Все меняется – и то, что было коммерчески успешным вчера, становится невыгодным, потому что увеличился штат, нарос жирок, появились новые статьи расхода и взлетели вверх цены. Компания, которая показала прибыль в первый год существования, не может надеяться, ничего не меняя, просуществовать в той же устойчивости два-три года. Почему? Потому, что в процессе выхода на прибыль у всех сотрудников присутствуют азарт, мотивация работать сверхурочно и боевой дух. Как только приходит успех, сразу же хочется выдохнуть и «лечь под пальму на шезлонг». Кстати, это первый шаг к гибели у всех крупных компаний: переход от поведенческой модели тех, «кому нечего терять, кроме собственных цепей», – то есть юных, амбициозных и охочих до успеха, – к позиции жирного кота из мультика про попугая Кешу: «Таити, Таити, не были мы ни на каком Таити, нас и тут неплохо кормят».

Что происходит во время этого перехода? Производительность падает: там, где справлялся один, появляются ассистенты и младшие специалисты – «дополнительные руки». А там, где есть новые задачи, появляются «новые головы», то есть затраты растут. Поэтому уже на второй или третий год устойчивая по прибыльности конструкция становится неустойчивой. Вместо того чтобы сказать: «Давайте повысим ценность нашего продукта, сервиса, решения!», – очень часто включается реакция: давайте сэкономим и урежем затраты. На чем? На людях? Но мы их только наняли и получим негативное сарафанное радио. Тогда на маркетинге? Но мы можем порушить воронку привлечения и поставить крест на будущем росте. Тогда на качестве – никто же не заметит, если мы тут или там немного подрежем. В консалтинговом языке это называется «принцип салями». Если вы от батона колбасы отрезаете каждый день по маленькому кусочку, разница незаметна, но в конце не остается ничего. Когда я в компании Mars руководил проектом выпуска традиционных российских конфет на оборудовании для производства батончиков, задача была настолько нетривиальной, что мы пригласили двух женщин, которые были ведущими технологами советских кондитерских фабрик в 1960-е годы. Они показали нам идеальную модель производства, описанную в учебниках тех лет. Эта технология уже больше нигде в стране не применялась – мы же увидели возможность ее возродить, вернув былые стандарты качества в категорию конфет. А почему не применялась? Дело в том, что на современных производствах рецептура в большой мере состояла из заменителей жиров. Такие заменители легко плавятся при температуре около 40 градусов и проходят по трубам производственной линии. Когда мы впервые взяли натуральный фундук, перетерли его с сахаром и полученную массу пралине[14] запустили на линию, трубы моментально забились. Качественные ингредиенты и жиры так не растапливаются. Чтобы продолжить производить качественные конфеты, мы несколько недель возили массу вручную, минуя трубы, пока инженеры не нашли более технологичное решение и процесс не был автоматизирован с сохранением качества начинки. Что же случилось с советским производством? Разумеется, никто в один день не изменял рецепт до неузнаваемости. Но в течение 20 лет принимались меры по снижению издержек, и, хотя каждое такое снижение было незначительным, в итоге от былого качества ничего не осталось. В 1992 году батончик Snickers весил 62 грамма, потом от него начали по чуть-чуть отрезать – и сколько он весит теперь? Мы покупаем в литровых пакетах сока или молока 950, а то и 900 мл. В пакетах круп, которые зрительно выглядят на килограмм, мы обнаруживаем уже 850 грамм. А бутылка подсолнечного масла содержит 800 мл, но ее пропорции максимально близки к литровой. Вдруг не обратят внимания? Это все меры по сохранению прибыльности. Обратный тренд происходит, например, в автомобилях. Сравните комплектацию базовой модели любой марки в 1990-х и сейчас. Да, прогресс не стоит на месте, и автопроизводители утверждают: «Люди хотят все самое последнее и новое!» Это не всегда так, но предприятию уже невыгодно и невозможно продавать базовую комплектацию по минимальной цене – это делает производство нерентабельным. А мы постепенно привыкаем покупать больше, чем хотелось бы. Брать два батончика, когда одним не наесться. Покупать чаще, когда 800 мл закончились, и так далее. Как говорилось выше – мы стали покупать больше, чем раньше, и ходить по магазинам во много раз чаще. Тогда имелось в виду появление новых потребностей. Тут же речь о том, как маркетинг придумывает ухищрения, чтобы поддержать прибыльность и оставаться на плаву. Скоро лишь десяток яиц, который все еще остается десятком (несмотря на неудачные попытки продавать по 9), будет последним рыцарем, отстаивающим право покупателя не выискивать подвохи в маркировке товаров. Я пишу это не для того, чтобы критиковать происходящее. У любых действий есть основания. Хотя думаю, вы согласитесь, что многое из перечисленного звучит слегка «антигуманно», но оправдание есть всегда: «А как еще выжить?» Или: «Такова жизнь, мы не можем идти против законов экономики». Ну, во-первых, мы сами все эти законы придумали и всегда можем «откатить» новую версию и поменять правила игры. Не зря эта книга названа «Перевоспитание маркетинга». Скорее всего, нам в ближайшем будущем придется очень многое перезагрузить и перепридумать. Можно списать на реалии экономики с ее инфляцией, девальвацией и прочими законами то, что нам постоянно приходится недокладывать продукт, снижать вес и жертвовать качеством, при этом поднимая цену. В этом случае, чтобы изменить то, что не нравится, придется «переизобрести» экономику. Но, скорее всего, производители просто боятся признаться в проблеме и стараются спрятать от покупателя правду в надежде, что он или она по привычке купит и не обратит внимания на изменение веса или количества. Особо опасающиеся производители стараются максимально уменьшить цифры в обозначении веса и фасовки и даже получше их спрятать, чтобы покупателям было лень искать и они махнули рукой. Тогда решение – просто не побояться проявить честность и с гордо поднятой головой сносить упреки за непопулярные меры. Разумеется, у меня нет примеров дешевеющих товаров, если это не устаревающая модель телефона, цена которой с появлением новой коллекции падает в два раза. Тоже, надо сказать, странное ощущение: если ее и по такой цене продавать рентабельно, то как же на покупателях наживались раньше! Интересный феномен современности, который мы принимаем как должное. А почему, собственно, как должное? Об этом важно задуматься.

