Новый год в этот раз начался не с планирования. Мы внесли небольшие корректировки в наш ритуал: вместо ресторана собрались у меня дома, отметив новогодние праздники в домашнем кругу. Даня приехал со всей своей семьей, а мы к тому же пригласили моих родителей. Так что сначала было шумное застолье и поиск подарков под елочкой, а уже потом мы с Даней переместились ко мне в кабинет, где и начали подводить итоги года ушедшего и ставить цели на предстоящий – 2022-й.

– Ну что, Дань, мы молодцы, – начал я с хорошего. – Продали на 1,6 миллиарда – вдвое больше, чем в прошлом году. Во многом благодаря «Лиговскому» и «Гривцова», нашим новым флагманам. В реновации сейчас 7117 квадратных метров, плюс еще 500 прибавится через два месяца. В управлении 38 объектов и 373 номера. Вышли наконец на Москву.

– Да, для шестилетней компании это неплохо, – улыбнулся Даня. – Но есть куда стремиться. У нас доходность инвесторов в прошлом году составила 9,4 % – для послепандемийного года, конечно, хорошо, но надо расти.

– Ты прав. Инвесторы ждут от нас большего. Ниже 10 % опускаться нельзя. А лучше выходить на 11–12 %. В прошлом году частично был карантин и еще действовали ограничения. В этом году, похоже, все будет в порядке, и за 10 % точно перевалим. Есть и еще один очень позитивный фактор. По нашей статистике, стоимость недвижимости у наших апартаментов растет на 20–25 % за год стройки и после плюсует еще по 15–20 % ежегодно. Динамика на порядок интересней, чем в отелях спальных районов.

– Согласен, цифры очень интересные. По факту доходная недвижимость позволяет нашим инвесторам зарабатывать дважды. Во-первых, это арендный поток на уровне 10–12 % в абсолютно пассивном режиме. Во-вторых, это капитализация самой недвижимости, и цифры в наших локациях – очень внушительные. Таким образом, инвестор за год может заработать 30–35 % годовых. Для недвижки – это космос. Турпоток и трафик стабильно растут. Питер, как всегда, в тройке самых востребованных туристических городов. Так что сомнений нет. Плохо, конечно, что под конец года в УК опять возник кассовый разрыв. Но за сезон точно все перекроем и наконец-то что-то заработаем. Кстати, что по планам продаж в Investa думаешь?

– Предлагаю в этом году ставить планку продаж на 2 миллиарда, – ответил я. – На «Лиговском» мы научились продавать более дорогие апарты. Динамика продаж достойная. В этом году в эксплуатацию пойдет наша первая «четверка». В общем, все очень благоприятно складывается. Думаю, даже 2,5 миллиарда сделаем. Для этого предлагаю ставить в продажу два больших объекта, тысяч по пять метров. У нас уже есть интересные наработки.

– Да, думаю, осилим, – согласился Даня. – Амбициозно, конечно, но достижимо. Плюс твои интервью с Мрочковским и InvestFuture дают хороший отклик. Москвичи смотрят на нас с большим интересом.

– И застройщики, кстати, тоже, – кивнул я. – Помнишь, как девелоперы на нас пальцами показывали – дескать, что за детский сад? А мы, на минуточку, сейчас в месяц продаем больше, чем большинство из них со своими конскими маркетинговыми бюджетами и ипотеками.

– И наше обучение тоже пользуется спросом, – согласился Даня. – Думаю, в ближайшие три месяца нужно перезапустить академию с новыми курсами.

– И бросить силы на ленд-девелопмент, – сказал я. – Мне кажется, это сто́ящая идея, судя по тому, как идут дела у Анатолия Борисовича.

– Согласен, – ответил Даня. – Есть ощущения, что год будет прорывным. Вот что значит работа с этикой в компании и административная технология.

– Дань, еще я думаю про базу отдыха, – поспешил я свернуть с любимой темы Данила. – Наша модель, уверен, отлично сработает и на рынке загородной недвижимости. Купим участок, разобьем его на отдельные кадастры и построим небольшие домики. И еще надо подумать насчет продажи недвижимости через паи. Сделаем закрытый паевой инвестиционный фонд, порог входа снизится с наших нынешних пяти-семи миллионов до ста тысяч. Думаю, это интересно.

– Интересно, – кивнул Даня. – Продавать паи сможем сами или брокеров привлечем.

– Можно и на бирже, – кивнул я. – Ну а как у тебя с ремонтом?

– Даже не спрашивай, – вздохнул Даня. – Это какая-то прорва. Только прикинул расходы на месяц, так тут же смета выросла как на дрожжах.

– Да, дело такое, – понимающе посмотрел я на Даню. – Как говорил Жванецкий: «Ремонт невозможно закончить, его можно только прекратить».

– Ну а ты сколько путешествий напланировал? – спросил Даня. – Какой уже десяток разменял?

– На январские летим с Тимой в Иорданию, – ответил я. – Это будет 32-я страна по счету.

В Иорданию я летел с легким сердцем. Несмотря на то что январь в продажах – традиционно тяжелый месяц, план наш отдел продаж выполнял. Более того, только за 16 дней нового года мы заработали 180 миллионов рублей, в основном за счет «Садовой» и «Покровки». Глядя на столь мощный старт, я считал, что в 2022-м мы просто рванем в стратосферу. Так что перед отъездом поставил Артемию задачу рыть носом землю в поисках новых объектов, причем не только в Питере, но и в Москве.

