Удержать ценность – это одна из самых сложных задач. В шведской культуре я столкнулся с фразой: «Don't fix it until it's broken»[13].

В культуре Tele2, построенной по бизнес-модели дискаунтера – компании, которая может не просто поддерживать низкие цены, но и иметь при этом высокую прибыль, – эта фраза напоминает, что все должно просто хорошо работать и этого достаточно. Но есть такие вещи, которые нельзя починить моментально. Например, если у вас упала эффективность рекламы, то вы не можете на следующий день создать новую. Вам нужно провести тендер по выбору идеи и агентства, нужно проработать, протестировать и обкатать стратегию, провести съемки рекламного ролика, понять ошибки, снять еще – и уже тогда получить более эффективный вариант. Процесс может занять от года до двух. И если не начать этот процесс заблаговременно, в момент поломки компания просто окажется в кризисе. Почему удерживать ценность – самое сложное?

В модели жизненного цикла компаний, предложенной Ицхаком Адизесом, за ростом следует стабильность, затем бюрократизация, затем смерть…

Вначале не хватает ресурсов и идет отладка, потом все хорошо, потом уже поздно. «Голодный изобретатель» жаден до экспериментов, потому что ему нечего терять, а «жирный кот» настолько неповоротлив, что проигрывает из-за потери гибкости. Компании Kodak и Nokia изобрели цифровую камеру и смартфон, но не стали их внедрять, так как посчитали, что мир еще долго не изменится…

В этой ситуации маркетологам требуется ооооочень много энергии и драйва, чтобы заставить вдохновить всех – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, – пока все еще прекрасно, анализировать рынок, тренды и переизобретать будущее, пока кто-то не переизобрел его за вас. Почему именно маркетологам? Потому, что нужно постоянно изучать клиента и улавливать малейшие изменения в его запросах. То, что в категории вашего бизнеса пока все старомодны и никто не торопится внедрять новшества, то есть вы на общем фоне выглядите неплохо, не значит, что все в порядке. Ваш клиент одновременно пользуется и другими категориями, гаджетами и мобильными приложениями, и на их фоне вы можете выглядеть полнейшим анахронизмом и рухлядью.

Ничего не случится, пока кто-то из конкурентов первым не встрепенется. Часто это бывает новый игрок, который видит в вашем рынке возможность создать ценность. Поэтому очень важно, чтобы кто-то постоянно держал руку на пульсе и был возмутителем спокойствия. Людей, которые постоянно видят риски и угрозы, не любят, потому что, во-первых, никому не нравится думать о негативе, во-вторых, все предпочитают фокусироваться на зоне комфорта. Поэтому применение этого инструмента маркетингу дается нелегко. Но важно поручить маркетингу задачу предвидеть будущие изменения, а лучше даже сказать спасибо, что он эту роль берет на себя.

Много где описано, что компания Apple несколько раз была близка к краху и свежий ветер, ожививший ее, подул лишь с возвращением еще молодого Стива Джобса и выпуском iPod. Этот пример не имеет непосредственного отношения к теме данной главы, но очень хочется его тут упомянуть, потому что в названии инструмента есть слово «вовремя». История гласит, что Джобс очень спешил выпустить продукт в срок, хотя понимал, что он не будет идеальным. Нужно было еще какое-то время, чтобы внедрить все идеи и отладить его до готовности. Как бы я ни превозносил MVP-культуру раньше, она имеет пороки. Ведь, как вы теперь знаете, «первое впечатление можно создать только единожды». Стив, как никто другой, знал: продемонстрируй сырой продукт – и вся концепция может не сработать. И тут он попадает на дружеский ужин к Биллу Гейтсу, а вернувшись в офис на следующий день, сообщает сотрудникам, что дает им еще пару недель, чтобы все было доделано перед выпуском на рынок. На недоуменные взгляды коллег он говорит: «Билл признался, что не любит слушать музыку». А значит, продукт будет посредственный и у конкурентов все равно ничего не выйдет. Как мы уже знаем – Zune был жалкой пародией iPod и потерпел неудачу, хотя в целом все элементы были спроектированы очень близко к Apple. И вот опять на сцену выходит волшебный компонент. Теперь это магия более осязаемая – любовь к своему делу, перфекционизм, желание сделать что-то реально классное для всех, стремление команды «дотянуть» продукт, воля случая, интуиция и, конечно же, предпринимательский дар. Разумеется, в компании гения – это все проявления одного человека. Но можно поставить задачу маркетингу так, чтобы распределить качества одного гения по разным людям и отделам в рамках одного бизнес-процесса.

Когда я веду стратегические сессии, я задаю их участникам следующие вопросы:

● А что будет, если завтра вашей компании не станет?

● Что будет с вашим бизнесом через 50 лет?

● Как изменится способ удовлетворения этой потребности у потребителей?

● Как ваш продукт будет выглядеть и где ваша технология будет встречаться в домохозяйстве или в бизнесе через 30 лет?