Отсюда возникает еще одна важная задача для маркетинга: поддерживать лучшую возможную ценность за деньги клиента. В исконном английском варианте – Best Value for Money. Люди редко могут объективно воспринять цену и качество. И уж точно не всегда сопоставляют одно с другим. Но тут уравнение не про цену.

НУЖНО ДАВАТЬ КЛИЕНТУ МАКСИМАЛЬНУЮ ЦЕННОСТЬ ЗА ЕГО ИЛИ ЕЕ ДЕНЬГИ.

Это головоломка нетривиальная, и маркетинг имеет примеры решения таких задач. Этот инструмент не дает размыться ценности в глазах целевой аудитории и тем самым позволяет сохранить лояльную базу клиентов. Я уже давно не покупал новый iPhone, но много раз видел раньше, в начале 2010-х годов, такую картину. Люди покупают телефон в кредит, платят большие деньги, но с каким удовольствием они распаковывают его! Как приятно доставать из классно сделанной упаковки красивые брошюрки, наклейки, аккуратно уложенные проводки, скобку для sim-карты. Такая покупка доставляет радость и даже вызывает восторг. А бывает, мы платим меньшие деньги за что-то, но терзаемся сомнениями, понимая, что не все в нашей покупке идеально. В этом и парадокс «ценности за деньги клиента». Есть вещи, на которые люди будут копить, мечтая о них и гордясь, что смогли их себе позволить. А есть покупки, которые нельзя не сделать, но вместо приятных воспоминаний будут только мысли о том, как расплатиться с кредитом, или сомнения, а стоило ли это покупать. Очевидно, задача маркетинга – спроектировать все так, чтобы человек был счастлив, даже если спонтанно и незапланированно позволил себе то, что не собирался.

А теперь пример того, как может работать инструмент в такой модели мышления. Если посмотреть на тарифы операторов, то они, безусловно, дорожают. Давайте признаем это неизбежным. Но каждый раз, когда мы в Tele2 сталкивались с необходимостью повысить тариф, мы пересобирали его в том числе с целью повысить его ценность или пользу для клиента. Как бы ни был устроен экономический порядок, всегда можно думать о том, как сделать так, чтобы ощущение ценности было выше цены, которую платит покупатель. Ну и, разумеется, управлять процессом повышения цен так, чтобы у потребителей не возникало неприятного осадка, когда они случайно узнают, что с ними вели себя не как с равными, а пытались спрятать непопулярную меру в надежде на их невнимательность. Сначала это были разовые меры, а со временем стало чем-то вроде нормы. Но это не норма и не должно ею становиться.

Итак, давайте подведем промежуточный итог. На этом ключевая деятельность маркетинга исчерпана. Дальше я немного расскажу про его внутреннюю роль. Я уже упоминал лидерские качества маркетинга, его роль возмутителя спокойствия, идейного вдохновителя и прочие. Об этом поговорим в рассказе о следующих трех инструментах.

Сейчас же можно подытожить инструменты, направленные на рынок и людей. Фактически получился разбор девяти инструментов, необходимых для решения пяти задач. Это своего рода чек-лист и руководство для каждого. Чтобы, во-первых, оценить, что для вас и так было понятно, а что дало вам новое знание, представление и понимание. Во-вторых, проанализировать, что вы умели применять интуитивно, хоть и не причисляли к маркетинговой деятельности. В-третьих, чего не хватает вам лично в вашем индивидуальном предпринимательстве, построении личного бренда или в бизнесе, если вы директор или руководитель. На мой взгляд, это полезное упражнение, и самое время его провести. В конце книги есть страницы для рефлексии, где вы при желании можете это проделать и попробовать прописать план того, что вам хочется поменять, обдумать, обсудить в кругу единомышленников, изучить или просто сделать.