Ставшее уже традиционным новогоднее планирование я проводил в гордом одиночестве. И впервые у меня не было того чувства удовлетворения от сделанного в году минувшем и драйва на постановку новых целей. Наоборот, я как тот солдат на поле боя, подсчитывал раненых и убитых.

Поставленный план на 2022-й мы не выполнили. Продажи сократились на 40 %. В начале января, не найдя общий язык с Михаилом, мне принесли заявления об увольнении руководители отдела продаж и маркетинга. Также покинул компанию и Саша Юртаев, сообщивший, что больше не видит в Investa перспектив. Я потерял Даню – партнера и человека, которого считал своим другом.

Но все это меркло перед отчетливой перспективой лишиться 200 миллионов – невозвратных задатков за «Херсонскую», «Гривцова» и «Воронцово Поле». Я не видел ни единой возможности выполнить свои обязательства по этим трем объектам и в назначенный срок выйти на сделку.

Покупка «Херсонской» была назначена на конец января. Мы продали лишь треть, и собрать необходимые для выкупа здания 600 миллионов рублей за месяц было нереально. Чуть лучше обстояли дела с «Гривцова» и «Воронцовым Полем», где мы уже реализовали четверть студий, но хотя время еще оставалось, динамика продаж этих объектов была такой, что к апрелю, когда были назначены сделки, мы тоже вряд ли бы успели.

На этом фоне меня не радовал и успешно запущенный осенью и прошедший классификацию на четыре звезды «Порт Комфорт на Лиговском», который хорошо загружался даже в низкий сезон. И, конечно, должно было вселять оптимизм то, что управляющая компания покажет отличные результаты в предстоящий высокий сезон. Не воодушевляло и звание «Эксперта года РФ номер один в сфере доходной недвижимости» по версии журнала «Эксперт», которое я получил в минувшем декабре.

Я понимал, что даже если распродам все собственные активы, собрать нужную мне для возвратов инвесторам сумму не получится. Спасти меня могло только чудо, но за последний год в чудеса я верить перестал. Самое большое отчаяние вызывало даже не то обстоятельство, что я мог оказаться к 43 годам нищим, – на грани гибели оказался такой эффективный и уникальный в своем роде бизнес, который мы с командой создали с нуля и вывели на федеральный уровень.

Настроение мое было много хуже, чем несколько лет назад, когда сгорала в стратосфере жизни моя Astra Media Group. Тогда для меня лекарством стала поездка в Индию. На этот раз я решил лечиться проверенным способом. Взял Тимофея и сорвался с ним в первую же неделю нового года на Гоа.

И, как оказалось позже, это стало очень правильным решением. Мне было просто необходимо снова ощутить тот контраст жизни, который так отчетливо чувствуется в Индии. Чудовищная нищета и потрясающая природа, не укладывающийся в голове кошмар трущоб и неописуемая колониальная архитектура, рвущая сердце бедность и вызывающая роскошь. Да, все это было очень созвучным моей жизненной ситуации.

На северном Гоа мы остановились в «трешке», не потому что экономили, просто других отелей здесь и не было. Наша гостиница была очень хорошей и по отзывам, и по степени комфорта. Хотя горячая вода отсутствовала, по номеру ползали насекомые, кругом была грязь, а порой и откровенная антисанитария. Но при этом – сногсшибательная красота вокруг, отличный ром, прекрасное море и дивная атмосфера свободы и дауншифтинга.

Мы с Тимофеем взяли напрокат байк и объездили всю округу, рассматривая элитные виллы, больше похожие на избушки на курьих ножках, и менее престижные постройки, собранные, что называется, из дерьма и палок, с припаркованными рядом и кажущимися инородными телами малолитражками европейского производства. Затем взяли билеты на самолет и полетели в Мумбаи, самый густонаселенный город Индии. Там проживает 12 миллионов человек – почти как в Москве, только площадь Мумбаи в четыре раза меньше. В этот мегаполис я рвался после прочтения романа Грегори Робертса «Шантарам». Мне хотелось самому почувствовать эту бешеную энергетику, так блистательно описанную в книге, посидеть в том самом кафе «Леопольд» и собственными глазами увидеть вокзал «Виктория».

В аэропорту, решив испытать всю индийскую экзотику до конца, мы поймали тук-тук (местное такси) и, конечно, получили массу адреналина, протискиваясь по оживленным, а то и просто забитым дорогам бывшего Бомбея на этом хлипком средстве передвижения, а также были оглушены перезвоном автомобильных клаксонов, которыми, как пулеметными очередями, обменивались бомбейские водители. Иногда мне просто хотелось закрыть глаза, когда я видел, как наш водитель лавирует среди потоков, подрезает байки и лимузины и гонит на такой скорости, что, кажется, вот-вот у тук-тука отлетят колеса.

На этот раз мы рисковать не стали и заселились в отличную, даже по европейским меркам, «пятерку». Гостиница оказалась просто шикарной, и постояльцы, конечно, все сплошь были состоятельными людьми. В гастрономическом плане вновь сыграл индийский контраст. Либо забегаловки и стритфуд, при взгляде на которые будущее нашего путешествия просматривалось отлично – на больничной койке с тяжелым пищевым отравлением или ротавирусом. Причем очередь в такие точки была просто огромной. Либо дорогущие рестораны, где подавали, на мой взгляд, обычную еду без изысков по ценникам мишленовского заведения. Так, достаточно простой ужин на двоих со скромными порциями стоил нам пять тысяч рублей.