Поездка в Иорданию началась «по-нашему»: сначала полчаса откапывал машину после очередного суперснегопада, потом стоял в пробке на ЗСД, где произошли сразу две крупных аварии, ну и вишенкой на торте стала нелетная погода, из-за которой мы с сыном чуть не опоздали на стыковку в Москве. Но все же нам повезло: мы благополучно добрались до Акабы, выдержав пытку жестким ПЦР-тестом. Приехав в гостиницу в семь утра, я не очень хотел несколько часов «бултыхаться» в лобби в ожидании заселения, потому включил все свое обаяние и коммуникативные навыки. В результате чего нас с Тимой тут же заселили просто в космический люкс.

Да и вся поездка в Иорданию оказалась фееричной. Мы проехали практически всю страну. Любовались изумительными пейзажами пустыни Вади-Рам или Лунной долины, с живописными горами и красным песком. Встречали ночь в окружении бедуинов с их традиционными танцами и попробовали изумительное блюдо зарб. Процесс его приготовления достоин отдельного рассказа.

Овощи и мясо, баранину, упакованными в фольгу закладывают в казаны. В песке раскапывают яму, в которой разводят огонь. На полученные от костра угли помещают своеобразную этажерку с казанами и решетками, заполненными также овощами и мясом. Сверху конструкция закрывается металлическим листом и засыпается песком. Финальный аккорд – несколько слоев ковров. В итоге получается изумительное по вкусу кушанье.

После марсианских пейзажей – а в Вади-Раме снимались знаменитые фильмы – «Лоуренс Аравийский», «Дюна», «Звездные войны», «Марсианин» и «Алладин» – мы отправились к термальным источникам – горячим водопадам. Конечно, заехали и «полежали» в Мертвом море.

Разумеется, посетили и Петру, которая меня восхитила гораздо больше, нежели египетские пирамиды и Гранд-Каньон. Совершенно немыслимой красоты храм Эль-Хазне! Кстати, арабы до сих верят, что в этой жемчужине, построенной в честь египетской богини Исиды, закопан клад, поскольку Эль-Хазне переводится как «хранилище», а местные жители называют его «Сокровищницей фараонов», хотя более распространенная версия говорит о том, что Эль-Хазне выстроил набатейский царь Арета IV в качестве своей гробницы. Но особо ретивые бедуины однажды обстреляли фасад храма в безуспешной попытке найти клад.

Крещение мы с сыном встречали уже на реке Иордан в Иерихоне. И приняли с Тимой этот обряд именно в том месте, где это сделал Иисус Христос. Кстати, вода в Иордане была достаточно прохладной, хотя река оказалась довольно мелкой – ее уровень в самом глубоком месте доходил мне до груди. Впрочем, главная задача омовения в Иордане заключалась в том, чтобы не нарушить государственную границу. Рубеж Иордании и Израиля, которые находятся в непростых отношениях, проходит прямо по руслу реки и представляет из себя обычную ленту с буйками. Но течение в Иордане довольно сильное, и оно могло запросто вынести на сопредельную территорию со всеми вытекающими отсюда неприятными последствиями. К счастью, наше крещение все же прошло без эксцессов.

В общем и целом поездка оставила самые приятные впечатления, и я, заряженный отдыхом и святыми местами, вернулся в Питер.

Первым делом я позвал Артема, которому еще в конце прошлого года поставил новую задачу. Мои вводные базировались на отработке возражений клиентов по итогу «Покровки». В Москве, напомню, это был наш первый объект.

Ступая на территорию столицы, мы решили не повторять ошибок Наполеона, потому подобрали небольшое помещение в здании, стоящем во внутреннем дворе. Но аппетиты московских инвесторов оказались гораздо больше.

Нам начали от них приходить вопросы: «А почему объект такой маленький?», «Почему только часть здания, а не полностью?», «Почему во дворе, а не на “прошпекте”?», «Почему только три звезды?»

Поразмыслив, я решил: «А может быть, нам зайти сразу с туза?» И поставил Артему задачу искать объекты в обеих столицах: от четырех тысяч с прицелом на четыре звезды. И чтобы каждый подобранный им вариант был гораздо лучше всего того, что у нас было прежде. И, конечно, Артем с этой задачей справился на пять с плюсом!

Меня ждали два новых объекта, сразу в двух столицах. Питерский вариант на Херсонской, 39 был очень хорошим: отличная локация с открыточными видами на Большеохтинский мост, мост Александра Невского и старый город. Здание почти новое, 2008 года постройки. Причем эта история была уникальной на фоне последних объектов – здесь полностью отсутствовали риски, связанные с гнилыми перекрытиями, сгоревшими крышами, затопленными подвалами и прочим. И главное – площадь объекта составляла 10 600 квадратных метров. А это в три раза больше, чем «Лиговский, 29», который на тот момент был самым большим нашим объектом. Хотя в этом, конечно, и крылась сложность: ведь чем больше площадь, тем больше нам нужно времени для сбора пула инвесторов, и как следствие, возникает риск не уложиться в сроки. Тем не менее я верил в успех и этого проекта. В нашем арсенале были десятки выверенных маркетинговых инструментов, включающих выставки, бизнес-завтраки, коллаборации с популярными блогерами, сотрудничество со СМИ, ну и, конечно, традиционные механизмы – контекст, таргет, площадки, агенты. Все это работало как швейцарские часы, принося сотни лидов в месяц, которые бережно и эффективно обрабатывали опытные и компетентные менеджеры под руководством Даши Чесноковой – нашего лучшего руководителя отдела продаж за весь период деятельности Investa. Вдохновленный результатами 2022 года, я был уверен, что с проектом мы справимся, хотя, конечно, масштабы меня сильно настораживали.

