Несмотря на успехи компании, настроение наших инвесторов трудно было назвать хорошим. Их доходность с 12,7 % процентов в 2019 году упала в два раза в 2020-м. Поэтому, ставя себе цели на год грядущий, мы с Данилом в первую очередь обсуждали именно этот вопрос.

Как всегда, наше оперативное планирование проходило в красивом панорамном ресторане. На этот раз в «Парусах», в Толстовском сквере.

– Дань, пандемийные ограничения понемногу отменяются. Надо планировать наем штата в УК и подготовку к сезону. Надеюсь, в этом году он будет.

– Да уж… Бо́льшая часть инвесторов с пониманием относятся к показателям. В отличие от многих, мы смогли обеспечить доходность даже в таком аномальном году. Но в этом – нужно выйти хотя бы на 10 %.

– Не меньше! А вообще я в очередной раз восхищаюсь нашими продуктами. Ты прикинь, ведь случилось худшее, что могло случиться. Год был полностью без туристов, а инвесторы все равно остались в плюсе, причем доход получили больше, чем при сдаче обычной квартиры. И все это в абсолютно пассивном режиме.

– Инвесторы – в плюсе, а мы вот в серьезном минусе. В общем, вся надежда на этот сезон. Нормально отработаем – закроем кассовый разрыв.

– Точно! И по продукту – предлагаю двигаться вперед. Думаю, пора выходить на уровень четырех звезд, – высказал я свою цель. – Три звезды мы освоили. Причем и в продажах, и в строительстве. С каждым объектом отели Port Comfort становятся лучше и лучше. В своих путешествиях я побывал в десятках отелей по всему миру, и наши лучше большинства, где мне довелось пожить. Совсем другая шумоизоляция, интересный дизайн, практичная комплектация. В общем – на уровне. Самое время брать новую высоту.

– Но апартаменты – минимум 16 квадратных метров. Лифт, кондиционеры, ресторан, большая входная группа и внутренние сервисы, – прикинул Данил. – Это же нужно искать здание как минимум в две-три тысячи квадратов. Не рановато ли?

– В самый раз! Мы на хорошем счету у инвесторов, продукт доказал свою состоятельность даже в пандемию. При полном отсутствии туристов. А это значит, что мы оттолкнулись от дна и дальше будет только лучше. В общем – самое время, – пожал я плечами. – «Александр Невский» и «Блохина» хорошо продаются, и через пару месяцев нам нужен будет новый объект. Пора поднимать и уровень. Думаю, «четверка» – наша главная задача в 2021 году.

– Тогда заряжаем Артема, – согласился Данил. – Пусть ищет подходящие варианты.

– И я думаю, пришло время покорять Москву, – определил я свою следующую цель.

– Ты же не любишь Первопрестольную, – усмехнулся Данил.

– Не люблю, – согласился я. – Но там по нашей модели практически никто не работает, а здания есть, и инвесторов гораздо больше, чем у нас. Так что, думаю, у нас все получится. Начнем с небольшого объекта, метров на 500–700.

– Согласен, – кивнул Данил. – Цель номер три – выйти на Москву. Ну а что насчет «Плаката мечты»?

– Учиться, учиться и еще раз учиться, – процитировал я дедушку Ленина. – Хочу все же в этом году поступить на MBA. А еще хочу машинку для ярких эмоций.

– Без кабриолета и жизнь не жизнь? – улыбнулся Данил. – А что по путешествиям?

– Нагоняю бездарно упущенный год, – сказал я. – Планирую посетить Эмираты, Кубу и Шри-Ланку.

– Как всегда, планов – громадье! – усмехнулся Данил.

– Ну а как же без этого? – усмехнулся и я. – Покой нам только снится!

Машина на тот момент была для меня не «хотелкой», а жизненной необходимостью. Теона уже подросла, Виктория вышла на работу в офис, а у нас был только один автомобиль, что, разумеется, при наших бешеных и непредсказуемых графиках весьма осложняло жизнь.

Поэтому в феврале я отправился в Калининград, где приобрел заранее присмотренный очень редкий Porsche Boxster – ярко-красного красавца с бежевым кожаным салоном. Поскольку в феврале 2021 года границы еще были закрыты, мне пришлось погрузить свою штутгартскую ракету на эвакуатор, который спустя неделю привез его к нашему дому.

Приняв машину, я позвонил Виктории и попросил ее спуститься во двор под каким-то незначительным предлогом. Когда она вышла из подъезда, я протянул ей ключи от Boxster.

– Дорогая, у нас сегодня 13 лет, девять месяцев и 20 дней совместной жизни, – улыбнулся я. – И это тоже дата, которую я бы хотел отметить небольшим подарком.

– Кирилл, это… мне? – не верила своим глазам Виктория. – Но… это же так… дорого! Господи, какой красавец!

Да, мне удалось поразить супругу. Она была очень рада новой машине, но, признаться честно, я частенько и сам катался на ней.

В начале 2021 года Данил вновь приставил мне нож к горлу со своими саентологическими идеями.

– Кир, мы что-то остановились во внедрении административной технологии Хаббарда, – как-то сказал мне он. – Нам пора двигаться дальше, добавлять новые инструменты, работать с персоналом по технологии. У меня есть несколько сильных консультантов, которых можно привлечь к перестроению компании.

– Дань, мы много чего оттуда взяли, что-то докрутили сами. В целом – все работает нормально. Можем, конечно, и еще поучиться, но надо ли нам это?

– Точно нужно! – с жаром ответил Данил. – Там еще очень много всего! Мы даже наполовину не внедрили того, что можем. Особенно в части работы с персоналом.

– Ммм, а с персоналом-то что у нас не так? – изумился я.

– Ну смотри. Все новые сотрудники должны пройти Оксфордский тест перед выходом на работу, – начал объяснять Данил. – Тест покажет, насколько сотрудник нам подходит. И всех наших надо тоже прогнать по тесту. И посмотреть, кто может работать у нас в компании, а кого надо убирать или переучивать.

– Вот это жестко! – не сдержался я. – Ты же понимаешь, что к саентологии у людей отношение неоднозначное? Сейчас мы разошлем тест, и все начнут обсуждать эту историю. Нужно как минимум изначально объяснить, для чего это, какую цель мы преследуем и что конкретно будет дальше с теми, кто получит неудовлетворительные результаты.