Но главной точкой нашей бомбейской поездки были трущобы Дхарави, которые так ошеломительно показали Дэнни Бойл и Лавлин Тандан в фильме «Миллионер из трущоб».

Ехать туда мы собирались на машине, о чем я и пытался договориться с водителями такси, которые просто оккупировали периметр нашего отеля.

– Нет, господин, это плохая идея! – отказывались шоферы.

– Не стоит, мистер, там не любят белых! – вторили они друг другу.

И все же мы нашли таксиста, который повез нас в трущобы, заодно устроив экскурсию по городу и оказавшись вполне себе толковым гидом.

– Только ходите там осторожнее! Белый человек там – очень плохо! – напутствовал он нас на прощание.

Но, к нашему удивлению, местные обитатели встретили нас вполне дружелюбно. Некоторые даже просили сфотографироваться с нами. Более того, я нашел индуса, судя по всему своего рода охранника, который за тысячу рупий (около 1200 рублей) показал нам это «чрево» Мумбаи.

Сказать, что я был поражен трущобами, – не сказать ничего. Этот город в городе просто шокировал меня. Он был слеплен, как пчелиные соты, из клетушек, сделанных порой из обычных жестянок и фанеры. В одной из них находилась парикмахерская, в другой – магазин, в третьей – автосервис. В четвертой разбирали какую-то допотопную технику, явно на металлолом. Тут же располагались кафешки, рынки и ателье. В узких проходах лавировали велосипеды, байки и даже машины. А вокруг – горы мусора, грязь и сплошная антисанитария.

Люди в трущобах напоминали муравьев, которые неиссякающими потоками сновали вокруг по своим трудовым делам – изо дня в день, из года в год, из поколения в поколение. Трущобы Дхарави в моем личном рейтинге впечатлений, несомненно, заняли верхние строчки.

Нашей следующей остановкой была крупнейшая в мире прачечная под открытым небом Дхоби Гат, занимавшая несколько кварталов. В грязных, сделанных из цемента ваннах вручную стирали белье. Тут же рядом его сушили в каких-то железных барабанах почти доиндустриальной поры. Все вокруг было занято «плантацией» вешалок, на которых досушивалось постиранное белье. Чуть поодаль стояли гладильщики, что орудовали старенькими электрическими утюгами, а то и их давно забытыми угольными предшественниками. Тут же громоздились горы уже готового белья, которое работники этой прачечной легко и непринужденно сортировали по какой-то известной только им схеме. А рядом стояли машины, и в них загружали постиранное белье, либо, наоборот, выгружали из них ворохи грязного. Кстати, в эти прачечные привозили, в том числе и одежду с муниципальных предприятий, а из местных ресторанов – скатерти и полотенца.

Затем мы отправились посмотреть еще на одну достопримечательность Мумбаи – небоскреб «Антилия», жилище самого богатого человека в Азии Мукеша Амбани и самое дорогое в мире частное жилье ценой в два миллиарда долларов. 173-метровая высотка, способная вместить 60 этажей, разделена на 27 уровней. Первые шесть этажей занимает автопаркинг, где стоят 168 автомобилей Амбани, на седьмом находится автосервис, на восьмом – театр. Далее идут спа-салон, несколько бассейнов, трехэтажный висячий сад, бальный зал, комната со снегом, фитнес. Выше располагаются гостевые апартаменты, а над ними – резиденция семейства Амбани. Венчают здание три вертолетных площадки и центр управления полетами. Миллиардера, его мать, жену и троих детей – а именно они единственные жители небоскреба – обслуживают 600 человек. Да, в этом вся Индия – контраст между вызывающей роскошью и миллиардами нищих жителей. Никакой середины, только верх и низ.

Еще два ярких впечатления от Мумбаи я получил, увидев вокзал «Виктория» и музей Махатмы Ганди. Затем мы снова вернулись на Гоа, где с Тимой повторили полет на параплане, вновь ощутив ту радость парения в воздухе над Аравийским морем, шума ветра и понимания суетности жизни.

В общем, в Питер я вернулся абсолютно перезагруженным и полным сил. Я понял, что хочу переломить ход истории и должен сделать все, чтобы решить стоящие передо мной задачи, казавшиеся нерешаемыми в принципе. Еще в Индии ко мне пришло понимание, что я хочу поработать с наставником, который помог бы мне распутать скопившийся клубок проблем, что было невозможно сделать в одиночку. Даню Гуджева мне порекомендовал Слава Шитиков – мой коуч по ораторскому мастерству, который в свое время избавил меня от страхов перед публичными выступлениями и камерой. Коучинговая программа Даниила мне очень сильно помогла.

– Кирилл, предприниматель – это прежде всего ресурсное состояние, – объяснял мне Даня. – В первую очередь мы будем работать именно над этим. Каждый день ты будешь выполнять упражнения и делать задания, направленные на улучшение эмоционального фона и физической формы. Скорректируем цели, выстроим маршрут по их достижению и поработаем над внутренней мотивацией. В общем, через три месяца будешь как новенький.

Действительно, это были три очень насыщенных месяца, во время которых я много работал над собой и своим состоянием. Было много интересных и зачастую сложных заданий, направленных на все сферы моей жизни: бизнес, семья, здоровье, окружение, финансы. В результате у меня совершенно поменялся настрой, я стал видеть больше возможностей и снова поверил в себя. Научился радоваться обыденным мелочам, которые уже давно перестали быть значимыми для меня, но на самом деле имели огромную ценность. Я посмотрел другими глазами на свою семью, любимых детей, свой предпринимательский путь, людей, которые меня окружают, наши замечательные отели. И понял, что мне нужно быть сильным, идти туда, где страшно, и делать то, чего раньше не делал.

