После того как я постиг маркетинговую науку в недрах крупных компаний, я решил на время покинуть их чертоги и отправиться в свободное плавание. И тут передо мной возникла трудная задача: как то, что всем очевидно в той среде, которая меня взрастила и воспитала, лаконично, наглядно и доходчиво передать другим? Как самому запаковать знание в такую форму, которая будет всем понятна?

Такой формой стала бесконечность.

Этой схеме почти 20 лет, и она прошла испытание временем. Она содержит в себе бесконечный цикл взаимодействия между бизнесом – носителем идеи – и людьми. «Я», которое, чтобы быть долговечным, должно быть идеально сбалансировано. И это я назвал продюсированием идеального бренда.

Во-первых, баланс между светлым и темным. Это про два аспекта: темное – это то, что осязаемо – продукт и элементы того опыта, который получает клиент, а светлое – нечто эфемерное, построенное на ассоциациях, впечатлениях и эмоциях, создаваемых при помощи дизайна, рекламы, атмосферы и так далее. Предположим, ваш продукт – отпуск на островах в Индийском океане. Казалось бы, это отель, номер в нем, еда и досуг. Но с позиции клиента это в том числе процессы поиска, выбора, оплаты, перелета, знакомства с местными таксистами и гидами, организации экскурсий, и так до момента, когда, вернувшись из поездки, он или взахлеб, или крайне уныло рассказывает о полученных впечатлениях.

Во-вторых, эта схема – про баланс того, чего люди ожидают благодаря брендингу и рекламе, и того, что получают на самом деле. И неважно, суперпремиальное у нас предложение или весьма скромное. И то, и другое имеет право на существование. А все, от чего зависит успех, – это умение правильно управлять ожиданиями и строить их так, чтобы можно было их не просто оправдать, но и в чем-то превзойти. Вишенка на торте – то, что случается непредсказуемо, но оставляет очень приятное послевкусие. Создание тонкого баланса между осязаемым и неосязаемым, ожиданиями и реальностью является тем искусством, без которого ничто реально популярное и востребованное не рождается и не существует.

Эта схема читается так: бренд проявляет свою идею в продукте, передает ее посредством рекламы человеку, тот под действием возникшего желания совершает покупку, получает личный опыт и говорит либо «спасибо» (= +1 балл в карму бренда), либо «фу, какая гадость» (= –1). И это реальное уравнение, в котором либо бренд бесконечно растет и процветает, либо увядает и забывается после череды первых покупок, в результате которых возникает разочарование.

А теперь давайте поговорим о том, почему самое важное – это то, какой опыт проживают другие люди в процессе взаимодействия с вами, с вашим брендом, продуктом, сервисом, пространством – всем, что вы создаете вокруг себя. Клиентским опытом принято называть все, что проживает человек с момента первого контакта с брендом еще задолго до того, как он стал клиентом, и пока не перестанет им быть. Большие компании, в которых работают по 2000–5000 человек, распределяют вопросы клиента по многим отделам и подразделениям. При этом маркетинг должен держать в руках сам проект или образ идеального клиентского опыта и управлять комплексом впечатлений клиента на всем пути знакомства с продуктом, покупки и использования. Причем по разным категориям клиентов в разных ситуациях путей должно быть много (их еще называют «карта пути клиента»), а вот образ и восприятие бренда всегда одно – единое и цельное, и им должен управлять тот, кто в рамках компании является омбудсменом и защитником «прав человека». Как правило, это маркетинг. Работавшие в Tele2 в 2012–2015 годах наверняка помнят, что посреди отдела маркетинга стоял скелет человека. Разумеется, пластиковый учебный экземпляр, а не скелет нерадивого коллеги. Мы купили его в учебном коллекторе, который продавал инвентарь для школ, и расписали вместе с креативной частью команды цветными акриловыми красками с любовью, чтобы смотрелось не слишком зловеще и не пугало коллег. На нем висела табличка: «Мы знаем о человеке все». Это не значило, что больше нас о клиенте не знает никто. Это значило, что мы взяли на себя ответственность быть амбассадорами «хотелок» наших текущих и потенциальных абонентов. И все в компании приносили нам инсайты, а мы превращали их в проекты, направленные на улучшение клиентского опыта.