– Да не буду я ничего обсуждать! Это желание собственника, – пожал плечами Даня. – Тот, кто нормально работает, – точно тест пройдет. Кто косячит – пойдет на выход. Так и объясним.

– Дань, я не согласен, – решительно сказал я. – Ты же так людей против себя настроишь. Вместо работы они только и будут обсуждать эту тему.

– У меня в компании должны работать этичные и продуктивные сотрудники! И по тесту я смогу это понять! – запальчиво ответил Даня. – И мне все равно, кто там и что подумает. Лене поставлю задачу. Пусть делает.

К сожалению, тест сотрудникам разослали, и, конечно, случилось ровно то, что я сказал. Примерно треть наотрез отказалась его заполнять. Остальные заполнили, но обсуждалось это событие несколько дней. А потом выяснилось, что некоторым нашим сотрудникам стали звонить из хаббардовской церкви, хотя Данил говорил, что такого не может быть. В итоге он очень сильно подорвал свой авторитет и настроил часть сотрудников против себя.

Что касается бизнеса, в том же феврале мы запустили «Садовую, 28–30», ставшую нашим первым объектом, где все пошло сильно не по плану. Как я уже рассказывал, здание оказалось в плачевном состоянии, о чем мы узнали лишь после того, как приняли его и произвели демонтаж. До продажи предыдущий владелец допустил нас лишь в несколько офисов и запретил проводить какую-либо техническую экспертизу. Когда же мы приступили к реновации, то как раз и обнаружили прогнившие деревянные балки и сгоревшую протекающую кровлю. Так что нам пришлось менять все перекрытия и полностью перестилать крышу.

Разумеется, эти работы требовали дополнительного времени, поэтому сроки с вводом в эксплуатацию мы сорвали. И, конечно, все работы пришлось делать за свой счет, поскольку апартаменты мы продавали по цене полностью готового юнита, а все дополнительные затраты были и остаются нашими рисками. Непредвиденные расходы на реновацию вылились нам в 11 миллионов, что было сопоставимо с прибыльностью проекта.

Несмотря на все эти проблемы, мы не отказались от традиционного праздника по случаю ввода объекта в эксплуатацию. Более сорока наших инвесторов с удовольствием перерезали красные ленточки у своих студий и рабочих кабинетов, получили подарки и, протягивая бокалы с шампанским, делились впечатлениями:

– Ребят! Какой вы классный лофт сделали! Настолько стильно и современно!

– А главное – функционально! Никогда не думал, что коворкинг – это так удобно!

– А я бы в таком коворкинге сам работал!

Так что на своем флагманском объекте, которым тогда была «Садовая 28–30», мы практически ничего не заработали. Но это обстоятельство было не столь важным, поскольку главным для нас все же оставалась репутация. А имея в своем портфолио такой классный объект, как Апраксин двор, мы получали шанс продавать еще больше и лучше.

Кстати, в тот год проблемы с реновацией преследовали нас еще на нескольких объектах. На Большой Подьяческой, где до нас располагался банк, мы потратили две недели только на то, чтобы демонтировать оставшиеся там от финансистов какие-то безумные залитые бетоном сейфы, каждый весом по 800 килограммов. Наследие этого «Форт-Нокса» приходилось распиливать и даже разваривать, вынося из здания по кускам. Кроме того – поскольку ни одна управляющая компания не признала объект своим, – нам пришлось за свой счет менять все общедомовые сети: ХВС, ГВС и отопление. Ну и, конечно, еще оставалось пандемийное эхо, из-за которого все стройматериалы мы получали с большими задержками. Так что на Большой Подьяческой ремонт занял дополнительные полтора месяца.

Не миновали нас проблемы и на Александра Невского. Этот объект, напомню, стал нашим первым опытом работы со зданиями советской постройки. Чтобы избавиться от скучного соцреализма, мы взяли в штат талантливого дизайнера, и наши интерьеры заиграли яркими цветовыми вкраплениями, геометризмом, лаконичностью форм и футуристичными элементами декора. Но существовавшая в доме на Александра Невского противопожарная система не устроила надзирающие службы, поэтому нам пришлось прокладывать новые вентиляционные шахты, устанавливать выводы и машины дымоудаления, для чего мы вынуждены были провести дополнительные работы на всех этажах здания. Разумеется, все это получилось сделать только после экспертизы и разработки отдельного проекта. И да, это подразумевало колоссальный объем бумажной работы вкупе с неминуемо долгим согласованием с чиновниками. И все же мы понимали, что между сроками сдачи и безупречным, безопасным техническим состоянием мы всегда выберем последний аспект.

Но вернемся к Садовой. Все апартаменты в этом Золотом треугольнике отлично сдавались, загрузка номеров стабильно держалась на уровне 90 %, а вот офисы и рабочие места шли со скрипом.

– Кирилл, офисы очень плохо сдаются, – говорили мне менеджеры управляющей компании. – Мы по полной используем «Авито», «ЦИАН», но «выхлоп» слабенький.

– Придется нанимать отдельного управляющего, который будет раскручивать именно коворкинг, – нашел я решение проблемы.

– Может, стоит попробовать что-то новое? – спрашивали маркетологи. – Наши обычные инструменты явно не работают. Кстати, и названия у нашего коворкинга нет.

– Ну, для названия предлагаю привлечь волшебную силу соцсетей, – усмехнулся я.

– В смысле? – недоуменно смотрели на меня маркетологи.

– Я запущу в своем Instagram конкурс на лучшее название нашего коворкинга! – ответил я. – Как говорится, пусть все решит глас народа.

И спустя пару дней опубликовал призыв к своим подписчикам: выбрать название нашего коворкинга. Для голосования предлагалось три варианта – «Деловая среда», «Место и время» и «База». Отклик был достаточно большой, и в результате конкурса наши офисы стали называться «Базой».

С появлением нового сотрудника Дениса дела в коворкинге пошли веселей.

За пару месяцев мы заселили наши офисы на 60 %, причем приличную часть арендовала IT-компания. А дальше прирост арендаторов стал буксовать. Началась текучка. Одни съезжали, другие заезжали, и нам никак не удавалось выйти на необходимые 80 %, которые должны были обеспечить инвесторам 10 % годовых. Ну а вишенкой на торте стал исход наших айтишников, которые общим голосованием решили, что лучше работать на удаленке. Именно они арендовали четверть коворкинга.

