Очень часто, особенно в компаниях с инновационной культурой, в погоне за инновациями ориентируются на трендсеттеров (создателей трендов и новых веяний) или на молодую аудиторию. Забывая при этом о том, что их самые первые клиенты, пришедшие лет 10–20 назад, выросли и им уже глубоко за 30. Это не значит, что не нужно меняться, но следует помнить: клиентское лояльное ядро – это то наследие, которым нельзя пренебречь и которое стоит уважать.

Лояльность – это высокий уровень привязанности, имеющий глубокие эмоциональные корни.

Как правило, 80% денег приносят именно 20% наиболее лояльных и часто обращающихся клиентов.

Очень часто, например, в устоявшийся коллектив берут новых специалистов, которым платят больше, чем «старичкам». Почему, видя это, «старички» не уходят? А потому, что очень много было прожито и пройдено вместе – и есть и уважение, и привязанность, и лояльность. Но это не значит, что можно злоупотреблять этим важным ресурсом и ни во что его не ставить, надеясь на светлые чувства ветеранов. Конечно, если рано или поздно станут очевидны неоправданная несправедливость и безразличие, любые, даже самые лояльные отношения могут превратиться в пыль. Поэтому, когда маркетинг в погоне за новыми клиентами предлагает им еще более классные условия, я всегда задаюсь вопросом: а как при этом себя ощущают те, кто давно с вами?

Программы лояльности не всегда работают. Большинство из них стремятся лояльность купить или сделать так, чтобы человек, охочий до накопительных скидок и бонусов, никуда не делся. Безусловно, это тоже важно и грамотно. Если клиент с вами 10 лет, вы можете делать ему накопительные скидки или продавать с большей скидкой, чем другим. Это называется продажами по LTV[12].

Как это выглядит в жизни? Если вы продали штучный товар на 1000 рублей, то, скорее всего, не можете потратить на привлечение клиента более 50 рублей, и это в лучшем случае. Но если это капсулы для кофейной машины и, продав их правильно сегодня, вы сможете продавать их два раза в месяц следующие 10 лет? Это значит, что LTV клиента составит 240 000 рублей плюс инфляция (ведь вы будете раз в год поднимать цены на 10%, или просто повысится средний чек и клиент будет у вас покупать еще и какао, кокосовые сливки и тростниковый сахар, то есть можно рассчитывать и на 500 000 рублей за 10 лет). Сколько будет не жалко отдать на поддержание лояльности? Разумеется, гораздо больше, чем 50 рублей. А как это сделать так, чтобы и было приятно, и не выглядело как подкуп или скидка за доставленные неудобства, та самая бочка меда за ложку дегтя? Вопрос правильного поддержания лояльности очень сложный, а цель в том, чтобы как можно дольше находиться в партнерских отношениях с клиентом – в отношениях, от которых обе стороны получают и пользу, и удовольствие.

И это важный инструмент в репертуаре маркетинга, которым стоит овладеть.

Должен предупредить, что сам я далеко не специалист в области программ лояльности – мне приходилось разве что их заказывать. И все же кое-что расскажу. Я помню, как через некоторое время после выхода на работу в «Билайн» у меня возник дискомфорт по двум поводам. Первый – слоган: «С нами удобно». Второй – статья расходов на retention (удержание абонентов). Я довольно быстро понял, почему и что с этим в моей картине мира не так. Как вы поняли из глав про брендинг и клиентский опыт, моя жизненная философия – делать только то, что любишь и делаешь классно и с удовольствием. Остальным не заниматься, по возможности. Поэтому и брендинг я определяю как любовь, выраженную в имени, символических рядах и визуально-смысловых системах. И отношения с клиентом я вижу так же – основанными на обоюдном согласии и любви. Что резало мне слух в первом случае? «С нами удобно» – это не обещание бренда, который любит. Любовь из удобства – допустимая, наверное, концепция, но не в терминах книги Lovemarks. «Быть вместе из удобства – очень странная концепция», – сказал я, и многие в комитете по ребрендингу с этим быстро согласились.