За три недели до сделки по «Херсонской» я поехал на встречу с Василием Ивановичем. Конечно, с тяжелым сердцем, но твердым желанием – найти решение, несмотря на то что необходимую для выкупа здания сумму мы не набрали.

– Кирилл, ты меня сильно подвел. Я бы даже сказал – подставил, – мрачно начал Василий Иванович. – У меня были конкретные планы на эти деньги. Более того, они уже все были распределены по новым проектам. Кроме того, ты поставил меня в неловкое положение перед партнерами. Ведь именно я утвердил вашу компанию как покупателя. Так что сейчас я могу сказать «спасибо», забрать твои деньги и на этом попрощаться.

– Понимаю, Василий Иванович, вы вправе так сделать, – ответил я. – Но давайте рассмотрим и другие варианты. Уверен, мы найдем решение, которое вас устроит.

– И какие предложения? – хмуро посмотрел на меня Василий Иванович.

– Первый вариант – перенести сделку на полгода. Со своей стороны я компенсирую задержку, и мы увеличим стоимость здания на оговоренную сумму, – начал рассказывать я. – Второй вариант – мы с вами становимся партнерами, начинаем реновацию в ближайшее время и продаем апартаменты от вашего юридического лица. Так вы сможете ежемесячно получать деньги с продаж. При этом интерес к проекту сильно возрастет, поскольку мы начнем стройку, не дожидаясь сбора всей суммы. Итоговую прибыль с проекта разделим пополам. Таким образом вы компенсируете упущенную прибыль и заработаете на проекте.

– Ну, ты прям с места в карьер… – задумчиво протянул Василий Иванович. – Заканчивать отношения с тобой я не очень хочу. Мне нравится ваша компания. И еще больше нравится идея о двух этажах моих апартаментов, которые будут приносить мне пассивный доход. Идея с партнерством мне нравится больше, чем ждать еще год, и честно говоря, я тоже о ней думал. Но и риски в ней высокие. Я не сильно разбираюсь в продажах апартаментов. А судя по тому, что за год вы не продали даже половины, все может закончиться не очень радужно.

– Василий Иванович, вы же понимаете, что 2022-й был аномальным годом с очень жесткими последствиями, – ответил я. – Когда мы подписывали предварительный договор по вашему объекту, то продавали по 20 апартаментов в месяц и четко знали, что объект разойдется максимум за год. Но СВО немного скорректировала наши планы. Сейчас рынок нормализуется. Недвижимость – пожалуй, единственный надежный и понятный актив, с которым ничего не случилось. А если начнем стройку, то все сомнения потенциальных инвесторов сойдут на нет. Так что давайте сделаем это вместе.

– Время сейчас непростое, ситуация неоднозначная. Но с учетом потенциальной прибыли мне интересен такой вариант, – ответил Василий Иванович. – Однако этот вопрос я должен обсудить с остальными собственниками. Так что давай пока возьмем паузу.

Мы договорились с Василием Ивановичем встретиться через несколько недель и вернуться к обсуждению перспективы партнерства на «Херсонской».

Следующий шаг, который я предпринял и который был для меня крайне важен, – ребрендинг. Investa была уже раскрученным и известным брендом, и придумать новое название компании, которое бы передавало суть нашей деятельности, при этом сохранив преемственность, – задача очень непростая. Не мудрствуя лукаво, ее я возложил на брендинговое агентство «Звезда», которое так удачно «упаковало» нам Port Comfort.

Ребята ответственно подошли к работе и уже через пару недель презентовали нам несколько вариантов, среди которых был Inreit. Название очень четко отражало суть нашей деятельности. Ведь REIT (real estate investment trust) – это существующая и многим известная аббревиатура, она применяется для компаний, которые владеют недвижимостью, приносящей доход, и в большинстве случаев управляют ею. В отличие от названия Investa (Invest Apartments), которое привязывало нас к апартаментам, Inreit расширял перечень предлагаемых продуктов. Для нас это было важно, поскольку помимо апартаментов у нас уже были коворкинги и ретейл, а к запуску готовились ПИФы[34] и базы отдыха, о чем я подробнее расскажу чуть позже. Приняв название, мы сделали логотип и остальную айдентику, обновили данные на всех интернет-площадках и рекламных носителях.

Тем временем история с наездом со стороны Следственного комитета продолжалась. Набеги на наши квартиры в жилом фонде не прекращались. Более того, на допросы начали вызывать наших инвесторов. Причем найти «концы», откуда ветер дует, я так и не смог. Мои попытки решить вопрос через влиятельных персон оказывались безуспешными: люди, взявшиеся мне помочь, по-прежнему исчезали, не объясняя причин. Обращения в высшие инстанции от моих юристов тонули в чиновничьих кабинетах, будто в зыбучих песках. Конечно, я нес громадные репутационные потери – ведь жильцов арестованных квартир просто выставляли на улицу. И конечно, мой телефон разрывался от звонков возмущенных инвесторов: хоть большинство из них после моих объяснений и понимали ситуацию, высказывая мне поддержку, но были и недовольные таким поворотом дел.