Между тем прошло полгода, и инвесторы коворкинга стали переживать. Ведь на тот момент доходность составляла 4–5 %, и это, конечно, далеко не тот результат, которого они ждали.

Позже, анализируя наши не очень выдающиеся результаты, я сделал несколько важных выводов.

Коворкинг – перспективный и интересный формат, но для его продвижения необходим свой сильный маркетолог и серьезные вливания в рекламу.

Помимо кухни, холодильника, принтера и переговорок нужны дополнительные социальные опции, такие как организация лекций, мероприятий, формирование комьюнити, вечерние курсы и так далее.

Для всего этого нужна полноценная команда, которая будет окупаться только на больших площадях или сети коворкингов.

Ну и, конечно, нас сильно деформировала «отельная» модель привлечения клиентов.

Здесь у нас все работало как часы: за месяц до открытия объекта мы выкладываем отель на бронирующие площадки, и уже в первый день запуска его загрузка может составлять 70–80 %. Для коворкинга же таких площадок не было.

В своих фантазиях мы думали, что небольшой уютный коворкинг в 500 метрах от Невского и трех станций метро будет пользоваться оглушительным спросом. Но… суровая правда жизни расставила все на свои места.

– Ребят, а что мы мучаемся? – как-то спросил я, осматривая наш коворкинг. – У нас получилось идеальное офисное пространство. Мы же на Большой Морской уже друг у друга на головах сидим. Давно пора расширяться.

– Да, пора уже начинать поиски нового офиса, – согласился со мной Данил.

– Зачем что-то искать? – удивился я. – Вот же классное место для нас. Тут удобно, самый центр. И мало того, это еще и наш шоурум. Мы же можем, не отходя от кассы, показывать инвесторам и апартаменты в нашем новом отеле, и рабочие кабинеты здесь. Будет очень удобно и практично!

Так у нас появилась новая штаб-квартира и прекрасный шоурум. А главное – наши инвесторы получили стопроцентную загрузку и ожидаемую доходность. Кстати, это решение простимулировало наши продажи коворкинга и на Александра Невского.

Но, как всегда, только мы встали на рельсы, тут же начались проблемы. На этот раз они пришли из нашей управляющей компании.

– Кирилл, что-то у нас в управляющей компании совсем завал, – как-то «обрадовала» меня Елена. – Пошли плохие отзывы. С инвесторами грубо общаются. Гости часто стали жаловаться на уборку и качество сервиса. В отзывах на бронирующих площадках пошел негатив. Ксюша там что-то мутит: люди из компании уходят, с набором новых тоже постоянные сложности.

– Да, с УК надо решать окончательно и бесповоротно, – согласился я с нашим исполнительным директором. – Ремонт в прошлом году не провели, а во многих апартаментах он уже давно просится.

– Инвесторы отказываются софинансировать ремонт, – вздохнула Елена.

– Поэтому-то и пошли плохие отзывы, – сказал я. – И Ксюша со своими ребятами стали халтурить с мелким ремонтом. А все свои косяки сбрасывают на нежелание инвесторов вкладываться в реновацию.

– Может, Ксюшу пора поменять? – спросил Данил.

– Да, думаю, решение назрело, – кивнул я. – Ксюша и сама совсем потеряла интерес к работе. Этот год доработаем как есть, ведь сезон уже начался. Сейчас не лучшее время для масштабных изменений. А вот в следующем году всерьез займемся структурой УК.

Впрочем, время показало, что я в своей мягкости был неправ и Ксюшу нужно было менять немедленно. Как вскоре выяснилось, в «Гостях» стали происходить финансовые махинации: Ксюша не выдавала сотрудникам все зарплаты, оставляя часть денег себе.

Однако вопрос с управляющей компанией отошел на второй план в связи с приснопамятным законом Хованской, который тогда чуть не убил наш бизнес, но теперь улучшил ситуацию с апартаментами в жилом фонде. Законодатели все же приняли к нему поправки, которые отныне позволяли сдавать квартиры в жилом фонде посуточно, не оказывая гостиничных услуг. Поэтому мы попросту убрали из наших бывших коммуналок ресепшены и продолжили спокойно работать.

Но все же из-за этого идиотского закона и без того непростой процесс согласования перепланировок еще больше усложнился. Этим вопросом в Investa занимался Даня Бекиров.

– У нас явно назревает проблема по твоей части, – как-то раз сказал я ему.

– Кир, ты о чем? Опять про согласование перепланировок? – спросил Даня скучным голосом.

– Ну да, инвесторы уже на меня выходят, – ответил я. – Говорят, что ты трубку не берешь. А если берешь, то отвечаешь грубо и без конкретики.

– Не может такого быть! Как обычно, всегда беру! – недовольно сказал Данил. – С перепланировками все тяжко, конечно. После закона Хованской до сих пор согласовывать совсем сложно. Все инстанции денег хотят, благодарностей, поощрений. А я с этим работать и тогда не был готов, и сейчас не буду.

– Почему? – поинтересовался я.

– Это моя принципиальная позиция! Ты же знаешь, я по Мосту не смогу двигаться, если неэтичным буду, – эмоционально ответил Даня. – Мы нигде не нарушаем закон. Перепланировки у нас легальные, и их должны согласовывать без доплат. Так что – только официально, только по закону. А пока что у нас это не работает. Поэтому и стоят.

– Дань, мы в России живем! Надо уметь договариваться! – пытался я увещевать друга. – Здесь по-другому работать не будет.

– У меня либо чисто, либо никак. Не хотели по-хорошему – решаем в суде. Вот это правильный путь, – стоял на своем, как и прежде, Данил. – На всех коррупционеров и тех, кто от исполнения своих обязанностей отклоняется, – иск в суд.

– Окей. Ты хоть инвесторов держи в курсе, – понял я бессмысленность нашего разговора. – Люди же волнуются.

– Хорошо, – буркнул Даня.

Надо ли говорить, что такая позиция Данила возмущала инвесторов и стала еще одним пятном на его репутации. Но все же на нашем бизнесе такая принципиальность Дани пока сильно не отражалась.

За пять лет деятельности Investa мы здорово выросли в дизайне, который совершенствовали от объекта к объекту. Мы делали красивые авторские интерьеры, ставили новые противопожарные двери с «умными» порогами и повышенной шумоизоляцией, электронные кнопочные замки на них, оборудовали номера дизайнерским освещением.