Объект на Херсонской, 39

Тем не менее Херсонская, 39, где располагался действующий бизнес-центр категории B+, находилась в отличной локации, имела планировку, два лифта и идеальное техническое состояние. В итоге объект отлично подходил под апарт-отель с четырьмя звездами.

Очень классный вариант был и в Москве – на Баррикадной. Тоже отличная локация и хорошее состояние здания площадью в пять тысяч квадратных метров. Этими двумя проектами я сразу же загорелся, а вот Даня воспринял мою идею как минимум со скепсисом.

– Кир, ну ты сейчас все деньги ввалишь в эти объекты, – хмуро посмотрел он на меня. – И у нас снова будет дефицит бабла.

– Но ты подумай, какой будет эффект! – начал я его убеждать. – Это же в перспективе – суперотели на четыре звезды! Там состояние – просто новье! Объекты уникальные! Проходят по всем нашим критериям.

– Кир, мне нужны деньги, – мрачно сказал Даня. – Надо закончить ремонт. И бабло мне необходимо сейчас, а не когда-нибудь! Там суммарно 15 тысяч квадратов. Сколько мы их будем продавать? Год, два?

– Дань, да не волнуйся, продадим! – отвечал я. – Посмотри, как наш отдел продаж качает! К тому же в реновацию не так много придется вложить!

– Ну ладно, давай, – выдержав паузу, нехотя согласился Даня. – Но деньги мне все равно нужны. Так что как хочешь, но придется найти.

– Найдем! – улыбнулся я и поехал на встречу с собственником здания на Херсонской.

Владели объектом несколько человек, но переговоры от их имени вел один из собственников – Василий Иванович, известный в городе бизнесмен. Интересно, что он и его команда несколько лет назад построили это здание, а теперь собственноручно управляли бизнес-центром.

– Кирилл, в принципе у меня нет особой потребности в продаже, – сказал мне на нашей встрече Василий Иванович. – Объект хороший. Загрузка 100 %. Сейчас приносит мне и партнерам хороший доход. Я, конечно, подустал от операционки и управления и хотел бы уже выйти на «пенсию». Да и есть хорошие варианты реинвестирования средств от продажи. Поэтому готов рассмотреть такой вариант. Но диалог начинаем от миллиарда. Если не готовы к такой стоимости, встречу можно не продолжать.

– Василий Иванович, у вас отличный объект. Он идеально подходит под наши задачи, и ваша цена нас не смущает, – ответил я. – С нашей стороны было бы глупо упускать такую возможность. В Питере практически не осталось достойных и подходящих для нас объектов.

– Да, но у вас неочевидная схема покупки, – нахмурился собственник. – Я бы даже сказал – неоднозначная. Так что подумайте, потянете ли вы этот объект. Потому что больше года я вам на сбор денег не дам.

На этом мы с Василием Ивановичем расстались, и я пошел думать. На тот момент самым нашим большим объектом был «Лиговский, 29» – его площадь была 3700 квадратов, которые мы продавали около семи месяцев. А Херсонская была в три раза больше – соответственно, и времени на создание пула инвесторов уйдет больше.

Но, с другой стороны, наши продажники – как те ретивые кони, что бьют в нетерпении копытом, дабы ринуться в бой. И они смогут, я был уверен, «перемолоть» и этот объект. К тому же Херсонская стала бы новой планкой, которую хотелось и нужно было непременно одолеть. И, наконец, в Питере действительно не было в продаже объекта такого уровня.

Я запросил планировку, и мы с Александром начали проектировать Херсонскую. Поскольку планировали сделать там четырехзвездочный отель, то делили здание на бо́льшие площади – от 18 до 30 квадратных метров. В итоге у нас получилось 150 просторных апартаментов. Плюсом был крытый паркинг, зеленая терраса, помещения под магазины и рестораны на первом этаже. Номера мы планировали оборудовать системой «умный дом» и сделать очень качественный дизайнерский ремонт.

Но… все наши желания вылились в очень высокий чек. Если раньше самые дорогие апартаменты стоили у нас шесть-семь миллионов рублей, то на Херсонской стоимость только стартовала от 7,5 миллионов. А из этого следовало, что продать такой объект за семь-восемь месяцев точно невозможно, и сумеем ли мы его реализовать за год, отведенный мне владельцем, – неизвестно. Просчитав финмодель нового отеля, мы получили достойную доходность от 10 % годовых, что придавало мне уверенности в продажах. Небольшие сомнения были, но все же овчинка выделки стоила, поэтому я решил брать Херсонскую. По московскому объекту на Баррикадной ситуация была идентичная. Столичные инвесторы зачастую со скепсисом смотрели на Питер и хотели приобретать апарты именно в Москве, несмотря на то что чек был выше. Поэтому и московский объект я тоже решил брать.

– Смелый ты парень, Кирилл, – уважительно посмотрел на меня Василий Иванович, после того как я сообщил ему о своем решении приобрести здание.

– Смелость города берет! – улыбнулся я.

– Ну что ж, тогда давай обговаривать условия. Я даю тебе год на сбор всей суммы. Но за первые четыре месяца ты должен подтвердить серьезность своих намерений и внести задаток – 120 миллионов. Сумма будет невозвратная.

– Жестко, – признался я.

– Ну а как ты хотел? – усмехнулся Василий Иванович. – Не сарай же на окраине продаю. Мне нужны гарантии. Я снимаю объект с продажи и рассчитываю только на вас.

– Хорошо, согласен, – ответил я. – Когда подписываемся?