Полностью погружаться в эти «маски-шоу» я не мог: обстановка в Inreit продолжала ухудшаться с каждым днем – офис гудел как встревоженный улей. Причиной тому были нововведения Михаила, которые вызывали гнев и непонимание сотрудников. Тем не менее наш новый коммерческий директор гнал вперед, предлагая новые и не самые однозначные идеи для усиления маркетинга и повышения продаж.

В штыки приняла Михаила и наша старая гвардия, мои самые ценные сотрудники – руководители отдела продаж и отдела маркетинга – Даша и Алексей. Мне очень не хотелось терять этих больших профессионалов, поэтому я встретился с каждым из них отдельно.

– Я категорически не буду работать с этим человеком, – ответил мне Алексей. – Он некомпетентен, принимает быстрые и порой необдуманные решения, не всегда делает правильные выводы и зачастую имеет слабую аргументацию. Его политика ведет к снижению входящих заявок. Мои доводы он не воспринимает. Не вижу смысла в дальнейшей работе с ним.

– Я не смогу работать с Михаилом, – говорила мне Даша. – Он обесценивает людей. Нельзя так общаться с сотрудниками! Мы не сможем работать эффективно и давать результат. Менеджеры на грани увольнения, и я не могу их настроить на продуктивное взаимодействие с Михаилом, поскольку сама не всегда понимаю, что он хочет. Я люблю компанию и ценю все, что она мне дала, но с новым коммерческим работать не готова.

– Дарья и Алексей – некомпетентные сотрудники, – как всегда, безапелляционно говорил мне, в свою очередь, Михаил. – И это нормальная ситуация, когда неэффективные сотрудники бастуют, качают права и увольняются. Это все планово и ожидаемо. Я поговорил с менеджерами – никто из-за увольнения Даши страдать не будет, все остальные остаются на своих местах и работают дальше. Двигаемся по плану: расходы на маркетинг нам удалось уменьшить вдвое, а количество лидов осталось на том же уровне. Теперь в планах создание отдела холодных продаж. Кирилл Александрович, дайте мне три месяца, и вы не узнаете свою компанию.

Конечно, я сильно переживал из-за конфликтов в коллективе. С одной стороны, я утвердил план преобразования коммерческого блока, в котором было много полезных нововведений, и его реализация была для нас крайне важна. С другой – методы работы Михаила, тон его коммуникации с сотрудниками и нежелание глубоко погружаться в специфику продукта вызывали у меня вопросы. Все же я решил дать возможность коммерческому директору воплотить амбициозный план в жизнь и продемонстрировать свою состоятельность. Тем более что уже в феврале-марте, после небольшой встряски компании, он планировал выйти на целевые показатели.

Для Леши я нашел компромисс: предложил несколько проектов, которые планировал еще в прошлом году, однако из-за СВО отложил их до лучших времен. Я отдал ему на откуп проект с загородной базой отдыха, закрытым ПИФом и новое направление – недвижимость в Турции, по которому мы договорились о сотрудничестве с Татьяной из Expert Property во время моей прошлогодней поездки.

А вот Дашу я удержать не смог. Она приняла решение уйти из компании.

И хотя в январе наша компания выполнила план, я понимал, что этого результата мы добились за счет старых наработок. Чему стал доказательством февраль, когда мы снова начали уходить на дно. Тем временем компанию стали покидать сотрудники как отдела продаж, так и отдела маркетинга, не нашедшие общего языка с Михаилом. И хотя его идеи были по большому счету правильными и нужными, методы работы Михаила сводили их на нет. Он стал собирать в Inreit второй отдел продаж со всеми своими революционными регламентами, но, во-первых, новых менеджеров нужно было учить несколько месяцев, а во-вторых, разногласия и конфликты внутри сложившегося коллектива неизбежно вели к ухудшению морального климата и неминуемо сказывались на результатах. План продаж в феврале мы выполнили на 50 %, а в марте показали худшие результаты за всю историю работы компании.

Увы, найти общий язык с коллективом Михаил не смог. Сотрудники стали работать спустя рукава и постоянно на него жаловались:

– Нельзя с людьми так!

– Мы готовы меняться, работать по регламентам, больше погрузиться в «Битрикс», но отношения должны быть нормальные. У нас сейчас армия какая-то получается.

– Мы не можем работать с руководителем, который не разобрался в продукте. Он не понимает специфику продаж и ставит неадекватные задачи.

Чуть лучше была ситуация в отделе маркетинга, который тоже лишился своего директора и части сотрудников. Взамен Леши мы нашли отличного кандидата – Ольгу, которая не только вернула часть ушедших сотрудников, но и быстро набрала новых, выстроив работу отдела так, что к концу марта у нас пошли качественные целевые лиды в необходимом для нас объеме.

Так что все начало 2023-го я тушил «пожары» в Inreit, параллельно занимаясь разрешением ситуации с силовыми структурами. А в самом начале весны – накануне 8 марта – в дверь моей квартиры позвонили. Было семь утра, и все домочадцы еще спали. Открыв дверь, я увидел четверых незнакомых мне людей. Один из них представился следователем Следственного комитета и протянул мне ордер на обыск.

В течение следующего часа представители Следственного комитета в присутствии понятых, выбранных из числа наших соседей, производили у меня дома выемку документов. Спустя неделю эта история повторилась и в нашем офисе. И вновь – никаких внятных обвинений и определенных фигурантов уголовного дела. Затем начались вызовы на допрос. В Следственный комитет таскали моих сотрудников, инвесторов, Викторию и меня. И, наконец, после очередного бесплодного разговора в Следкоме следователь сказал мне:

– У меня приказ сверху. Как говорится, ничего личного. Мне дали указание: если твоя компания продолжит управлять квартирами в жилом фонде, то проблемы у тебя будут не только продолжаться, но и возрастать.

