Если вы были достаточно упорны и прочитали мое тематическое исследование, надеюсь, что у вас сложилась более понятная картина, как на практике работает сильная продуктовая организация.

Предлагаю вам 10 важнейших выводов, основанных на кратком описании положения дел в реальной компании, которой приходится справляться с проблемами и стрессами быстрого роста.

1. Важность роли, которую играют продуктовые лидеры, — от топологии до продуктовой стратегии, от командных целей до активного решения вопросов и устранения препятствий, возникших в течение квартала.

2. Важность реальной продуктовой стратегии, основанной на фокусировке и инсайтах. Продуктовая стратегия определяет, какие проблемы должна решать та или иная продуктовая команда. Лидеры выстроили стратегию вокруг нескольких прорывных идей и попросили большую часть подразделений организации заняться решением этих проблем. Результаты будут хороши настолько, насколько хороша стратегия.

3. Важность активного управления процессом продвижения к командным целям как со стороны самих продуктовых команд, так и со стороны продуктовых лидеров. Если команды не контролируют работу над своими целями, вмешивается сама жизнь, и довольно скоро оказывается, что квартал пролетел, а сделано не так много.

4. Ценность команд с расширенными правами и возможностями и команд из миссионеров. Произошедшие реальные инновации были прямым результатом желания команд с широкими полномочиями работать над сложной проблемой, решение которой способно реально изменить ситуацию в интересах клиентов и компании.

5. Ограничения, вызванные разницей между тем, что вы можете знать, и тем, чего вы знать не можете. Лидеры понимали, что невозможно предвидеть заранее, какие идеи принесут плоды, а какие — нет. Они готовились к такому положению вещей и планировали работу соответствующим образом.

6. Элемент управления рисками — размещение серии ставок с учетом того, что лишь некоторые из них окупятся. Лидеры делали ставки, исходя из того, насколько надежен анализ данных, насколько уверены они в конкретных людях и командах и насколько команды уверены в своей способности в успехе.

7. Влияние топологии команд на претворение инсайтов в действие. Иная топология обусловила бы другие задания и, скорее всего, привела бы совсем к другим результатам. Может быть, лучше, может быть, хуже, но, безусловно, другим. Эта топология имеет некоторые явные достоинства, но также и некоторые реальные ограничения.

8. Необходимые взаимные уступки и обмен мнениями между лидерами и продуктовыми командами — сверху вниз и снизу вверх. Руководители не снимают с себя ответственности, предлагая сотрудникам проявить инициативу и взять на себя работу, в которой они хорошо разбираются, но готовность учитывать желания команд в значительной степени способствует повышению мотивации.

9. Важность информирования всех продуктовых команд об общем стратегическом контексте. Для принятия оптимального решения им необходимо видеть всю картину в целом, они должны понимать видение продукта и продуктовую стратегию — и особенно инсайты, на которых та основана.

10. Неопределенность вызывает хаос, в такой ситуации нельзя рассчитывать на какие-либо гарантии. Но умные лидеры обычно находят способ урегулировать подобную ситуацию, так как доверяют командам, принимают неопределенность как данность и соответствующим образом управляют рисками.

Необходимо понимать, что у каждой компании складывается своя уникальная ситуация, с разным положением на рынке, разными талантами в составе команд, разными стимулирующими передовыми технологиями и разной корпоративной культурой. Если что-то оказалось эффективным для данной компании, это совсем не означает, что то же самое будет полезно для вас. Но будем надеяться, что наш пример поможет вам лучше понять, какие соображения нужно учитывать и какого типа лидерства нужно придерживаться.