– Ну, давай 22 февраля, – полистал перекидной календарь Василий Иванович. – Устроит?

– Вполне, – ответил я и протянул ему руку.

Так же продуктивно закончились переговоры и с собственниками на Баррикадной. С москвичами мы договорились подписываться 26 февраля. Так что я ударил в колокол в офисе и собрал менеджеров и отдел маркетинга.

– Ребята! У нас два бомбических проекта! – начал я. – И очень жесткие сроки и условия. Мы должны максимально красиво упаковать «Херсонскую» и «Баррикадную» и продавать их как в последний день Помпеи!

– Супер! Здорово! Наконец-то горячие деньки! Сделаем конфетку! Всех зарядим! Полетим! – шумно реагировали мои ребята на новую амбициозную задачу.

22 февраля мы подписали с Василием Ивановичем договор. Все прошло гладко и быстро. Я был полон надежд и просто кипел каким-то очень явным ожиданием невероятного успеха. Скинув в нашу общую группу Investa видео подписания, я здорово вдохновил наших менеджеров. Так что на праздники мы ушли в окрыленном состоянии и предвкушении победы.

И тут наступило 24 февраля. Я смотрел новости и ощущал себя космонавтом, вышедшим в открытый космос в скафандре, в котором заканчивается кислород. СВО стала даже не «черным лебедем», а просто идеальным штормом. Сказать, что я был ошарашен этой новостью, значит, не сказать ничего. В тот же день мне позвонил Василий Иванович:

– Кирилл, приезжай, – коротко сказал он – Нужно поговорить.

Когда я зашел в кабинет Василия Ивановича, он смотрел выпуск новостей.

– Что скажешь? – кивнул он на телевизор.

– Ну, что тут сказать?! – пожал я плечами. – Работаем дальше. Не в первый раз концепция так резко меняется.

– Ты же понимаешь последствия? – спросил он.

– Предполагаю, – ответил я. – Но в наш продукт я верю, в объект ваш я очень верю, а в своей команде уверен на все двести. Так что вариантов нет – будем работать!

– Кирилл, все очень серьезно, – сказал Василий Иванович. – Подумай еще раз. Очень хорошо подумай. Пока у тебя есть возможность не вписываться в эту историю и расторгнуть наш договор без потерь. У меня появились клиенты, которые готовы забрать объект прямо сейчас. Но договор у нас подписан, поэтому решающее слово за тобой. Подумай.

– Ну а что думать, Василий Иванович? – ответил я. – Я уверен в своих силах, работаем дальше.

– Ты отдаешь себе отчет, на какой риск идешь? – внимательно посмотрел на меня собственник.

– Василий Иванович, мы с вами прорабатывали этот договор два месяца, – сказал я. – Мы готовились, у нас заряжен маркетинг, менеджеры готовы. Есть инвесторы, которые уже сейчас планируют покупать. Нам нужен ваш объект. Так что давайте работать!

– Знаешь, Кирилл, отчаянный ты парень. Мне это нравится. Напоминаешь меня в юности, – сказал Василий Иванович, и добавил: – И вот еще что. Я изучил вашу компанию, посмотрел твои социальные сети, прокатился по вашим отелям, и… мне понравился ваш продукт.

– Приятно слышать. Мне тоже очень нравится то, что мы делаем. А здесь, на Херсонской, уровень будет максимальный. Не просто отель, а полноценный комплекс с рестораном, зеленой террасой на крыше, паркингом и другими сервисными составляющими. Это будет наш новый флагман.

– Все верно, и поэтому я хочу выкупить для себя два этажа. Как ты на это смотришь?

– Ого! Отличная новость. Исключительно «за».

– Вот и отлично. Тогда убирай два этажа из продажи. Попробуем ваши апартаменты в действии.

Конечно, такое предложение меня очень порадовало сразу в нескольких контекстах. Во-первых – очень серьезный предприниматель и инвестор оценил наш продукт и был готов вложить в него серьезную сумму. Во-вторых – объем продаж, который нужно было успеть сделать за год, уменьшился на 15 %, что повышало наши шансы уложиться в срок.

А еще через пару часов мне позвонили москвичи – собственники объекта на Баррикадной, подписание договора по которой было назначено на 26 февраля.

– Кирилл, мы снимаем объект с продажи, – сообщили они. – Мы не готовы продавать.

– Мы же все согласовали, – сказал я.

– Да, но теперь вообще непонятно, что будет с недвижимостью и с рублем, – ответили москвичи. – Вы нам 800 миллионов неизвестно, когда заплатите.

– Мы определили все сроки, – сказал я. – Оплата полной суммы через восемь месяцев.

– Да тут вообще неизвестно, что будет через восемь месяцев! – послышался нервный смешок. – Мы пока ничего не будем продавать. Посмотрим, как будет развиваться ситуация.

– Ну что ж, дело ваше, – ответил я и с облегчением положил трубку.

Ситуация со срывом «Баррикадной» меня полностью устраивала. Конечно, в те дни я держался как Штирлиц в кабинете у Мюллера: ни один мускул не дрожал на моем лице, и голос предательски не вибрировал, но в душе было смятение со всеми этими СВОшными вводными. Разумеется, мне было страшно брать в такой неопределенной ситуации сразу два крупных объекта. Но вот то, что «Херсонскую» мы вывезем, я не сомневался.

Мы тут же поставили ее в продажу, чем нивелировали нервозность в компании: продажники с жаром взялись за дело, рванув в привычный бой. И если беспокойство в Investa немного поутихло, то в управляющей компании паника только начинала набирать обороты. Атмосфера была траурная, как, впрочем, и показатели.

