В разных компаниях необходим разный маркетинг. Есть компании, в которых маркетинг нужен, «чтобы сухая вермишель не падала на пол в конце производственной линии». Так мы с партнером определили задачи маркетинга одной известной вьетнамской компании в 2006 году, когда маркетологи пришли с просьбой разработать стратегию.

Есть компании, в которых маркетинг нужен, чтобы обслуживать внутренние задачи коллег. Есть компании, где маркетинг видит клиента и начинает как минимум собирать обратную связь и учитывать его пожелания. Есть те, где стоят задачи активного продвижения и формирования рынка, то есть устойчивой потребности в том или ином продукте. И есть компании визионерские, которые не идут за клиентом, а доносят до него brand insight – то есть сами создают новую планку, новую норму, новую культуру. Выше я уже цитировал Стива Джобса: «Не надо спрашивать домохозяйку, какой ей нужен iPhone». И такие компании меняют мир через свое ви́дение, а не следуя за клиентом. Много где о них написано – это Apple, Amazon, Google, Virgin, Starbucks и даже в какой-то мере McDonalds, если проследить его историю возникновения во времена Великой депрессии в США.

В разные моменты и времена маркетингу нужны разные инструменты. Когда в 2012 году шведские акционеры продали Tele2 российским, вместе с возможностями выхода на федеральный масштаб появились сложные задачи. В частности, мы в коммерческой команде поняли, что слияние с махиной активов «Ростелекома» приведет к тому, что штат удвоится в течение пары лет. Я говорил это коллегам, а теперь представьте, что слева и справа от вас не привычное лицо коллеги, а новый человек, которому вообще не близка уникальная культура Tele2. Как говорится, если революции нельзя избежать, ее нужно возглавить. Мы создали отдел бренд-идеологии, для того чтобы описать культуру компании, делавшую бизнес успешным более 30 лет с момента, когда Ян Стенбек (основатель) впервые вложился в телеком в 1981 году. Нужно было правильно описать бренд, культуру, ценности и совместно с HR[15] сформировать команду амбассадоров и носителей этих ценностей. Разумеется, начать пришлось с себя. С 2012-го по конец 2013 года мне в роли директора по маркетингу и каждому в моей команде нужно было демонстрировать ценности и принципы Tele2 в действии. Это был очень веселый и деятельный период, который большинство из нас вспоминает с восхищением и желанием еще когда-нибудь пережить нечто подобное. На мой взгляд, уже как наблюдателя извне и клиента бренда, из всех возможных сценариев развития событий Tele2 удалось в большой мере сохранить себя и свою приверженность «Другим правилам» в интересах абонентов. А ведь существовал нешуточный риск раствориться в культуре более крупного «Ростелекома» и исчезнуть навсегда. Поэтому инструмент энтузиазма является гарантией преемственности и уважения к корням. Любая компания, забывающая про свои истоки, рано или поздно исчезает. Важно меняться постоянно и соответствовать трендам, при этом сохраняя свою аутентичность. И не просто как культуру, а как способность создавать на рынке ценность, воспринимаемую гораздо дороже, чем реальная стоимость товара или услуги. Такой подход требует вдохновения и вовлечения всей команды – бонусы и поощрения за количество идей тут не помогут. Сотрудники компании должны захотеть делать это добровольно и обходиться с клиентом так, как предпочли бы, чтобы обращались с ними, а вовсе не потому, что в культуре компании закреплена и поощряется необходимость «быть хорошим». И если маркетинг владеет этим инструментом, отвечает за то, чтобы «ДНК» компании была очевидна всем вновь приходящим сотрудникам, и постоянно возвращает всех к единой цели, то в результате все, как единый цельный механизм, направляют свои силы на создание истории успеха: классного продукта, классного сервиса, классного клиентского опыта, классного общения, классной атмосферы, пронизанной единой идеей бренда. Но пусть схема наверху напоминает, что далеко не всем это нужно и лишь компании третьего-четвертого типа могут захотеть применить такой инструмент.