Многие привыкли думать, что изучение и дизайн клиентского опыта – удел больших сервисных компаний, таких как банки, или мобильные операторы, или «Яндекс», которые сталкиваются с клиентами каждый день и много лет подряд. На самом деле это не так. Если клиент купил пачку крупы, то его опыт после покупки складывается из того, как открывается пакет, не окажется ли содержимое на полу после того, как он, следуя стрелочкам, потянул его за углы в разные стороны. Что оказалось внутри пакета? Не много ли воздуха? Цвет? Запах? Камни? Удобно ли было его закрывать? Если это не самая привычная крупа, то насколько понятны инструкции по приготовлению? Как выглядит продукт после готовки? А что он почувствовал после того, как поел? Тяжесть, изжогу, тошноту или легкость и приятное послевкусие? Все это – элементы клиентского опыта. И лучше не путать – это не опыты, которые вы ставите над клиентом, а тот опыт, на основе которого он будет с вами долго и счастливо или же уйдет разочарованным, сея вокруг негативные отзывы. И в этом процессе важно понимать абсолютно все. Почему вообще человек взял именно ваш пакет с полки и донес его до кассы? Вы были наиболее убедительны? Или кроме вашего риса больше не было, потому что продукты других фирм уже раскупили? Чем покупателям понравился именно ваш рис? Был его выбор осознанным и вдумчивым или машинальным и импульсивным? Готовы ли вы отвечать перед теми ожиданиями в голове клиента, которые ваша упаковка создала вольно или невольно? Ну и, разумеется, в контексте предыдущих глав я бы добавил – а все ли в коммуникации правда, вся ли информация достоверна и честна, не будет ли вам стыдно, если кто-то уличит вас в недостоверности? Это будет просто неловкий момент или за этим стоят серьезные репутационные риски и угрозы?

Вернемся к Nuts. Прежде чем запустить молодежный рекламный сериал «Nuts помогает Мозгу»[11], было необходимо увеличить количество в нем орехов. Откуда вообще взялась такая логика?

Казалось бы, делаем рекламу – и она просто должна быть хорошей? Не совсем так. Как настоящий ученый – а не абстрактные «британские ученые», – воздействуя на одну точку системы и ожидая какой-то ответной реакции, маркетолог обязан рассматривать всю систему в целом и соотносить частное изменение с общим контекстом. Проще говоря, он просто обязан засунуть везде свой нос. В данном случае, если основные причины НЕвыбора батончика у полки и нарекания от клиентов касались его плотности, то бесполезно начинать с рекламы. У клиентов есть негативный опыт – это факт, и факт этот нельзя игнорировать. И как бы вы ни хотели привлечь больше людей к покупке, вы в лучшем случае умножите число тех, кто разочаруется, получив негативный опыт. Как я часто говорю, беседуя со стартаперами: «А вы уверены, что готовы испытать себя на прочность?» Дело в том, что реклама – это ускоритель. Если вы делаете что-то совершенное и этому есть счастливые реальные свидетели из числа текущих клиентов, то грамотное продвижение сделает это преимущество достоянием еще большего количества людей и умножит ваш успех. Но если в ваших процессах и клиентском опыте есть червоточины и недоработки, то такое же грамотное продвижение разгонит вас до космических скоростей, на которых вы влетите в бетонную стену. Итак, что значит «засунуть свой нос везде» в практическом бизнес-смысле? Нужно проанализировать всю воронку клиентского пути и смоделировать, что будет происходить в случае успешной рекламной кампании. В нашем случае мы знали со слов клиентов, что предупреждение для аллергиков «может содержать следы орехов», сделанное для клиентов с аллергией на орехи, в случае батончика Nuts могло быть горькой иронией. Стабильность производства была настолько низкой, что в некоторых батончиках оказывалось всего 1–2 ореха, иногда – если верить отзывам – ни одного. Что толку в классной креативной идее, если в батончике, который покупают из-за фундука и нуги, оказывается лишь нуга? Если вы любите фундук, он должен не только радовать глаз на яркой обертке батончика, но и, желательно, быть ощутим на вкус. Главный конкурент – Snickers – был настолько плотный, что, с одной стороны, полностью избавлял от голода, с другой, кого-то даже отталкивал: не каждый мог доесть его до конца. Чтобы выиграть в конкурентной игре со Snickers, батончику Nuts нужно было радикально исправить технологию производства и обеспечить в каждом батончике семь-восемь орехов. По итогам кампании за полтора года доля рынка Nuts удвоилась – с 5,4% до 9,8%. Да, столько фундука в начинке удорожает производство, но если спросить покупателя, то ответ может и удивить. Лучше заплатить 12 рублей (цены начала 2000-х годов) за полный орехов батончик, чем 10 за такой, где орехов можно и не найти.

