чтобы объяснить командам, какой уровень амбициозности они ожидают увидеть. В целом они хотели, чтобы команды были относительно амбициозны, поскольку «выход на крышу», по их мнению, не позволяет компании добиться результатов, которые ей необходимы.