Менялась и техническая «начинка»: мы доработали наш «стеновой пирог» с точки зрения шумоизоляции. Причем теперь консультировались у профессиональных строителей, специализирующихся именно на возведении отелей. Поскольку количество и масштабы проектов продолжали расти, помимо нашего Николая, к стройке мы привлекли еще одного очень сильного подрядчика – Евгения, с опытной и профессиональной командой.

В общем, мы росли и развивались, команда наращивала компетенции и экспертизу, и я был уверен: мы готовы к новому уровню объекта, пришло время начинать активное движение к нашей годовой цели – отелю класса «четыре звезды».

– Артем, пора взять новую высоту, – сообщил я начальнику отдела подбора. – Теперь мы ищем здание не меньше трех тысяч метров. А лучше – больше. До пяти тысяч. Идеальная локация, достойный фасад, ну и все остальное по чек-листу. В этот раз поднимаем ценник до 110 тысяч рублей за метр.

Несколько месяцев мы находились в поисках подходящего объекта, объезжая десятки вариантов. Поскольку на открытом рынке достойных зданий не было, мы подняли все связи и сфокусировались на закрытых продажах.

Наконец, летом мы нашли, что искали.

– Это просто жемчужина! Лиговский, 29! Три минуты пешком до Московского вокзала. Пять минут до «Площади Восстания». Три дома до Невского! – обрадованно воскликнул Артем.

Я посмотрел на здание и понял, что это тот самый объект, с которым мы стартанем к четырем звездам. Правда, я еще не знал, во что выльется этот прекрасный дом в центре, ставший для нас главным событием 2021 года.

После эпичной истории с Лиговским, 29, о которой расскажу отдельно, я решил направить свою энергию в образовательное русло и принялся изучать вузы, предоставляющие высшее менеджерское образование. В итоге мой выбор пал на университет «Синергия», где я поступил на курс «Стратегия и лидерство».

– Тебе и карты в руки, – сказал мне Данил, узнав о моих учебных планах. – Ты же будешь ездить учиться в Москву, так и займись там подбором объекта.

– Обязательно, – сказал я. – В ближайшие полтора года мне придется гонять в столицу каждый месяц.

– Сочувствую, – усмехнулся Данил. – Знаю, как ты недолюбливаешь Москву.

– Пока так, – согласился я. – Но скоро все может поменяться. Да и деньги все, как известно, в Москве. Там выше чеки, больше инвесторов и совсем другой потенциал развития. Так что столица для нас – следующий виток развития.

– Это да, – кивнул Данил. – Там есть где размахнуться.

Да, как и многие питерцы, я не понимал столицу. Она раздражала меня свои шумом, аляповатостью и высокомерием. И в первые свои поездки я все отчетливее понимал, что Москва – не мой город. Но со временем стал привыкать и даже понемногу кайфовать от широких проспектов, огромных зданий и уютного центра. К своему удивлению, с каждым новым посещением мне все больше нравилась Первопрестольная. По мере изучения московского рынка недвижимости и его особенностей, я фиксировал для себя как положительные, так и отрицательные стороны столичного рынка недвижимости. Например, Москва выигрывала в плане большего количества подходящих объектов, и число инвесторов, желающих купить апартаменты, превосходило питерские показатели. К тому же чек за лоты тут был выше, а сезонность меньше влияла на загрузку. Жирный минус столицы, конечно же, в более высокой стоимости недвижимости, а также в том, что почти вся она расположена на арендованной земле.

Поэтому, взвесив все за и против, я вызвал к себе Артема.

– Ну что, Артемий, «идем на Москву»! Держи чек-лист подбора объектов в столице, – поставил я задачу начальнику отдела подбора.

– Как будем работать? – спросил меня Артем.

– Ты предварительно подбираешь пять-шесть зданий и с Даней проверяешь юридическую чистоту. Я изучаю планировку, локацию и прикидываю «нарезку». Потом берем билеты на «Сапсан» и смотрим все глазками. Если все складывается – начинаем переговоры.

– А как же мы будем продавать, если у нас там нет офиса продаж? – удивился Артем.

– Будем собирать пул инвесторов и раз в две недели отправлять менеджеров в Москву на показ.

По такой схеме мы и стали работать. Конечно, я был шокирован качеством работы московских агентов по недвижимости. В Питере я привык, что ребята знали все досконально о здании, понимали его специфику, имели все необходимые на него документы и хорошо взаимодействовали с собственниками. А в Москве мне попадались агенты, которые не только не знали этого, но и вообще не могли связать двух слов, в том числе не желали вникать в тонкости процесса. Поэтому нашим ребятам приходилось работать в поте лица «за себя и за того парня».

Разумеется, поначалу у нас был психологический шок от московских цен. Если в Питере мы покупали квадрат максимум за 115 тысяч рублей, то в столице стоимость стартовала от 190 тысяч. Ну и конечно, поначалу, как я уже говорил, напрягал тот факт, что земля под зданиями находилась у владельцев в аренде, а не в собственности. Впрочем, по этой схеме работала вся Москва. Изучив возможные юридические риски, мы приняли арендную концепцию и успокоились на этот счет.

И все же разница между двумя столицами была огромная. Как-то я даже нашел время и свел все отличия в одно резюме.

• Динамика продаж. В Петербурге я и мои коллеги можем три-четыре месяца планомерно составлять шорт-лист и в результате подобрать отличный объект, не переживая, что кто-то выкупит его до принятия нами окончательного решения. Период выкупа хорошего объекта в столице обычно не занимает дольше одного-двух месяцев. Поэтому, пока мы собирали лучшие предложения, осмотренные нами ранее здания к завершению двухмесячного срока уже оказывались проданными.

• Следствие первого пункта: нежелание собственников ждать выхода на сделку больше двух месяцев, для крупных объектов – более трех месяцев.

• Компетентность агентов. Прежде думал, что московские цены на недвижимость, зарплаты и конкуренция обеспечивают высокий уровень агентского сервиса и погружения в специфику. На деле это не так. Многие агенты не понимают, что продают. Открывают дверь и основную часть времени молчат и слушают, как мои ребята ведут переговоры с собственником, обсуждая юридические нюансы объекта.