– Что теперь будет? – в ужасе смотрела на меня Ксения. – Снова как в пандемию? Закроют границы? Туристов вообще не будет? Опять сокращаем всех и остаемся впятером?

– Иностранных туристов точно не будет, – спокойно отвечал я. – Наши определенно будут, но в каком количестве – пока непонятно.

– Но у нас кассовый разрыв в восемь миллионов! – чуть не плакала Ксюша. – Мы с мая должны были его закрывать. Как теперь? Ясно же, что сезона снова не будет! Придется уходить в долгосрок.

– Ксюш, все будет нормально, – демонстрировал я спокойствие. – Просто надо работать. Прорвемся.

– Ну конечно. Нормально. Сейчас поговаривают, что Booking уйдет. И вот тогда уже ничего не будет «нормально».

И действительно, наступило 5 марта, когда Booking сообщил об уходе из России, а затем аналогичный шаг предпринял и Airbnb. Вот это был уже для нас серьезный, если не сказать смертельный, удар.

Эти два сервиса грузили наши апартаменты на 85 % и были самыми эффективными маркетинговыми инструментами. Отечественные площадки практически не давали трафика, да и не пользовались той популярностью у туристов, как Booking и Airbnb. По нашим подсчетам на начало марта, в сезон мы могли рассчитывать на загрузку всего в 20–30 %, и это был оглушительный провал.

Действовать нужно было незамедлительно. В отделе маркетинга и продаж УК началась горячая пора. Мы приняли решение срочно переориентироваться на «Яндекс. Путешествия», «101 отель», «Твил», «Островок» и «Суточно» – в общей сложности на 15 новых площадок. И это была гигантская работа, потому что российские сервисы были далеко не самые удобные и клиентоориентированные. Нам пришлось вручную добавлять туда все наши отели с фото и описаниями. Параллельно мы начали работать с турагентствами и туроператорами, несмотря на их высокие комиссии. Но тогда для нас было важнее остаться на плаву. Кроме того, мы начали вкладываться в собственный маркетинг – активно развивали свои соцсети и сайт, начали работать с «Яндекс. Картами» и «2ГИС».

Я, как мог, сохранял спокойствие в команде, пытался придать той обрушившейся энтропии хоть какой-то порядок. Но тут ко мне ворвался Даня в нервном состоянии и с лихорадочным блеском в глазах.

– Кир, это финиш! Надо отказываться от «Херсонской»! Мы ее ставим на стоп!

– Что случилось? – невозмутимо спросил я.

– Как что?! Да сейчас вообще хрен пойми, что будет! – волновался Даня. – А у «Херсонской» ценник – миллиард! Ты вообще врубаешься, сколько это – мил-ли-ард? Как ты собираешься выплатить в июне 120 миллионов?

– Будем продавать, – пожал я плечами.

– Нет! Это точно не наш вариант! – кипятился Даня. – У нас еще «Садовая» не продана! Ты нас опять без денег оставишь!

– Дань, я не могу «съехать». Я человеку слово дал, – спокойно ответил я. – У Василия Ивановича другой клиент был, готовый весь объект купить. А он отказался в нашу пользу. Я не могу его подставить! К тому же мы с таким трудом договорились на то, чтобы оставить такие же условия сделки, как и до СВО.

– Да?! А меня ты можешь подставить?! – почти кричал Даня.

– Дань, успокойся, – попытался я вразумить его. – Пойми, «Херсонская» – это наш новый флагман. «Четверка» на 10 тысяч метров! Мы сделаем лучший апарт-отель, и не только по сети, но и в городе.

– Да ты что, вообще не врубаешься? – смотрел на меня круглыми глазами Даня.

– Ну почему же?! – пожал я плечами. – Мы в жопе не в первый раз! У нас каждый год очередное испытание, и каждый год мы выруливаем и становимся сильнее. Знаешь, перефразируя Фрейда: величие компании измеряется масштабом решаемых ею проблем. Вывезем эту фигню – станем непотопляемыми.

– Кир, алле, у нас война! Кому теперь нахрен нужны твои апартаменты? – по новой завелся Даня. – Будет обвал продаж, кассовый разрыв, а потом банкротство. Все! Надо выходить из «Херсонской»! И срочно допродавать «Садовую»!

– Да успокойся уже. Все вывезем, – ответил я. – Ничего не надо срочно закрывать – «Садовая» идет нормально.

– Мне надо срочно достроить квартиру! – распалялся Даня. – Стройматериалы, вон, в три раза подорожали. Мне нужны деньги! Давай что-то решать!

– Дань, ты и так уже денег до черта из компании забрал, – пытаясь оставаться спокойным, сказал я. – Сколько тебе еще нужно на ремонт?

– Да блин, когда дело касается стройки, ничего прогнозировать нельзя, – в миг сдулся Даня. – По-любому все получается гораздо дороже. А сейчас вообще аут – половины материалов нет, а другие в несколько раз в цене подскочили.

– Сочувствую и понимаю, – ответил я.

– Короче, Кир, мне нужны деньги. Минимум четыре миллиона в течение недели, – «обрадовал» меня Даня. – И еще раз: давай выходить из «Херсонской» – она нас утопит!

– Нет, Даня, от «Херсонской» я не откажусь, – твердо сказал я. – Что делать с деньгами – подумаю. А что у тебя с твоими проектами? Доходы ожидаем?

– Ты что, прикалываешься? – изумленно посмотрел на меня Даня. – Ты думал, что я за три месяца на прибыль выйду? Только-только коммерческое предложение подготовил, еще в тему погружаюсь. Так что деньги жду только от Investa. Вся надежда на нее.