Казалось бы, это изменение в продукте не имеет отношения к продвижению и рекламе. На самом деле имеет. Ведь если не обеспечить покупателю приятный опыт, который позволит получить удовольствие и в будущем побудит сделать покупку еще раз, то реклама не приведет к росту продаж. Скорее наоборот – каждый купивший и попробовавший будет вычеркивать неудачный продукт из списка своих будущих покупок. Построение правильного, комфортного опыта и приятной атмосферы является залогом как долгих, гармоничных отношений в нашей жизни, так и долгосрочных коммерческих отношений с покупателями и клиентами. Нам и им должно быть взаимокомфортно, взаимоинтересно и взаимовыгодно. И это справедливо для продвижения не только продуктов. Аналогичный подход лег в основу, например, трансформации отношения к внутреннему клиенту в группе Mail.ru. Когда я в роли вице-президента по маркетингу возглавил структуру из более 100 сотрудников, работавших на пользу внутренних клиентов, NPS (Net Promoter Score) моей команды был «11» в глазах всей организации и «–33» в восприятии топ-менеджмента. В принципе, расформируй мы эту команду на следующий день, мало кто расстроился бы. Для понимания, насколько это выдающийся фейл… NPS отвечает на вопрос: «С какой вероятностью по шкале от 0 до 10 вы порекомендуете нас своим коллегам?» Рассчитывается он путем вычитания из числа тех, кто поставил оценки 9 и 10 (промоутеров), тех, кто поставил оценку 6 и менее. Таким образом можно получить индекс от –100 до +100. Сильные бренды имеют NPS от 60 и выше в свободной конкуренции. Что же касается внутреннего NPS в компании, где все друг друга знают и работают хорошо, то он никак не должен быть ниже 50 или же отрицательным. В опросе NPS есть один вопрос, которым обычно многие пренебрегают, а между тем он самый важный: «Почему вы поставили именно эту оценку?» Изучая более 200 ответов и проводя такие опросы регулярно, мы за два года скрупулезной работы и шесть тренингов с руководителями и их первыми помощниками вышли на показатели 59 и 63. На 59 нас оценила компания в целом и на 63 – топ-менеджмент. Уровень внутреннего сотрудничества каждого подразделения был не ниже 80% против 20% в среднем на первом замере. Два года усердной работы 26 человек при демонстрации хорошего бизнес-результата – цена таких трансформационных изменений.

Но у меня есть и примеры фатальных ошибок. Приведу два из них.