– Но у вас же нет объективных причин оказывать на меня такое давление, – ответил я. – Да и дело разваливается на ходу.

– Да, пока нам доказать ничего не удалось, – кивнул следователь. – И твое дело временно уходит на полку. Но мой тебе совет – откажись от жилого фонда или начни диалог.

– Или что? – полюбопытствовал я.

– У тебя есть нежилой фонд – можем поискать нарушения и там. Поверь, в любой, самой чистой компании при желании можно найти к чему придраться, а у нас желание это есть, – ответил следователь. – Здесь у тебя ничего не получится. Не зашло это уголовное дело, так появится другое. И так будет до тех пор, пока ты будешь упорствовать. Так что, если не хочешь новых проблем, следуй моему совету.

– И от кого ветер дует вы, конечно, не скажете? – спросил я.

– Конечно, нет, – ответил следователь.

Эта ситуация меня сильно напрягала, а откровенность следователя говорила о том, что просто так меня не оставят в покое. Административный ресурс и связи не работали. Выход был единственным и очевидным. Я принял решение продать долю управляющей компании и все объекты жилого фонда «Гости любят», так раздражающую власть имущих. И таким образом отвести удар от сети отелей Port Comfort, расположенных в нежилом фонде и получивших классификацию 3 и 4 звезды.

Покупателя я нашел довольно быстро – им стал приятель, с которым мы вместе проходили тренинг «Матрица» в Таиланде. Он давно интересовался возможностью сотрудничества и очень обрадовался моему предложению. Уже в апреле мы провели сделку по продаже части УК, переоформили ее на новых собственников, совместив с переездом в новый офис.

Для инвесторов сделка прошла максимально безболезненно. Все условия сотрудничества для них остались без изменений.

– Я вышел из бизнеса и более не управляю сетью «Гости любят», – сообщил я следователю на следующем допросе.

– Я рад, что вы все правильно поняли, – ответил он.

На этом, как по мановению волшебной палочки, все претензии ко мне со стороны Следственного комитета закончились, а квартиры, признанные вещдоками, были возвращены своим владельцам. Случилось это прямо перед сезоном, а в мае месяце наши отели уже принимали гостей. Это было большой победой, и я наконец-то выдохнул. Хотя, конечно, эмоции меня переполняли.

Я строил этот бизнес несколько лет, ни у кого не просил поддержки, грантов и субсидий. Много работал, создавал рабочие места, платил налоги. Но главное – мы несли пользу центру Питера: делали хорошие ремонты, следили за чистотой в подъездах, расселяли людей из нечеловеческих условий. Государство программу расселения коммуналок выполняло лишь на бумаге, а моя компания реально переселила больше сотни человек в отдельные квартиры. К тому же это мы, а не государство, ремонтировали убитые подъезды и меняли сгнившие коммуникации в подвалах, пришедшие, кстати, в плачевное состояние по вине этого самого государства. И что же я услышал? Сначала «Оказывать гостиничные услуги в жилом фонде – незаконно». Теперь: «Заплати или мы тебя закроем». Какая же это поддержка предпринимательства? Да и вообще возникает вопрос, может, мы действительно что-то делаем не так, раз вызываем такое раздражение у наших чиновников?

А с другой стороны, меня постоянно приглашают на публичные мероприятия по инвестиционной недвижимости, дают звание «Эксперт года», Forbes публикует о нас материалы, блогеры-миллионники берут интервью и делают обзоры наших отелей, сотни подписчиков выказывают мне поддержку, десятки тысяч туристов живут в наших отелях и оставляют отличные отзывы. Значит, мы делаем классные вещи, нужные людям. Но, получается, не государству? Конечно, осознание таких двойных стандартов было для меня очень тяжелым в эмоциональном плане.

Между тем март стал нашим худшим месяцем продаж. Если раньше наш оборот составлял в месяц 100–200 миллионов рублей, то в первый месяц весны 2023 года этот показатель колебался на уровне 16 миллионов. С учетом того, что уже в апреле у нас были запланированы сделки по «Гривцова» и «Воронцову Полю», это было полное фиаско. Конечно, такой оглушительный провал не мог не сказаться на сотрудниках.

Inreit фактически разбилась на два лагеря. С одной стороны, Катерина Соколова и Михаил, ратовавшие за то, что все идет нормально и у нас лишь временные трудности. С другой стороны – исполнительный директор Лена и вся наша старая гвардия, настаивавшие, что так дальше жить нельзя. И я снова разрывался между двумя подходами. Да, нужно было перестраивать работу компании, повышать ее эффективность и выводить новые кадры. Но нельзя резать по живому, нельзя убирать человеческий подход к людям, на которых, собственно, и держался Inreit.

В начале апреля я принял решение уволить Михаила со всей его новой командой, которая так и не выстроила новый отдел, но при этом развалила старый. Новость об увольнении Михаила Екатерина Соколова принять не смогла.

– Мы взяли опытного сотрудника для реализации кардинальных изменений в компании. Ты не даешь ему показать себя. Не даешь довести начатое до конца. Я могу показать результат только при стопроцентном выполнении моих рекомендаций. Считаю, что увольнение Михаила – недопустимая ошибка и отклонение от моих планов. Поэтому я не готова больше работать в этой компании, – в свойственной ей манере отреагировала Катерина Соколова на мое решение и одним днем покинула Inreit.