• Цена недвижимости в интересных локациях начинается от 200 тысяч рублей за квадратный метр и может достигать 300–350 тысяч. В Питере мы не отдавали больше 115 тысяч за квадрат. Кроме того, стоимость нотариальной сделки примерно в полтора раза выше, чем в городе на Неве.

• Подавляющая часть объектов в столице продается с юрлицом, у которого недвижимость на балансе. Это порождает дополнительные риски. Создает препятствия для выхода на сделку вместе с инвесторами. Усложняет систему управления имуществом. На сегодня указанная схема для нас малоинтересна. В Северной столице мы встречаем примерно 10 % таких предложений.

• Большинство отдельно стоящих зданий в Москве продаются не на собственной земле, как в Петербурге, а на арендованной. Поначалу меня сильно смущал этот факт, но, погрузившись с юристами в детали, мы поняли, что при должной проработке такая схема – рабочая и не несет в себе дополнительных рисков.

• Большое количество объектов и рабочих локаций. В Петербурге интересующие нас места под апарт-отели расположены в трех районах – Центральном, Адмиралтейском и Петроградском. Эти районы можно пройти пешком за 40 минут. Популярных точек притяжения туристов в центре Москвы много больше. Как и зданий, из которых можно выбирать.

• Столичные инвесторы готовы приобретать апартаменты в топовых локациях за 8–12 миллионов рублей. Желаемый порог цен в Питере чаще всего достигает 6–8 миллионов.

• В Москве менее выражена сезонность. В отличие от ориентированного преимущественно на культурный туризм города на Неве, столица выступает еще и центром делового и клубного туризма. Так что даже при более высокой стоимости апартаменты показывают здесь конкурентную доходность от аренды на уровне 9–11 %, а капитализация достигает 14–16 %.

• Минимальная конкуренция в комплексном подходе: подбор – реновация – управление. В то же время такой подход дает возможность инвесторам получать действительно пассивный и достойный доход за счет одного из самых надежных инвестиционных инструментов.

Учитывая все плюсы и непривычные сложности, довольно быстро – через два месяца – мы нашли искомый объект на Чистых прудах. Как и в Питере, в столице мы рассматривали исключительно центр в пределах Садового кольца. Здание на Покровке, 29 было всего в 530 квадратных метров, и «разрезать» его мы смогли только на 23 студии. Стоил этот объект 110 миллионов.

Объект на Покровке, 29

После отчаянных торгов нам удалось скинуть сумму до 100 миллионов и получить стоимость метра по 189 тысяч рублей. Что было очень неплохо для этой локации.

В конце 2021 года мы подписали предварительный договор и выставили «Покровку» на продажи по цене от 6,6 миллиона за апартамент. К сожалению, наш первый московский объект не обошелся без нехороших сюрпризов.

– Нам нужно провести экспертизу здания, – сообщил я собственнику на стадии переговоров.

– Это исключено, – резко ответил он. – У нас все помещение в аренде под офис. Если их собственник узнает о продаже здания – тут же съедут. Как вы понимаете, мне такой вопрос не интересен.

– То есть вы предлагаете мне купить кота в мешке? – спросил я.

– Не хотите – не покупайте, – пожал плечами собственник. – У меня он и без вас «влет» уйдет.

Я помнил наши «находки» на Садовой, и такой вариант меня откровенно не устраивал. И все же объект был очень интересен и не производил впечатления аварийного здания. Мы, как смогли, обследовали помещение и… решили рискнуть.

И, конечно, сорвали «джекпот»! После выкупа провели демонтаж, и перед нами предстала картина маслом: трещины в стенах, провисшие потолки, сгнившие деревянные полы.

– Так, на этом объекте, по первым прикидкам, нужно будет вкладывать дополнительные восемь миллионов при общей стоимости ремонта 38 миллионов. Это полное дно. Мы снова отработаем без прибыли. Давай попробуем продать этот объект целиком, без ремонта, и поискать что-то еще, – сообщил я Данилу.

– Да, и кто, интересно, купит такое? – насмешливо спросил Данил.

Купить «Покровку» действительно никто не захотел, и нам пришлось ввязаться в дорогостоящий и длительный ремонт, размах которого привел к задержке сдачи объекта аж на 10 месяцев.

Осенью 2021-го, вздохнув после эпичного «Лиговского», мы дополнили модель нашего бизнеса новой схемой. Впервые мы приобрели здание на торгах по банкротству, в которых раньше никогда не участвовали, поскольку продажа в таком формате предполагала выход на сделку только одного инвестора с определенным юридическим лицом, который тут же выплачивает всю сумму целиком.

Но объект на Гривцова, 4 был очень интересным: он находился в 500 метрах от Исаакиевского собора и в 700 метрах от Невского проспекта, у набережной Мойки, в непосредственной близости от Золотого треугольника.

Объект на Гривцова, 4

Начальная цена дома, площадь которого была 1280 квадратных метров, составляла всего 90 миллионов, или 70 тысяч за метр, что было просто невероятно для такой локации. По нашим расчетам, здание на Гривцова объективно тянуло по своим характеристикам на все 120 тысяч.

– Надо попробовать! – сказал я Данилу. – Да, цена на аукционе будет увеличиваться, но шанс купить такую жемчужину до 100 тысяч за метр все же есть.

– Согласен, вариант интересный, – кивнул Данил. – Но есть нюанс. Торги через две недели. Где мы найдем инвестора, который может вот так сразу выложить 100 миллионов?

– Будем искать! – повторил я фразу легендарного Сени Горбункова из «Бриллиантовой руки».

– Стоп! Кажется, я знаю, кто может подписаться под эту историю, – сказал вдруг Данил. – Помнишь ребят, которые выкупают участки земли, меняют их назначение и продают, укомплектовывая готовыми проектами? Те, которых мы как-то консультировали по апарт-отелям? Они планировали делать апарт-отель в Автово. Я с ними до сих пор тесно общаюсь. Попробую им предложить.

Знакомые Данила действительно заинтересовались предложением. Наша схема заключалась в том, что они выкупают на себя объект, мы тут же начинаем в нем реновацию и одновременно стартуем с продажами.

Ребята посмотрели Гривцова, 4, и этот вариант им понравился. Так, буквально в считаные часы до закрытия регистрации участников торгов, мы заявили о своем участии.