Я случайно выбрал не ту категорию кешбэка в виде скидки на подписку Premium в Т-Банке, и, чтобы отключить ее, мне понадобилось два часа. Я испытал на себе все – от вранья до манипуляций и другие семь кругов ада. Обманом был расписанный оператором в чате путь в меню приложения, где я «смогу исправить все сам и самостоятельно отключить услугу». Я прошел его по инструкции и, нажав кнопку «отключить», получил подсказку: «Свяжитесь с оператором через чат». Это повторялось с несколькими консультантами, и общий смысл был: «Только не в мою смену!» Буквально это звучало так: «Давайте вы не будете отключать, вам же пока бесплатно». Ладно бы я в ответ на такой аргумент зависал и брал время «на подумать», но я точно был не намерен оставлять у себя эту подписку и всегда четко об этом заявлял. Единственное, что я вынес из нескольких переписок, – у нас тут KPI (бонусные нормативы), и вы своей просьбой нам портите всю статистику. На просьбу перестать тратить мое время мне присылали подробное описание «плюшек» этой программы, и вы можете представить, насколько я «закипел», раз приберег этот инцидент для книги. Конечно, банк не так просто покинуть, особенно такой прогрессивный, каким по многим параметрам был «Тинькофф» в свое время, но осадок остался крайне неприятный. Теперь представьте, мне звонят из банка два-три раза в неделю (что само по себе недопустимо), интересуясь, не захочу ли я перевести к ним свой ИП? «Точно нет!»

Что в этом кейсе не так? Представьте себе, что вы одной рукой тратите многомиллионные бюджеты, чтобы обеспечить привлекательность, репутацию и сформировать желание клиента быть с вашим брендом – в данном случае с Т-Банком. А второй рукой своими же действиями и внутренней системой KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) совершаете такие шаги в адрес клиента, которые рушат построенное. Это иллюстрация того, как одно точечное действие влияет на глобальные задачи. Скорее всего, выигрывая тактически рубль, вы рискуете потерять стратегически сто. Можно сказать: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского», «Риск – благородное дело», «А вдруг прокатит?» Но с точки зрения клиентского опыта риски настолько велики, что их нельзя не принимать в расчет.

Второй пример еще круче: инцидент с «Яндекс Маркет» при покупке автомобильных шин. Сразу скажу, что формально «Яндекс» был прав. И вот ситуация. Покупая шины на «Маркете» за 55 000 рублей несколько лет назад, я сделал выбор в пользу «Яндекса» только ради начисления баллов. Но до кучи решил списать и текущие баллы, чтобы было еще дешевле. Как объясняли мне потом операторы – «или накопить, или списать». Хотя во многих сервисах списание накопленных баллов с суммы счета и начисление за покупку могут идти параллельно. Но тут так не сработало. Списав баллы, я как бы добровольно отказался от скидки. Казалось бы, ошибся я – и норм. Но мне было интересно протестировать бизнес-логику. Я написал просьбу начислить мне баллы за покупку и не списывать бонус. В ответ я только слышал на разных уровнях, что это моя проблема, так как у них все написано верно и это моя невнимательность. Я был с этим согласен, но терять мне было нечего, и я написал письмо, где изложил свою бизнес-логику: «Так как вы были готовы начислить баллы за покупку, то речь идет не о дополнительных расходах, а лишь о том, чтобы пойти навстречу лояльному клиенту и переоформить операцию. Это гораздо экономичнее, чем если я откажусь от покупки, шины поедут обратно, я оформлю новый заказ правильно и все равно получу то, о чем я прошу». Этот запрос был проигнорирован – мне не ответили ни в чате, ни в службе поддержки с менеджером, ни даже по электронной почте в службе контроля качества компании. За это время истекли те две недели, в течение которых я мог бы оформить возврат, и я уже не мог откатить покупку сам и ее переоформить. Важны ли для меня эти баллы? Нет! Для меня важно то, что я не получил ни одного человечного ответа в процессе переписки. Со мной разговаривал бизнес-процесс, лишенный бизнес-логики. С тех пор из 200–300 покупок я только однажды был вынужден заказать что-то на «Яндекс Маркете», так как товар, нужный мне, был только там. Больше я по принципиальным соображениям не рассматриваю этот сервис – и, кстати, ничего на этом не теряю, так как цены везде практически одинаковы. Подобные экосистемы держатся на лояльности и любви. Монополия на один продукт или услугу не может сделать меня лояльным ни к одному другому продукту или сервису в рамках экосистемы, если он мне не нравится и есть лучшие альтернативы.