Не буду экстраполировать это на отношения между людьми, но любовь возникает к тем брендам, с которыми тебе удобно, если иметь в виду под этим словом проявление заботы и отсутствие «геморроя». Если бы изготовители кровати потрудились сделать отверстия по диаметру шурупов и приложили инструкцию формата А3, мне было бы легко и удобно ее собирать и я, возможно, испытал бы нечто вроде благодарности к этой мебельной фабрике, которая, как знать, со временем могла бы перерасти и в амбассадорскую любовь. Вторая моя проблема с удержанием имела аналогичные корни. Если два человека в браке подошли к черте, за которой – расставание, бесполезно включать механизмы удержания. Уже, как говорится, «поздняк метаться». Говоря про свое специфическое отношение к программам лояльности, я имею в виду именно механизмы, «привязки», «якорения», ну и, очевидно, «противодействия уходу» – то есть удержания. Я твердо убежден, что, как и в управлении сотрудниками, в управлении клиентами могут быть партнерские схемы. Мы ждем от сотрудников амбассадорства (что они станут послами нашего бренда, продукта, услуги) – и этого же мы ждем от клиентов. Скажем так: при правильном взаимодействии мы вправе рассчитывать на то, что клиенты станут фанатами нашей работы и будут давать хорошие рекомендации. Вправе ли мы рассчитывать получить это за деньги? Можно ли купить лояльность? В моей картине мира – скорее нет, чем да. Если я воспринимаю клиента как партнера, я могу создать ему условия, как сотруднику за выслугу лет. Это могут быть и накопительные скидки от LTV. Да, я могу выражать благодарность за рекомендации друзьям. Но желательно как-то менее топорно, чем «сдай нам друга и получи 1000 рублей». Еще раз повторюсь: все в этой книге исключительно в МОЕЙ картине мира. Я не претендую на истинность моих суждений, но надеюсь, что моя точка зрения может быть любопытна разным группам читателей. Вы наверняка, как и я, время от времени ездите по трассе в одних и тех же направлениях. В этом случае вы с большой вероятностью сталкивались с несколькими бензоколонками по пути. И если вы ездите регулярно, возможно, вы, как и я, предпочитаете останавливаться в одних и тех же точках. В силу разных причин. И не всегда это обусловлено картой лояльности определенной бензоколонки, или, вернее, возможно, карта этой сети появилась у вас именно после того, как вам понравилось туда приезжать. Почему бы не воспользоваться возможностью кроме комфортно-приятного сервиса получать и «плюшки»? Но если развить эту тему, то получается, что даже если вы видите по пути более дешевый бензин или акцию на колонке, где у вас также есть карта лояльности, вы проскакиваете мимо, потому что на «той колонке», до которой вы стремитесь дотянуть, вам лучше и приятнее. Но стоит смениться команде, прийти новому управляющему с очередными нововведениями – и ноги вашей там больше не будет. Мне кажется, этот пример обстоятельно раскладывает по полкам причины моей позиции. Лояльность эфемерна, и наличие скидок и «плюшек» ее не гарантирует. А иногда она есть там, где нет ни скидочных, ни бонусных карт. Когда мы обсуждали эту тему с моим другом Михаилом, он рассказал мне еще более удачный пример. И поскольку я сам сталкивался с похожим, то охотно его привожу. Даже у заправок одного и того же бренда вдоль одной и той же трассы бывает диаметрально противоположный сервис. Объясняется ли это геомагнитными аномалиями, «гиблыми местами» рядом с болотом или кладбищем, проклятием предков или же банально разными управленческими паттернами управляющих двух разных бензоколонок в рамках одной брендовой сети – какая разница? Но представьте: вы проезжаете мимо одной заправки бренда Х, чтобы заправиться на другой. Это вполне частая и распространенная для России проблема из-за трудностей с кадрами и тех ментальных установок, над которыми не всегда властны стандарты обслуживания. Бывает по-разному. Я работал на выборах и как наблюдатель, и как член комиссии с правом решающего голоса. Я работал всегда в центральной УИК №145 при Центральном телеграфе, а голосовал по месту прописки в УИК №144 на Пушкинской площади. Это продолжалось примерно 10 лет, и в комиссии по месту прописки менялись и ее председатель, и полностью весь состав. Но насколько же поразительна была разница между атмосферой и подходом к людям на нашем участке и на том, где мне приходилось голосовать самому! Что уж говорить о заправках вдоль трассы, на которой расположены и малые города, и поселки, и длинные незаселенные участки. Но вопрос не в причине разности стандартов, а в том, насколько при такой разности делает погоду программа лояльности, на которую данный бренд выделяет деньги. И опять возвращаюсь к своему тезису – можно работать так, что программа лояльности не понадобится, а можно так, что программа лояльности не поможет.