В день торгов один из наших партнеров по будущему проекту сидел у своего компьютера, поскольку по условиям аукциона участники работают в режиме реального времени. Само собой, мы с Даниилом находились с ним на связи. В торгах участвовали всего шесть компаний, цена повышалась с шагом в пять миллионов.

Наши инвесторы озвучили лимит по сделке в 120 миллионов рублей. И вот, к моменту достижения на торгах этой суммы, в них помимо нас остался только один кандидат.

– Так, парни, все, дальше мы идти не готовы, – сообщил нам инвестор.

– Дань, надо идти дальше, – сказал я своему партнеру. – Здание реально стоит больше. И мы точно можем позволить себе еще миллионов 10 сверху.

– То есть ты предлагаешь добавить к лимиту ребят оставшуюся сумму от себя? – уточнил Данил.

– Именно так, – кивнул я. – Даже при 130 миллионах апарты будут отлично продаваться и покажут необходимую доходность.

Мы предложили такой вариант нашим инвесторам, и они согласились. Наш конкурент сошел с дистанции на отметке 125 миллионов, на чем аукцион и завершился. Мы победили! Это был невероятный кейс, и первый же наш опыт работы на торгах оказался успешным. Здание в самом сердце Петербурга мы купили по цене 98 тысяч за квадрат, что существенно ниже рынка. Это был невероятный эмоциональный заряд. Конечно, мы понимали, что этот объект будет одним из лучших в сети, и незамедлительно приступили к его «упаковке».

Апартаменты были просто нарасхват: отдел продаж реализовал 12 студий за полторы недели. Об этом Данил с гордостью рассказал нашим партнерам на первой отчетной встрече:

– Ну что, партнеры. Мы отлично стартовали. За полторы недели приняли залоги на 12 студий, и есть еще много заделов. За два-три месяца точно все распродадим.

– Ребят, вы шутите, что ли? Вы о бизнесе вообще представление имеете? Вроде ж не в первый год в деле, – с изумлением посмотрел наш инвестор на Данила.

– Анатолий Борисович, что не так? Мало продаем? – удивился я такой реакции.

– Так, парни, придется вас поучить немного, – ответил Анатолий Борисович. – Если вы продали 12 студий за полторы недели, значит, цена явно занижена. Вы понимаете, что вы лишаете дохода нас и себя заодно? Срочно поднимаем цену на 15 % и смотрим на динамику. Нас устроит срок реализации проекта в шесть-восемь месяцев. Это означает, что достаточно продавать один-два юнита в неделю. Пятнадцать процентов дадут нам дополнительные 25 миллионов прибыли. Так что – вперед.

– А что делаем с теми, кто уже внес аванс? – спросил Данил.

– Уведомляем об удорожании, переподписываем договоры, – пожал плечами инвестор.

– Ясно. Так и сделаем, – кивнул я.

В итоге мы подняли цену на 15 %. Динамика продаж, конечно, снизилась, но увеличились маржинальность объекта, а следовательно, доход инвесторов и наш доход на этом объекте. И да, это был полезный урок от наших партнеров.

Осенью же мы нашли еще один интересный объект на Садовой, 53. Шестиэтажный бывший доходный дом в стиле конструктивизма был построен в 1932–1937 годах по проекту архитектора Михаила Соломоновича Кунцмана и передан Ленинградской промышленной академии имени Сталина под общежитие для студентов.

Объект на Садовой, 53

Учитывая, что здание располагалось напротив Юсуповского сада и всего в 500 метрах от станций метро «Садовая» и «Сенная площадь», в полутора километрах от Невского и в пешей доступности от Мариинки и Исаакия, кусок был, очевидно, лакомый.

На момент моего просмотра в здании действовал – вернее, загибался – бизнес-центр. Офисы там сдавались очень дешево, и с точки зрения бизнеса он не имел даже минимальной ценности. А вот для нас в качестве потенциального апарт-отеля у Садовой, 53 были большие перспективы.

– Объект легко потянет на три звезды, – вынес вердикт наш технический директор Александр. – Я тут поколдовал – получилось 126 номеров.

– Прекрасно! Как прошла первая встреча с юристами продавца? Готовы на нашу схему выкупа? – спросил я у Артема.

– Встреча прошла отлично: у продавца сложности с основным бизнесом, и они максимально заинтересованы в продаже. Поэтому переговоры ведут очень конструктивно. Готовы ждать восемь месяцев и после проводить сделку, – ответил юрист. – Единственный нюанс – большой задаток. Хотят 30 миллионов рублей. Согласны разбить максимум на три месяца.

Сумма задатка, конечно, для нас была очень велика, но других вариантов не было. Нам удалось договориться с владельцем на этих условиях, так что в самом конце года мы уже начали продажи Садовой, 53.

А конец года снова омрачился нашим с Даней недопониманием, которое сыграло огромную роль в Investa.

Как-то раз Даня зашел ко мне в кабинет в довольно возбужденном состоянии.

– Кир, короче, мне в ближайшее время понадобятся деньги в большом количестве, – огорошил меня он. – У меня просто атас какие расходы: 35 тысяч – кредит на машину, плюс потребкредит и аренда квартиры – 130. Ну а на жизнь, сам понимаешь, тоже надо. И самое главное: я наконец расселил свою стометровую коммуналку на Кронверкской и могу начинать делать ремонт. Так что мне для начала миллионов шесть-семь надо.

– С квартирой – поздравляю! – ответил я Дане. – Ты очень давно к этому шел. Это прям очень круто! А вот с деньгами, конечно, тяжко. Ты ж знаешь, что мы сейчас должны на залог по «Садовой» 30 миллионов собрать. У нас в обрез денег. Надо немного подождать. Ну, или рассрочку какую-то возьми. Тебе же не сразу вся сумма нужна?

– Кир, меня это сильно напрягать начинает. У нас менеджеры по продажам больше, чем мы, зарабатывают! Ну что за хрень! – раздраженно бросил Даня. – У меня расходы огромные, и сейчас нужны деньги. Мне стройку начинать надо. Я вообще не понимаю, зачем ты «Садовую» и «Покровку» в работу взял. А главное – почему не согласовал со мной.

– Дань, я всегда сам принимал решение по объектам. Это моя зона ответственности, – спокойно ответил я. – И ты всегда доверял мне в этом вопросе. Что сейчас пошло не так?

– Да, раньше – да! – нервно сказал Даня. – Но сейчас мне ремонт надо делать, и если б я знал, что из-за твоих новых объектов у меня могут быть проблемы с моей квартирой, – точно отказался бы от одного из объектов.