– Ладно, понял, Дань, буду думать, – кивнул я. – А что у тебя с перепланировками, процесс идет?

– Да не до них сейчас особо. Хватает чем заняться, – пожал плечами Данил. – К тому же там одни коррупционеры, а я с ними не могу общаться, ты знаешь.

– Дань, у нас все договоры из-за перепланировки просрочены, – сказал я. – Ты же понимаешь, что это репутационные потери. К тому же клиенты жалуются, что мы их не информируем о ходе дела. Это тоже ненормально.

– Да там без коррупции ничего не согласовать! – снова начал кипятиться Даня. – Сколько можно говорить: надо продавать жилой фонд.

– Хорошо, – кивнул я. – Может, ты этим и займешься?

– Нет, этим пусть твоя Investa занимается, – ответил Даня. – У меня сейчас более важные проекты.

– Я понял, Дань, – усмехнулся я. – Хорошо, мы забираем этот вопрос к себе и ищем нового подрядчика.

Конечно, этот разговор приятных эмоций мне не прибавил. Более того, я был обескуражен позицией Дани в сложной ситуации. И все же с обвалом продаж он накаркал.

С первых же дней СВО, когда доллар устремился вверх, люди побежали спасать свои деньги. Конечно, по традиции многие стали вкладывать в недвижимость. Колокол в нашем офисе не замолкал – у нас расхватывали просто все, что было. Влет пошла «Садовая», которая до этого буксовала с продажами. Начали брать и «Херсонскую». Разметали все, что было готово или находилось в высокой стадии готовности.

В феврале мы перевыполнили план на 50 %, а с середины марта наши продажи обвалились на 70 % – те, кто хотел спасти свои деньги, все уже купили. Если раньше мы делали 200 миллионов в месяц, то теперь стали продавать в лучшем случае на 60, что было для нас просто смертельно, поскольку при таком уровне продаж мы работали в минус и наращивали кассовый разрыв.

К тому же и «Херсонская» стартанула не так быстро, как хотелось бы, но тому были объективные причины. Как я уже говорил, на выкуп этого объекта мы брали год и еще год закладывали на реновацию. То есть первую доходность наши инвесторы получили бы через два года. А при той неопределенности и панике, которая царила на рынке весной 2022-го, такой долгий срок был отягчающим обстоятельством, которое, конечно, и влияло на динамику продаж «Херсонской».

Следующий удар пришелся на наши реновации. Цены на стройматериалы взлетели, мебель, сантехника – все стало стоить неимоверных денег. Начались санкции, и наши ремонтные работы оказались частично парализованы. Между тем в стройке у нас на тот момент были «Покровка», «Лиговка» и «Гривцова». Понятное дело, что взлет цен мы не могли переложить на плечи инвесторов, равно как не имели права отказаться от своих обязательств. Но новые расходы требовали порядка 40 миллионов рублей, что практически обнуляло нашу прибыль.

Остро встал вопрос, как быть с комплектацией номеров. Производители мебели вдвое подняли ценник и давали совершенно неадекватные сроки. И тут идею подала Виктория. Год назад, в 2021-м, когда мы отделывали наш дом, она нашла в интернете Пашу – машиниста поезда метро, который в свободное от основной работы время делал изумительную мебель. Причем у парня были не только золотые руки, но и светлая голова. Он понимал и прекрасно разбирался в мебельном производстве. И, кстати, здорово раскритиковал наш кухонный гарнитур, сделанный, как мне казалось, отлично: указал буквально на каждый промах мастеров и даже наглядно показал последствия таких недочетов.

– Кирилл, я думаю, надо привлечь Пашу к нам, – сказала Виктория. – Смотри: по нынешним ценам закупать мебель – просто самоубийство. Мы не то что «упадем»… Мы разоримся.

– Ты хочешь сказать, что нам нужно открыть свое мебельное производство? – спросил я.

– Именно, – кивнула Виктория. – Я тут посмотрела цены и прикинула, что это единственный вариант. Закупим станки, поставим Пашу и будем делать свою мебель. Или можем поискать уже готовое производство.

Не мешкая, мы встретились с Павлом:

– Паш, я понимаю, что у тебя в метро хорошая «белая» зарплата, – сказала Виктория. – 120 тысяч даже по нынешним временам приличные деньги. Но зная, как ты фанатеешь от дела, я предлагаю тебе возглавить наше мебельное производство.

– Я согласен! – улыбнулся Паша. – Даже и думать не буду. Я сам подумывал поменять профессию и заняться тем, к чему душа лежит.

Так Паша стал нашим «главным по мебели». Поиски готового бизнеса меня разочаровали: цены на него тоже подскочили, и вопрос оказался нерентабельным. Тогда мы начали искать оборудование. Павел нашел хороших поставщиков, у которых сохранились лазейки для доставки станков из-за границы. Мы заключили договор и заказали станки. Разумеется, по грабительскому курсу доллара, который тогда уже достиг отметки в 110 рублей. И я очень радовался, что успел, потому что доллар уже преодолел отметку в 120. Само собой, через несколько месяцев кусал локти, когда валюта упала до 60. Но кто мог спрогнозировать в марте такой курс?

Но зато станки, отобранные Пашей, были просто идеальными и позволяли делать всю необходимую нам мебель своими силами. Оборудование было оснащено числовым программным управлением, что исключало человеческий фактор практически на 100 % и имело высокую производительность.