Чтобы не заканчивать кейс на негативной ноте, я расскажу, как мои коллеги решили бы такую задачу в Tele2. В 2012 году, если не ошибаюсь, моя коллега Нина Гюббенет, отвечавшая в тот момент в Tele2 за дирекцию обслуживания абонентов, запустила проект Empowerment. Дословно это переводится как «наделение полномочиями», и, по-моему, он и стал называться «Реальные полномочия» внутри компании. Логика этого проекта как раз и была направлена на то, чтобы большинство запросов урегулировались в процессе первого обращения клиента. Конечно, не все из них можно заранее предусмотреть и решить мгновенно. Но существовала четкая классификация проблем и наиболее часто встречающихся запросов, перечень которых постоянно пополнялся и сопровождался четкими решениями, позволяющими как клиенту, так и оператору сэкономить время, силы и нервы. Но по всем типовым проблемам на клиентской стороне удалось написать четкие алгоритмы поведения сотрудников кол-центра, да и всей «передовой» цепочки продаж, если клиент зашел со своей жалобой в магазин. Это привело к кратному сокращению времени, затрачиваемого на подобные разбирательства с переправкой запросов более опытным и наделенным полномочиями сотрудникам. Также многократно повысилась удовлетворенность клиентов, проблемы которых решались оперативно и в их пользу. Ведь очень важно соотносить цену решения с теми негативными последствиями, которые могут наступить, если проблема не была решена из-за того, что цепочка и алгоритм, принятые в бизнесе, не позволили этого сделать. Надо сказать, что в случае с «Яндекс Маркетом» мне удалось получить e-mail руководителя службы, отвечающей за качество обслуживания клиентов. Я написал ему в общей сложности трижды. Два раза, по сути, были пересылкой моего письма с просьбой дать мне хоть какой-то ответ. Думаю, вы понимаете, что, если бы он ответил, для данного кейса не было бы повода. Вот так – в одних компаниях люди следуют алгоритмам, в других тоже следуют, но изначально создают их такими, чтобы клиент оставался доволен.

Вот что меня смутило к концу описания этого инструмента: может создаться ощущение, что в моей жизни нет ничего хорошего. «Кирилл, да ты, похоже, вообще видишь в жизни сплошной негатив». Это совсем не так, хотя, конечно, во мне есть много деформаций, как у маркетолога с многолетним стажем. И зачастую я вижу то, что мало кто заметит. Если бы это был учебник, то нужно было бы обязательно соблюсти баланс в разборе плохих и хороших кейсов. В этой книге я лишь иллюстрирую значимость клиентского опыта, и моя задача – показать всю широту его граней и подсветить последствия «поломок».

Тем не менее вопрос меня самого заинтересовал!

Больше 10 лет назад я попал на прием в маленькую стоматологическую клинику в районе Новослободской улицы в Москве (теперь она переехала в район метро «Беговая»). В клинике все шло вразрез с моим представлением о стоматологии. Начиная от абсолютно не медицинского, а уютного домашнего интерьера общих пространств. Кофе, чай и конфеты были как у всех, но сервированы в стиле уютного кафе. Рядом стояли бутылки с сиропами и даже мини-бар. Сидя там, было приятно снять последствия заморозки тем, кому она требуется во время приема. Я никогда не мог воспользоваться ничем, кроме кофе и сиропов, в силу разных причин. Но сам факт такой заботы о клиентах был необычен и приятно удивлял. Там же находилась зона с телевизором и игровыми приставками. Первый прием не был похож на акт продажи – эдакого «сейчас мы вам расскажем, во сколько обойдется лечение». Напротив, первый рентген делался бесплатно и консультация ведущего врача, Владимира, тоже была бесплатна. Более того, меня разубедили заниматься половиной из того, что я предполагал, и предложили другую тактику лечения, которая заняла меньше времени и стоила намного дешевле, но, как показало дальнейшее развитие событий, была абсолютно оправданна в моей ситуации. В мире, в котором нам все время хотят что-то впарить или продать больше, чем требуется, при этом максимально сэкономив на накладных расходах, согласитесь, это было ново и необычно. Может быть, поэтому уже много лет я сам наблюдаюсь в этой клинике и детей и родственников привожу туда же, полностью полагаясь на такой подход.