Лена же пригласила на встречу Дашу Чеснокову. И договорилась с ней о возвращении.

Вместе с Дашей вернулись практически все девочки, покинувшие нас с приходом Михаила. Даша пересобрала отдел продаж, взяла наработки Михаила и вывела нескольких новых сотрудников. В апреле мы сделали 150 миллионов. Это был выдох, но не выход из тяжелой ситуации. На «Гривцова» и «Воронцово Поле» мы необходимых средств так и не собрали.

– Конечно, такая история меня не устраивает, – сказал мне на переговорах собственник «Гривцова». – Но я понимаю ситуацию и знаю, что в таких условиях собрать всю сумму действительно было нереально.

– Дмитрий, я признаю, что условия договора мы не выполнили, но у нас по-прежнему есть желание выкупить объект. Продажи оживают. Отельный бизнес сейчас на подъеме. Инвесторы стали активней, – ответил я. – Мы сможем выйти на сделку через шесть месяцев. Давайте перенесем сроки и доведем начатое до конца.

– Я не против, – ответил он. – Конечно, штрафные санкции вам придется заплатить. Но если вы сейчас оплатите половину всей суммы, то я готов на полугодовую рассрочку.

– Да, Дмитрий, это рабочий вариант. Есть еще одно предложение. Если мы запустим объект в стройку сейчас, то продажи пойдут быстрее, – ответил я. – Сегодня инвесторы предпочитают объекты в высокой стадии готовности. С учетом наших сроков реновации, мы сможем ускорить продажи, если запустим стройку. Как вы на это смотрите?

– Согласен. Тем более что хостел, который работал на Гривцова, мы уже закрыли при подготовке к нашей сделке, – ответил собственник. – Так что, думаю, вы можете смело начинать там ремонт.

Конечно, это была победа, несмотря на то что мы заплатили 10 миллионов рублей в качестве штрафных санкций плюс еще некоторую сумму за возможность начать реновацию, что делало проект на Гривцова малоприбыльным. Но в тех условиях, когда мы фактически шли на дно, это был все же большой успех. Уже в конце апреля мы начали ремонт на Гривцова, что серьезно успокоило инвесторов и сильно простимулировало продажи.

Но если переговоры по «Гривцова» прошли конструктивно, то с «Воронцовым Полем» ситуация была тяжелее. Это в Питере хорошо знали меня и нашу компанию, чего не скажешь о московском сообществе, где не было той лояльности и доверия, как в родном городе. Так что с собственником «Воронцова Поля» шли длительные и тяжелые переговоры, во время которых удалось договориться лишь об отсрочке проведения сделки. Разрешения на незамедлительную реновацию, как на Гривцова, мы не получили. И несмотря на то что рассрочку нам дали на год, для нас это был один из худших раскладов, поскольку объект был распродан на треть и инвесторы ждали начала ремонтных работ уже в начале лета. Перенос этого срока на год вызвал бы большой резонанс, поскольку срок ожидания готового отеля, равно как и получение дохода, также переносились на год. Поэтому нам было необходимо во чтобы то ни стало выкупить объект раньше. Единственное решение, которое я смог придумать, – ипотека на здание. Я начал поиски возможных вариантов.

К апрелю активно шла работа и у Леши – экс-главы отдела маркетинга, который занялся сразу тремя стартапами в рамках Inreit. Мы обсчитали финансовую модель базы отдыха. Экономика проекта получилась очень интересная и привлекательная для инвесторов. Теперь дело было за малым – найти хорошую землю по адекватной цене, в часе езды от Питера, рядом с водоемом.

Также интересную экономику показал и проект ЗПИФа[35]. К расчетам финансовой модели и формированию критериев для поиска отелей в этом формате мы привлекли сильных экспертов. Концепция получилась интересной и многообещающей. Ведь в этом случае вместо апартаментов за семь-восемь миллионов инвестор мог покупать обеспеченные недвижимостью паи с порогом входа всего от 100 тысяч рублей. При этом сохранялись доходность ценных бумаг на уровне 10–12 % и капитализация 15–25 % годовых. Возможность же покупать и продавать паи на бирже делала наш новый формат инвестиций максимально ликвидным и интересным.

А вот Турция, где мы рассматривали два направления, при ближайшем рассмотрении не вызвала у нас большого интереса. Модель с покупкой апартаментов на этапе котлована и дальнейшей перепродажи готового жилья не укладывалась в концепцию Inreit и не подразумевала дальнейшее управление, а простая агентская схема меня не заинтересовала. Я не хотел заходить в новую страну с примитивной услугой купли-продажи, которую уже делают сотни компаний как в Турции, так и в России. К тому же ажиотаж на зарубежную недвижимость сильно спал, поскольку все, кто в 2022 году экстренно хотел купить активы за границей, уже это сделали.

Откинув первое направление, мы решили заходить в Турцию с привычной для Inreit моделью: найти здание, желательно – готовый отель, и продавать его в России по апартаментам, взяв на себя дальнейшее управление. Структура нашей управляющей компании отлично подходила для такой концепции. В нашем питерском офисе мы занимаемся маркетингом, размещением на бронирующих площадках, работой с гостями с момента заезда в отель. Таким образом, в турецком отеле необходимо организовать только службу приема и размещения, которая состоит из управляющего, администраторов, горничных и техников. Такая модель была нам понятна и реализуема.