Через пару месяцев мы нашли площадку под производство, затем получили станки, и Паша тут же ринулся в бой: он поднимал наше производство, «вербовал» команду, собственноручно подбирал фурнитуру и материалы, искал, где их заказать, и думал, как все это доставить в Питер. В итоге мы стали делать мебель, за которую не то, что не было стыдно – она превосходила по качеству продукцию многих опытных производителей. Причем благодаря грамотному подбору станков мы смогли делать все нам необходимое: шкафы, кровати, столы, тумбы, декоративные рейки и даже стойки ресепшн. Таким образом, мы нивелировали стремительный рост цен на мебель, и наше производство окупилось уже с первых трех объектов.

В отличие от постепенной нормализации строительного направления, управляющая компания стремительно погружалась на дно: Ксюша не справлялась и окончательно развалила всю работу компании. К тому времени у меня были понимание того, что она неэффективна, и уже принятое решение ее уволить. Однако ситуация в тот момент требовала моего участия в более важных вопросах, так что до управляющей компании, откровенно говоря, просто не доходили руки. И вот теперь УК стала самым актуальным вопросом.

И тут снова решение предложила Виктория.

– Кирилл, а почему бы нам не поставить на «Гостей» Катерину Соколову? – как-то спросила супруга.

– С ее характером? – усомнился я в этой идее. – Она же там всех так раскидает, что костей не соберешь.

– Там ситуация такая, что нужно действовать жестко и быстро, – ответила Виктория. – А Катя как раз и умеет так работать. К тому же она не раз мне намекала, что ей было бы интересно поработать именно управляющей.

– Рискованно, конечно, но давай попробуем, – после непродолжительных раздумий согласился я. – Из Катерины действительно может получиться отличный кризисный менеджер.

Мы не прогадали: Катерина двумя руками ухватилась за наше предложение и начала наводить порядок в УК. Она оперативно проработала ситуацию в компании, провела аудит и выявила все слабые места.

Диагноз был поставлен. Теперь нужно было приступать к терапии.

С Катей мы договорились «не жестить» и дать всем, включая Ксению, возможность проявить себя в новых условиях.

Большинству сотрудников понравился свежий взгляд и амбициозные планы по пересборке УК, формированию новой структуры и переходу на другую мотивацию. К методам работы нового кризис-менеджера все также отнеслись с пониманием. Ребята осознавали, что аномальная ситуация на рынке требует быстрых, четких и эффективных решений. Всего несколько человек, в том числе и Ксюша, приняли решение покинуть компанию, что было весьма ожидаемым.

За несколько месяцев мы набрали недостающих сотрудников, провели серьезное обучение «старой гвардии», включая курсы MBA. Сформировали отдел технического обслуживания, который стал молниеносно обрабатывать все заявки гостей и максимально быстро чинить неисправности нашего немалого номерного фонда. Идеально оформили все объявления на бронирующих площадках. Заключили несколько договоров с крупными туроператорами. Провели мероприятия для поднятия боевого духа и сплочения коллектива.

В общем, благодаря Катерине и нескольким топ-менеджерам управляющая компания расцвела и стала максимально соответствовать моей идеальной картине. Забегая вперед скажу, что в сезон-2022 проект под управлением Соколовой отработал отлично.

Но это было потом. А весна ознаменовалась – ко всем драматическим событиям в стране и мире – и нашим окончательным разрывом с Даней. И это был самый тяжелый удар 2022 года.

К этому моменту Данил еще больше погрузился в саентологические дебри. Он часами пропадал у консультантов, двигаясь по Мосту и вкладывая в это очень существенные деньги. За шесть лет работы в недвижимости мой партнер не создал ни одного источника дохода, зато жить на широкую ногу научился на отлично. Дорогая брендовая одежда, кредитный автомобиль, техника последний модели, аренда роскошной четырехкомнатной квартиры в центре, ну и, конечно, люксовый ремонт новой квартиры – все это вместе с дорогостоящим обучением в саентологической организации требовало очень серьезных ежемесячных расходов. К сожалению, наши проекты за последний год с учетом всех аномалий не приносили крупных дивидендов, а скорее наоборот – требовали существенных денежных вливаний. И хотя перспективы нашей деятельности были очень позитивны в текущую единицу времени, все свои дивиденды мы инвестировали в задаток по «Херсонской» и завершение работ на строящихся объектах. Такое положение дел категорически не устраивало Данила. Новыми проектами он занимался не очень активно, и спустя четыре месяца ни один из его проектов так и не стартовал. При этом мой партнер сильно переживал за то, что он является генеральным директором компании, к которой имеет очень опосредованное отношение, не обладает влиянием на сотрудников и не занимается «операционкой».

– Кир, мне не нравится, что деятельность Investa ведется от моего юрлица, – начал Даня. – Мне нужно чистое юрлицо. Так что давай все переоформляй на себя.

– А что случилось? – не ухватил я мысль Дани.

– У меня дела пошли хуже, – начал объяснять Даня. – Это значит, что вы ведете какие-то мутные дела, и у тебя работают неэтичные сотрудники.

– Вот оно что! Понятно, – усмехнулся я.

– Перепланировки можем оставить 50 на 50, поскольку я ими занимался, – ответил он. – А вот все договоры оформляй на себя, потому что я не понимаю, что вы там с Викторией исполняете.

– Ясно. Это все?

– Нет, мне нужны деньги на квартиру, – с вызовом посмотрел на меня Даня. – И я хочу, чтобы ты подумал над возвратом денег покупателям «Садовой» и продажей ее одному крупному московскому инвестору. У меня появился такой покупатель.

– «Садовая» уже на треть продана, уходит нормально, – не понимая, в чем проблема, ответил я.