Прекрасный клиентский опыт демонстрирует киоск на Маяковке, где я регулярно беру какао. Я бываю там нечасто, но юноша, когда я прошу какао на кокосовом молоке, уже со второго моего заказа переспрашивает: «Без сахара, верно?» Казалось бы, я не постоянный клиент и у него большая загрузка в часы пик. Просто он подходит к своей работе с вниманием. А я каждый раз оставляю на терминале чаевые, пока он не видит, чтобы не выглядело, что это именно меркантильный обмен любезностями. Но да, я рад сделать приятное человеку, который открыто проявляет заботу и небезразличие или просто добрососедскую приветливость.

Там же неподалеку есть магазин кофе и чая «Кафема», в котором я часто назначаю небольшие личные и рабочие встречи. Это магазин с целым ассортиментом банок и пачек более чем 50 разновидностей и сортов чая и кофе. В то же время ребята-продавцы заботливо помогают выбрать сорт под ваш вкус, настроение, время суток и погоду и заваривают его любым способом, к которому вы привыкли или с которым бы хотели поэкспериментировать. Это не занимает много времени и создает дружескую и комфортную атмосферу и сотворчество в, казалось бы, механическом процессе – получения чашки эспрессо/капучино и выбора свободного столика.

Недавно мне нужно было отремонтировать кое-что из одежды, и я искал ателье поблизости от дома. В ближайшем ателье в моем доме попросили 2300 рублей за грубую штопку, альтернативой было мне самому купить аппликацию. Я нашел другое неподалеку в подвале. В итоге сделали аккуратно и незаметно, подобрав цвет. Три раза перезванивали, предлагая варианты: как сделать максимально незаметно и не слишком дорого. Когда я забирал заказ, меня встретили по имени. За работу попросили 1000 рублей. Зовут мастера Вера, мы дружим, она позвонила сказать, что переезжает, и позвала зайти в свой новый салон.

Я много лет захожу в один и тот же бар, хотя уже несколько лет пью у них только воду с лимоном. Но всегда рад у них что-то съесть и поболтать. А когда-то я был для них просто одним из посетителей. И мой случай не уникален, у них полно клиентов, которые так же, как и я, стали их друзьями.

Лично для меня запоминающийся опыт – это когда люди работают с душой. И как бы ни хотелось технологизировать все и вся в маркетинге, тут важны не просто эмпатия, эмоциональный интеллект и скрипты продавца. Чтобы работать с душой, нужно любить то, что делаешь, видеть в клиенте человека, которому хочешь помочь, относиться к незнакомым людям как к своим родителям или детям. И тогда мы с вами получаем такой опыт, за которым всем хочется возвращаться. Я уже ссылался на книгу Кевина Робертса Lovemarks. Там есть прекрасная фраза: «Основная разница между эмоциями и разумом заключается в том, что результатом эмоций становится действие, а результатом мысли – логические выводы». Клиентский опыт – это про эмоциональное общение. Про то, как взаимодействовать как можно дольше. Конечно, клиентский опыт строится и на рациональных законах и правилах, но с проектированием максимально положительных эмоций, которые сделают действия ваших дорогих и уважаемых клиентов регулярными и долговечными. И говоря «дорогих и уважаемых», я не шучу.

Позитивные эмоции, созданные в процессе «клиентского путешествия», «клиентского опыта» или просто в повседневном взаимодействии с брендом, и являются залогом лояльности и долгосрочности отношений на взаимовыгодных условиях.

И если есть те, кто воспринимает товарно-денежный обмен сугубо прагматично, то можно рассудить вот как: все-таки вы не просто так творите людям добро. Люди платят вам за услуги, и стоит постараться отпустить их довольными и счастливыми. Хотя мне ближе идея о том, что можно действовать из любви и желания сделать приятно невзирая на то, придет человек еще раз или нет. Дарить людям радость – залог выдающегося и запоминающегося клиентского опыта. А деньги всегда придут к тем, кто работает от души.