– Ого. А как же наши цели? Самая большая сеть апарт-отелей в Питере и Москве! 30 тысяч метров реновации! 10 миллиардов привлеченных инвестиций! – с иронией напомнил я. – Да, сейчас мы не всегда можем дивиденды получать, но только потому, что вкладываем в развитие. Мы не можем и не должны останавливаться. Сейчас лучшее время. Мы – лидеры в нише и идем с хорошим отрывом. «Садовая» и «Покровка» – классные объекты! Эксклюзив! Мы целым отделом месяцами их ищем, анализируем, проверяем! Еще год-два – и в Питере не останется таких вариантов. Да и сейчас у меня в разработке еще три объекта. Так что вперед и только вперед! Нам надо набрать хороший объем и дальше спокойно сможем зарабатывать на управлении без такого надрыва. Мы что-нибудь придумаем с твоей квартирой. Обещаю.

– Ладно, договорились, – мрачно буркнул Даня и внезапно спохватился: – Да, Кирилл, и вот еще что. Мне не нравится, что мы не развиваем компанию по Хаббарду. Я вижу кучу косяков, и ты это не пресекаешь.

– Дань, давай ты в операционку обратно вернешься и займешься этим. Я реально не успеваю везде, – ответил я. – На мне уже и продажи в части отработки возражений, и персональные встречи с крупными инвесторами, и маркетинг, и подбор объектов в Москве и Петербурге, и привлечение займов. Только благодаря команде вывозим. Ребята – большие молодцы. Вот только с управляющей компанией все хуже и хуже – опять год с операционным убытком закроем. Может, ты хоть туда подключишься?

– УК вообще не хочу заниматься. Там рутина сплошная, – поморщившись, сказал Данил. – С Investa – это ты персонал против меня настроил. Я готов ею заниматься, но только если команду пересоберу. Там хреновые сотрудники с конскими зарплатами.

– Нет, Дань, ты не прав, – ответил я. – В Investa сейчас лучший состав за всю историю. Давай не будем трогать то, что работает? А денег сейчас нет, потому что мы в новые объекты инвестируем. Когда-нибудь мы сбавим обороты, и деньги догонят. Но пока останавливаться рано. Давай, если тебе все так не нравится, стартанем новое направление, которым ты рулить будешь и с нуля собирать его, исходя из своих пожеланий.

– А это идея! Как раз думал об этом! – обрадовался Данил. – Чистая компания, новые сотрудники. Все, как я хочу. И я даже знаю, чем буду заниматься: инвестиционной академией и ленд-девелопментом. Вот здесь можно развернуться, и у меня есть понимание, что делать.

– Ленд-девелопмент? Это то, что Анатолий Борисович делает? – уточнил я.

– Да, прикинь, там вообще другой мир! – начал эмоционально рассказывать Даня. – Парни купили землю с сараями никчемными на «Черной речке» за 70 миллионов. Снесли там все, сменили назначение земли и продали ее с проектом через год застройщику за 700 лямов. Понимаешь? Десятикратная прибыль – и ни сотрудников тебе, ни возни этой нашей мышиной, ни убытков, ни рисков. Я тоже так хочу!

– Кайф, Дань! Займись этим, – улыбнулся я. – Начинаем с нового года. Мы с Леной и Викой в Investa все потянем. У нас отличная команда, мы точно справимся. Только согласования перепланировок оставь на себе. Там реально поднажать надо.

– Да, конечно… И еще, Кирилл, у меня будет просьба, – решительно начал Даня. – Я уже месяц наблюдаю за нашим новым эйчаром. Она мне не нравится. Я попросил ее заполнить Оксфордский тест. Результаты – плохие. У меня есть стабильные данные, что с таким тестом сотрудник в HR работать не может. Иначе к нам плохие кандидаты будут выходить на работу. Я знаю, что ты сейчас скажешь, но я уволю ее – и в компании сразу все станет лучше.

– Дань, это сотрудница Лены. Она ее нанимала – и увольнять должна именно она, если та действительно не справляется, – твердо ответил я. – Не делай так. Ты прыгаешь через голову и обесцениваешь исполнительного директора. Точно будет конфликт.

– Мне все равно, – пожал плечами Даня. – Я просто знаю, что этот человек работать у нас не будет.

В этот период Лена болела, однако Данил одним днем уволил эйчара. Конечно, такое решение привело к огромному конфликту, после чего Данил стал настаивать и на увольнении нашего исполнительного директора. Разумеется, я отказался это делать.

В ответ Данил вышел из управления Investa и УК, а уже в новом 2022 году он начал заниматься своими новыми проектами в рамках нашей совместной деятельности.

В 2021 году я не забывал и про свой «Плакат мечты», хотя из-за еще действовавших пандемийных ограничений смог посетить только две страны – Кубу и Эмираты.

К сожалению, я не попал во все еще закрытую Гавану, но меня поразил и Варадеро, где я оторвался по полной, гоняя на старинных кабриолетах.

На Острове свободы я до отвала накормил своего внутреннего гурмана свежайшими лобстерами и огромными крабами. Конечно, я отдал должное знаменитому кубинскому рому и сигарам. Шикарные пляжи, теплое голубое море, отличный пятизвездочный отель – определенно, Куба стоила двенадцатичасового перелета.

Отдельное удовольствие в Варадеро я получил от плавания с дельфинами. Мое мнение о том, что это забава для детей, тогда изменилось. Это были незабываемые эмоции и огромный позитив.

Арабские Эмираты меня поразили в первую очередь своими рекордами: и самой высокой смотровой площадкой на уровне 555 метров, и громадой «Бурдж-Халифа», и насыпными островами, и искусственным горнолыжным курортом, и кондиционерами на автобусных остановках. Но максимум впечатлений и потрясающую перезагрузку всего и вся я получил от зиплайна. Привязанный тросом, я спустился, а вернее, пролетел целый километр со 170-метрового небоскреба практически до земли. При этом скорость моего спуска составляла 80 километров в час. И этот полет доставил мне огромное количество адреналина и, конечно, восхищения. Такого, признаюсь, я не испытывал никогда ранее.

