Существуют способы увеличения скорости принятия решений, и они очень важны. Если бы я осмелился давать советы другим руководителям высшего звена, я бы сказал, что одна из главных проблем, на которую следует обратить внимание, – судя по Amazon, – копирование младшими руководителями старших при принятии решений. И это нормально. Но ты всегда смотришь на старших снизу вверх и копируешь их, порой даже подсознательно.

Проблема состоит в том, что копирование может не учитывать тот факт, что существуют различные типы решений.

Есть два типа решений: решения, которые являются необратимыми, с очень серьезными последствиями; мы называем их «односторонними дверями», или решениями типа 2. Их нужно принимать медленно и осторожно. Я часто оказываюсь в Amazon в роли главного управляющего замедлением: «Ого, это решение очень важно, и я хочу, чтобы его проанализировали еще семнадцатью способами, потому что оно необратимо». Проблема в том, что большинство решений не таковы. Большинство – это двери, открывающиеся в обе стороны.

Вы можете принять решение и войти в дверь. Если окажется, что оно было неправильным, вы можете вернуться. А в крупных организациях – не в начинающих компаниях, а в крупных организациях – все решения в конечном итоге используют тяжеловесный процесс, предназначенный на самом деле только для необратимых решений с тяжелыми последствиями. И это катастрофа. Когда нужно принять решение, вы должны спросить: «Передо мной дверь в одну сторону?» Если это «двусторонняя дверь», примите решение с небольшой командой или даже с одним человеком, чьему мнению вы доверяете. Примите решение. Если оно неправильное – не страшно, вы все измените. Но если это «дверь, открывающаяся в одну сторону», проанализируйте решение пятью различными способами. Будьте осторожны, потому что именно тогда работает подход «тише едешь – дальше будешь».

Вам не надо быстро принимать необратимые решения – вам нужно достичь консенсуса или, по крайней мере, вызвать много мыслей и обсуждений.

Ускорить принятие решений в дополнение к вопросу о том, является ли решение обратимым или нет, способно обучение принципу несогласия и совершения. Итак, у вас есть страстные миссионеры, без которых вы – как без рук. Всем небезразличен результат, и если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну. Победит тот, у кого больше выносливости; в конце концов, сторона с противоположным мнением просто капитулирует: «Хорошо, я устал. Мы сделаем все по-вашему».

Это худший в мире процесс принятия решений. Он оставляет всех деморализованными, и вы получаете своего рода случайный результат. Гораздо лучше, чтобы высокопоставленный начальник обратился к еще более высокопоставленным руководителям. Спорные решения должны приниматься быстро. Нельзя позволить двум молодым людям спорить целый год, изматывая себя. Вы должны научить их, младших.

Когда в вашей команде действительно нет взаимопонимания, заостряйте конфликт – и делайте это быстро. Услышав различные точки зрения, вы, как старший коллега, говорите: «Послушайте, никто из нас не знает, какое решение здесь правильное. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Я хочу, чтобы вы не соглашались, но поступили по-моему. Мы сделаем таким образом. Я действительно хочу, чтобы вы не соглашались, но помогли мне».

И вот что важно: иногда разногласия возникают между старшим по должности человеком и его подчиненным. Подчиненный хочет сделать что-то одним способом, а старший сотрудник действительно думает, что это должно быть сделано по-другому. И часто бывает так, что старший сотрудник, будучи не согласным, должен позволить поступить иначе. Я постоянно не соглашаюсь, но принимаю чужие решения. Я буду спорить о чем-нибудь час, или день, или неделю и наконец скажу: «Знаете что? Я действительно не согласен, но у вас больше знаний по данному вопросу, чем у меня. Мы сделаем все по-вашему. И я обещаю, что никогда не скажу: «Вот, я же говорил!»

На самом деле, признание реальности того, что старший сотрудник имеет много обоснованных суждений, очень успокаивает. Такое суждение очень ценно, и именно поэтому иногда вы должны отвергать подчиненных, даже если их предложение кажется более обоснованным. Важно ваше суждение. А иногда вы говорите: «Я знаю этого человека» или: «Я работал с ними много лет. Их мнение очень ценно. Они действительно не согласны со мной и прекрасно обосновали правильность своего решения. Я не согласен, но не буду им мешать».