Фантазировать и мечтать – это давать себе шанс вовремя увидеть будущее и не пропустить его. Разумеется, при правильной подготовке, проведении и составе участников подобных сессий. Очень часто люди с насмотренностью в разных индустриях могут легко придумать что-то, до чего команда экспертов в своем «цеху» не сможет дойти, сколько времени им ни дай.

Расскажу несколько историй. Через шесть лет работы в компании Mars с должности бренд-менеджера в категории кормов для собак я перешел в подразделение кондитерки. Мне достались бренды Twix, «Финт» и M&M's. Это был 1999-й, вскоре после дефолта 1998 года, из-за которого резко упали доходы населения. Компании тогда пришлось принять целый ряд мер – например, оперативно выпустить батончик «Финт» для подростков. Он был значимо легче Snickers и по весу, и по плотности. Вместо тяжелых арахиса, карамели и нуги в нем содержалась взбитая нуга с разными прикольными вкусами. Да, он не был таким сытным, как Snickers, но подросткам это нравилось. К тому же стоил он в 2,5 раза дешевле. И при нехватке карманных денег на Snickers появилась возможность не отказываться от сладкого, покупая новый батончик. Вскоре кризис миновал, и подростки снова вернулись к Snickers, но такое решение помогло компании пережить тяжелые времена. В это же время в категории кормов для животных стало понятно, что никто больше не может позволить себе мешки собачьего корма весом 15 кг. Они перестали продаваться, а изымать их из торговой сети было дорого. И тогда мы с подачи одного из наставников из штаб-квартиры, Джона Маррея, решили последовать примеру стран Латинской Америки и Китая, где большие мешки кормов продавали вразвес, насыпая совком в пакеты столько, сколько хотел покупатель. Для этих целей у них даже были выпущены пятидесятикилограммовые мешки. Мы решили не нагружать производство и поэкспериментировать с 15 кг. Преодолев внутренний скепсис и сопротивление отдела продаж, отбросив нытье – «пять причин, почему это не получится», – мы стартовали. Как ни странно, кейс оказался успешным и какое-то время мера, привнесенная с других рынков, работала и в России, помогая бизнесу выжить в непростые времена. Экономика довольно быстро восстановилась, и мы про это забыли. Я же, перейдя на работу в категорию кондитерских брендов и получив бренд M&M's, начал писать стратегию его развития. Первое, что я обнаружил, – M&M's по своей природе очень похож на российские семечки. Его можно машинально закидывать в себя, пока в пакете ничего не останется. Это называется машинальное потребление (absent-minded eating). Так родились два продукта для регулярных потребителей этого бренда. Первый – M&M's в стаканчике с фольгой и крышкой, который можно поставить как в машине в подстаканник, так и в кинотеатре в подлокотник кресла. Несмотря на разного рода сложности, продукт был выпущен на рынок довольно быстро. Второй продукт мне не довелось реализовать в Mars самому. Его идея была придумана по аналогии с продажей соков в буфетах и гастрономах моего детства. Тогда, в советское время, соки наливали в стаканчик из конусов с краниками. В отношении M&M's задумка была в том, чтобы установить специальное оборудование, наподобие тех самых конусов, прикрепить к ним дозатор, отмеряющий 15–20 граммов, чтобы можно было отсыпать нужное количество конфеток в картонный брендированный стаканчик.

Особой моей гордостью было то, что я придумал засыпать его в двух-, а возможно, и пятилитровые пластиковые бутылки с цветными этикетками прямо на заводе и устанавливать их в месте продаж по аналогии с тем, как мы ставим на кулер 19-литровые бутыли с водой. Можно было бы насыпать в каждую бутылку M&M's одного цвета, чтобы покупатель мог сделать свою комбинацию, например только голубой и оранжевый или коричневый и красный. Поставляя такие бутылки в места продаж, где были бы установлены точки с дозаторами, можно было бы довольно просто управлять такими операциями в сетях кинотеатров, бензоколонок, сетевых кафе и так далее. Как я писал раньше, M&M's ориентировался на потребность social fun, в упрощенном переводе – «коллективное веселье». Слоган бренда был «В любом месте веселее вместе!». Но при мне этот способ продажи так и не был выведен на рынок. Проблемы было две. Первая – не удалось получить приемлемое и эргономичное оборудование, и вторая – отдельные специальные усилия в продажах, на которые не были готовы продавцы. «Марсовская» сейлз-машина (система продаж) была одной из самых крутых в стране. Но секрет ее крутизны заключался в максимальной унификации процессов и фокусе на привычных операциях. Ни такой проект, ни, как позже выяснилось, продажа развесных конфет этой машине были не под силу. Но много лет спустя, или лет пять-семь назад, в одной сети я купил M&M's на развес в стакан. Не знаю, была ли это разовая акция или кому-то из моих последователей удалось «прогнуть» систему, тем не менее факт остается фактом: даже такая инновация стала возможной. Инновационность – это не про что-то уникальное, это про умение видеть возможности. И об этом мы поговорим подробнее, разбирая инструмент 11.