– Кир, еще раз… Мы ее сейчас целиком можем загнать одному покупателю, причем дороже, нежели брали, – сказал Даня. – И от «Херсонской», пока не поздно, тоже нужно отказаться. Избавимся от «Садовой», быстро заработаем бабла, Investa заморозим, выйдем в кэш и спокойно дождемся лучших времен. Штат распустим, сосредоточимся на управлении – будем спокойно зарабатывать на отельной деятельности без всего этого головняка.

– Дань, я тебе уже говорил, что не могу подставить Василия Ивановича, – спокойно объяснял я. – Мы уже внесли 10 миллионов задатка. Если откажемся – потеряем эти деньги. И по «Садовой» я не готов инвесторов подставлять. Они в пике СВО вложили деньги в наш проект, чтобы их сохранить. Получается, что мы их сейчас просто кинем. Я не готов на это.

– От «Херсонской» надо отказаться, – упрямо твердил Даня.

– Дань, посмотри, что происходит, – пытался взывать я к его разуму. – Рынок ценных бумаг обрушился, банкирам не верят. У людей осталась недвижимость как чуть ли не единственный инструмент сохранения денег. Да, кризис. Но сколько у нас таких кризисов было? И этот пройдем.

– Да ты пойми, Кир, это не просто кризис, – пытался убедить меня Даня. – Это не просто кризис, это война! И что дальше будет – вообще непонятно.

– Все будет нормально, – ответил я. – Прорвемся. Я верю в наш в продукт.

– Ладно, – скривился Даня. – Я так и знал, что ты не станешь меня слушать. Знал, что для тебя Василий Иванович и три десятка инвесторов важнее, чем спокойная отработка моей антикризисной программы.

– Дань, не время сидеть и ждать у моря погоды, – начал я.

– Ты не умеешь оценивать риски, Кир, а я с таким раскладом работать дальше не готов, – сказал Даня. – Поэтому давай расходиться. Ты выкупаешь мою долю и делай дальше с Investa все, что хочешь.

– Знаешь, Дань, пожалуй, ты прав, – с грустью глянул я на уже бывшего партнера. – Надо расходиться. Только с деньгами сейчас, сам понимаешь, туго. Все заморожено под «Садовую» и «Херсонскую». Давай либо немного уменьшим стоимость твоей доли, либо обговорим рассрочку на год.

– Нет, Кир, давай без твоих маневров, – ответил Даня. – Мне деньги сейчас нужны. А через год они, может, в фантики превратятся. Тем более что на «Садовой» и «Херсонской» ты так заработаешь, что моя выплата тебе просто копейками покажется.

– Дань, ты же прекрасно знаешь, что это не так, – усмехнулся я. – Стройка сейчас сильно подорожала, и прибыль по строящимся объектам стремится к нулю. А «Садовая» и «Херсонская» будут не скоро. И с продажами сейчас тяжко.

– Вот не надо, а то сейчас заплачу, – скривился Даня. – Знаю я твои дешевые манипуляции. Веришь в себя – дерзай дальше! А мне либо заплати, сколько я требую, либо я «Садовую» сам продам. Она, как ты помнишь, на меня оформлена. Так что выбора у тебя нет.

– Выбор, Даня, есть всегда, – ответил я.

– Правильно, – кивнул он. – Но ты же не хочешь его делать. Не хочешь следовать тому единственно правильному решению, которое я предлагаю. Так и переписывай все на себя, забирай все себе, в том числе и перепланировки. А мне просто отдай деньги.

– Дань, я подумаю…

– Не надо ничего думать, – перебил меня Даня. – Просто выплати мне всю сумму. Если ты не сделаешь этого сегодня, завтра сумма увеличится. И так будет каждую новую нашу встречу.

– Услышь меня! Денег нет, все в деле, – все же попытался я достучаться до Дани.

– Продай свою недвижку, – равнодушно сказал мой бывший друг. – Или через соцсети займи. Ты же это здорово умеешь!

– Ладно, – устало сказал я. – Ставлю юристам задачу на оформление сделки и переводу «Садовой» на меня.

Даня вышел из кабинета, громко хлопнув дверью, ставя этим стуком большую жирную точку на нашем партнерстве и многолетней дружбе.

Я просто не мог поверить в происходящее.

Мой партнер, с которым мы были знакомы 12 лет, дружили семьями и бок о бок строили компанию мечты, подставил меня в самый неподходящий момент! Он требовал сумму с семью нулями, понимая, что сейчас в компании таких денег нет. А в случае моего отказа обещал предпринять действия, которые гарантированно утопят все наши проекты и закроют возможность продолжать дальше работать на этом рынке, и тем самым растоптать годами создаваемую репутацию.

Конечно я понимал, что Дане было страшно. Ситуация на рынке просто шокировала и парализовала. Но ведь не бывает безвыходных ситуаций – мы доказывали это каждый год, балансируя на самом краю пропасти. Вместе мы точно смогли бы найти выход и продолжить наш путь к заветным целям.

Увы, Данил предпочел выйти из проекта, вытащив из него неподъемные для компании деньги и скинув все свои задачи и обязательства на меня, еще больше усугубив ситуацию в Investa.

Сотрудники находились в унынии: в офисе замолчал не только колокол, но и телефоны. Продажи остановились, маркетинговые инструменты давали минимальный выхлоп. В ожидании материалов сильно тормозились стройки на «Покровке», «Гривцова» и «Лиговском». Казалось, что теперь уже не остается ничего другого, как остановиться, сложить руки и безмолвно взирать, как стремительно пикирует моя жизнь.