Что же касается личных итогов года, то они были внушительными. Как я уже говорил, в нашей семье появился новый классный автомобиль, я сделал первый шаг к прыжку с парашютом – опробовал самый длинный и высокий в мире зиплайн, впервые погрузился с аквалангом, занялся инвестициями в ценные бумаги. Ну а главное – я осуществил свое самое заветное желание: мы переехали в собственный дом.

Дом мечты я искал очень долго. Мне не хотелось уезжать из Приморского района, где мы с семьей жили вот уже 10 лет. И меня очень привлекал микрорайон Коломяги – зеленый оазис с прудом, парком и малоэтажной застройкой в самом центре Приморского.

Но увы, цены там начинались с неподъемных 35 миллионов рублей и достигали полумиллиарда.

Несмотря на это, я методично просматривал объекты, которые мне не подходили как по деньгам, так и по планировке, надеясь на чудо. Ведь в центре мы всегда находили объекты ниже рынка, проходящие по всем критериям. Я верил, что и здесь такое возможно. Периодически я натыкался на одно объявление о продаже таунхауса в Коломягах с двумя плохими фотографиями и очень корявым текстом. Поначалу у меня складывалось впечатление, что это объявление фейковое, и я его долгое время игнорировал. Однако, натыкаясь на него от месяца к месяцу, я все-таки решил позвонить.

– Здравствуйте, меня зовут Кирилл. Вы продаете таунхаус в Коломягах? – спросил я.

– Здравствуйте, Кирилл. Я Павел, – ответил мне в трубке мужской голос. – Скорее – мучаюсь, пытаясь продать этот объект.

– Расскажете мне о нем? А то из объявления ничего не понятно.

– Да, вы правы. Просто я на этот объект уже рукой махнул.

– Он так плох? – удивился я.

– Нет, напротив, – ответил Павел. – Объект очень хороший. Таунхаус площадью 240 квадратов, четыре этажа, подземный гараж. На втором и третьем этаже в общей сложности пять комнат, на первом – кухня-гостиная, а четвертый этаж – это башенка метров на 15, которая хорошо подойдет под кабинет. Внутренней отделки нет, фактически бетонная коробка.

Я не верил своим ушам. Это ровно то, что мне нужно: возможность распланировать помещение и сделать ремонт по своему вкусу. И вишенка на торте: за все это богатство в центре Приморского района просили цену как за трешку в спальном районе.

«Нет, определенно, здесь должен быть подвох», – подумал я и высказал свои мысли Павлу.

– Да, подвох есть. – невесело ответил он. – И это собственник. Я продаю его объект уже пять лет, потому что он постоянно меняет свои пожелания. Сначала выставили за 30 миллионов – покупателей не было. Упали до 20, потому что собственнику срочно понадобились деньги. В итоге нашли покупателя и вышли на сделку, но собственник сказал, что ему мало денег, и отказался от продажи. Выставили за 25 – покупателей нет… Так что если у вас интерес реальный – я готов обсудить с ним цену.

– Давайте для начала посмотрим этот таунхаус, – ответил я.

Осмотр меня впечатлил: здание соответствовало моим самым смелым желаниям. А отсутствие ремонта было только в плюс: имея хороший опыт стройки, бригаду и большие скидки у поставщиков, я мог сделать достойный ремонт в соответствии с нашим проектом.

– А что с документами? – спросил я у Павла.

– А вот тут самое интересное, – усмехнулся агент. – Дом оформлен на 87-летнего отца собственника. А старик год назад вспомнил юность и женился на молодухе. Та, разузнав, какого богатого муженька себе отхватила, прячет его где-то в Ростовской области в надежде побыстрее стать вдовой. Так что получить доверенность от отца собственника будет тем еще квестом. Ну и есть пара нюансов с документами.

– Да, действительно, квест, – согласился я. – Но давайте работать.

Проблемы с документами меня не смущали – в этом плане мы на наших объектах прошли огонь и воду. К тому же у меня был талантливейший юрист Даня, который в итоге нашел очень элегантное решение по сделке.

Учитывая острую надобность собственника в деньгах и мой гигантский опыт по сбиванию цены, переговоры с владельцем таунхауса закончились тем, что объект мне продавали вдвое ниже рынка.

А дальше началась коррида с доверенностью.

Почти месяц собственник искал своего отца в ростовских степях. Потом еще месяц шли тяжелые переговоры об отступных в обмен на доверенность. И в итоге мы все же вышли на сделку, на которой собственник нервничал, как жених перед венчанием.

– Итак, господа, все внимательно изучили документы? – строго глядя на нас, спросил нотариус. – Все согласны с договором?

– Э-э-э, нет… – вдруг сказал собственник. – Меня… меня не устраивает цена. Это слишком маленькие деньги. Дом стоит больше. Я хочу увеличить цену на три миллиона.

– Так, Леонид, давайте выйдем на минуточку, – побагровел Павел и почти силком вытащил собственника из кабинета нотариуса.

Спустя 15 минут Павел появился в дверях и попросил выйти уже меня.

– Кирилл, я приношу свои извинения, – мрачно начал Павел. – Я сделал все что мог. Мы договорились на миллион сверху. Ниже он точно не продаст, но вы же понимаете, что дом стоит в два раза дороже. Давайте соглашаться.

– Миллион, конечно, не три, – ответил я. – Но дом действительно стоит гораздо больше. Я согласен.

Так я стал владельцем 240-метрового четырехэтажного таунхауса с подземным гаражом в самом сердце прекрасного Приморского района.

Дальше все пошло как по маслу: дизайнер, который оформлял наши отели, разработал нам стильный проект, а Николай со своими ребятами за семь месяцев сделали отличный ремонт. Так что в конце лета 2021 года мы с Викторией отметили новоселье.

Что же касается успехов Investa в 2021 году, то они были еще более весомыми. Наш номерной фонд уже превышал 500 апартаментов, оборот преодолел отметку в 1,6 миллиарда рублей за год, что было вдвое выше предыдущего года. Мы запустили четыре новых отеля и два коворкинга. Еще четыре объекта находились в работе. Инвесторам в этом году мы показали 9,4 %. Конечно, не 12,7, как было до пандемии, но с учетом сохранения части ковидных ограничений показатель был весьма достойный.

И это стало очень хорошим результатом для нашей компании, отметившей в 2021-м свое пятилетие, – по статистике, лишь 1 % компаний переживает пятилетний рубеж.

И все же главным событием 2021 года был Лиговский, 29.