Тщательно проанализировав все новые направления и определив все критерии подбора новых объектов, мы приступили к поиску.

Жизнь, кажется, налаживалась. Отдел продаж и маркетинга набирали обороты. В управляющей компании начинался сезон. Заполняемость отелей достигала 95 %. Активно шла стройка на Садовой. Но ложкой дегтя стали сложности с уже практически готовым объектом на Покровке.

Его курировал наш новый технический директор, которого я нанял после ухода Саши Юртаева. Послужной список Николая был действительно впечатляющим, реализованные проекты – схожи с нашими, поэтому сомнений в компетентности кандидата у нас не было. Но на деле все оказалось совсем не так.

«Покровка» – как вы помните, наш первый московский объект – была очень тяжелым проектом в силу своего технического состояния. Его реновация потребовала от нас больших сил, времени и денег. При этом история осложнялась тем, что постоянно приходилось мотаться в Москву для контроля над ходом ремонта: ко всему прочему наш московский подрядчик отвратительно выполнял свои обязательства. Николай, засучив рукава, усердно координировал деятельность московских строителей, регулярно отчитываясь о выдающихся результатах и продвижении строительных работ.

– Опять с ними ругался! Ничего не хотят делать! – рассказывал о своей очередной поездке новый техдиректор. – Ну, я им там навставлял. Так что зашевелились, как миленькие. Только на ручном контроле и работают.

Однако сроки сдачи мы переносили раз за разом из-за неготовности объекта. Наконец, перед самым открытием и после победного рапорта техдиректора о том, что все идет отлично, я сам поехал в Москву посмотреть, что же происходит с «Покровкой», которая к моменту запуска уже была загружена на 90 %.

То, что я увидел, не влезало ни в какие рамки. Мы всегда трепетно подходим к дизайну отелей. Делаем качественный ремонт, добиваясь хорошей эргономики помещений за счет современных решений, при этом сохраняя историческое наследие. На Покровке был исторический лофт с прекрасно сохранившейся старинной кирпичной кладкой, которую мы планировали отреставрировать и гармонично интегрировать в наш проект. Однако тот новодел с огромным количеством ляпов, который я увидел, меня шокировал. А качество ремонта вызвало очень много вопросов: плохая шумоизоляция, непрокрашенные стены, болтающиеся провода, неработающая вентиляция, торчащие из кирпичей гвозди.

– Что это? – только и спросил я технического директора.

– Я сделал все, что мог, – развел руками тот. – Но москвичи вообще не хотят работать. А если делают, то кое-как. Ну, с косметикой чуть поправим, это дело пары дней. В целом-то все нормально.

– А шумоизоляция? – спросил я. – У нас несколько номеров, в которых соседей слышно, как будто они в этом же номере сидят. А вентиляция? Электричество? У нас через неделю сдача объекта, а тут работы минимум на месяц!

После моего возвращения технический директор был уволен. Для завершения работ в авральном порядке мы отправили в Москву ребят из нашей управляющей компании. Они трудились сутками, не покладая рук. Большинство недочетов к открытию мы успели устранить, но несколько номеров даже после запуска еще оставались в ремонте.

К середине июня отель полностью соответствовал нашим высоким стандартам и прошел классификацию на три звезды. Конечно, первоначальная приемка вызвала недовольство наших инвесторов, но итоговый запуск «Покровки» расставил все на свои места.

Объект получился одним из самых сложных, ведь в его реновацию мы входили в условиях СВО, когда пропала большая часть стройматериалов, а цена на оставшиеся сильно поднялась. К тому же степень ремонтных работ значительно расширилась после того, как мы произвели демонтаж и выявили все проблемные участки объекта. И, наконец, здание находилось в 700 километрах от нас, что потребовало привлечения новых подрядчиков, чье качество работы мы не могли ежедневно контролировать по объективным обстоятельствам.

Открытие «Покровки» в Москве совпало с крупнейшим форумом по инвестиционной недвижимости, куда меня пригласили в качестве спикера. Я выступил перед сотнями инвесторов, рассказывая о нашей модели, и получил от них положительный отклик и поддержку. Конечно, понимание того, что о нас знают, наш продукт ценят, и он вызывает огромный интерес, вселяло в меня уверенность, что я иду правильной дорогой. И даже те глобальные, а временами казавшиеся нерешаемыми, проблемы – всего лишь часть большого, но очень важного и нужного пути.

Вишенкой на торте в моей московской поездке стала встреча с представителем медихолдинга Forbes, который заинтересовался нашим проектом и предложил мне публикацию в журнале Forbes, на его сайте и в соцсетях, что стало для меня еще одним мощным показателем состоятельности нашей модели бизнеса. Так что в Питер я вернулся взбодрившимся и полным сил для дальнейших начинаний.

Мои маленькие победы и уверенные шаги к улучшению ситуации в компании не давали покоя моему бывшему партнеру. Наши разошедшиеся дороги не привели его к успеху. Напротив, финансовое положение Дани ухудшалось с каждым днем. Причем настолько, что он не чурался обращаться за деньгами к людям, которых он когда-то подвел. Как-то мне позвонил один наш крупный инвестор, с которым Даня хорошо общался, но, пообещав ему помощь, взял деньги и не исполнил своих обязательств. Само собой, их общение на этом прекратилось.

– Представляешь, Кирилл, мне тут позвонил Данил, несмотря на то, как мы с ним разошлись, – сказал мне инвестор. – И не постеснялся попросить в долг. Причем весьма значительную сумму.

– Интересный поворот, – только и сказал я.

– Слышал, что он просит в долг у всех вокруг, – ответил инвестор. – Так что я тебе звоню предупредить.

Что ж, памятуя наш последний разговор с Даней, который требовал с меня два миллиона мифических отступных и грозился навлечь на меня ОБЭП, я понял, что передо мной маячит очередной непростой диалог с бывшим партнером. Так оно и вышло.

– Слушай, Кирилл, тут такая история, – сообщил мне Даня по телефону. – Когда мы с тобой подписывали договор и формировали отступные, мы не брали в расчет управляющую компанию. Так что давай сейчас оценим ее рыночную стоимость, и ты заплатишь причитающиеся мне деньги.

– Вот как? – усмехнулся я. – А ты помнишь, что наши договоренности по отступным касались всех проектов? На тот момент УК была в приличном минусе, поэтому на итоговую сумму она не влияла?

– Это мелочи, которые меня не интересуют, – ответил Даня. – Нужно оценить стоимость компании сейчас.

– Нет, Данил, все, что я тебе был должен, я заплатил, – отрезал я.

– Значит, отказываешься? Ну что ж, ты об этом пожалеешь.

И действительно, через пару недель мне пришла досудебная претензия, в которой Даня, помимо всех своих предыдущих требований, решил полностью пересмотреть все наше с ним сотрудничество, пытаясь получить с меня какие-то астрономические деньги.

Но на этом Данил не остановился и, как и обещал, пошел с заявлением в ОБЭП, обвинив в мошенничестве на 60 миллионов рублей. Будучи юристом по образованию, он хорошо подготовил материалы для будущего дела и очень красноречиво представил их следователю, поведав душещипательную историю о том, как на протяжении многих лет его вводили в заблуждение и пользовались его деньгами. Несмотря на феноменальные коммуникативные способности и юридический бэкграунд бывшего партнера, в ОБЭПе нашли много нестыковок в его доводах. Меня и Викторию снова ждала череда допросов с выворачиванием всей бухгалтерии и финансовых документов. Тем не менее в этот раз беспристрастный следователь разобрался в деталях и посчитал дело несостоятельным, а доводы Данила – вымышленными и порекомендовал нам обратиться в суд для защиты чести и достоинства.

Разумеется, эта история тоже попортила мне много нервов. Но все же то обстоятельство, что мы смогли пережить, пожалуй, самый сложный период в Inreit, придавало мне сил двигаться дальше.

В конце лета черные полосы постепенно стали меняться на белые. В августе мы ввели в эксплуатацию наш новый объект на Садовой, 53, здание площадью 2700 квадратных метров, второе по величине в нашем портфеле. Правда, и тут не обошлось без форс-мажоров. Главным из которых был лифт, который мы впервые должны были установить самостоятельно. Поставку оборудования из Турции мы прождали на три месяца дольше, чем нам обещали по договору. Тем не менее отель с видом на Исаакий и Юсуповский сад, в полутора километрах от Невского и в шаговой доступности от трех станций метро, получился достойным: семь этажей, 126 номеров, два ресторана, собственный уютный дворик с парковочными местами. «Садовую, 53» мы планировали классифицировать на три звезды.

– Кирилл Александрович, а почему три звезды? – спросил меня на приемке ревизор. – Ваш объект тянет на твердую «четверку». Есть несколько требований, которые нужно подтянуть, и будет в нашем городе еще один достойный четырехзвездочный отель. Как вы на это смотрите?

– Двумя руками за! – улыбнулся я, чувствуя гордость за себя и свою команду.

«Порт Комфорт» на Садовой получил четыре звезды, несмотря на то что и по нему, так же как и по «Покровке», проехался каток СВО и мобилизации, максимально усложнив продажи и строительные работы. Но мы это сделали! Сделали, несмотря ни на что!

В конце лета меня ждало еще одно невероятное событие. Наш отель на Лиговском проспекте, тот самый, который мы чуть не потеряли, опоздав на сделку всего на пять дней, прошел несколько отборочных туров и вошел в топ-3 лучших апарт-комплексов, введенных в эксплуатацию в 2022 году. Об этом знаменательном факте я узнал от организаторов премии CRE Federal Awards 2023, равно как и о том, что мне необходимо будет выступить с презентацией нашего проекта перед членами жюри в сентябре месяце. Топ-3 по России – сумасшедшая новость и еще один повод гордиться нашей работой.

Но основным вопросом, который меня тогда беспокоил больше всего, оставалось «Воронцово Поле». Условия, которые нам удалось согласовать, были очень тяжелыми. Во-первых, 15 миллионов штрафных санкций за просрочку договора. Во-вторых, 20 % на остаток задолженности по объекту с ежемесячной оплатой. Таким образом, к ежемесячному платежу в размере 17 миллионов добавлялся еще и процент в размере 3,2 миллионов рублей. Такие условия делали проект не просто малоприбыльным, а убыточным. Но самое печальное в этих договоренностях было то, что стройку мы могли запускать только после выкупа всего объекта. А это означало, что продавать его будет максимально тяжело, ведь инвесторы в таком случае получат готовые юниты только через два года. Такой срок мало кому интересен. Более того, инвесторы, который уже приобрели студии в этом отеле и прождали несколько месяцев выхода на сделку, вряд ли станут ждать так долго и вынуждены будут запросить возврат. Вариант, как я уже упоминал, у меня оставался только один – выкупить здание в ипотеку и начать ремонт в самое ближайшее время.