Текущая литература по дизайн-мышлению много внимания уделяет методам и процессам, поддерживающим инновационные решения, а также личным качествам и убеждением, необходимым для инноваций. В предыдущей главе мы описали значимость людей при внедрении новшеств и рассмотрели особые характеристики, которые делают отдельных индивидов, группы и корпоративные сети инноваторами. Таким образом, вклад человеческого компонента не вызывает сомнений.
Другой важный фактор, значительно влияющий на людей, – контекст, в котором они действуют. Например, многие люди или группы не могут раскрыть свой инновационный потенциал, потому что окружающая среда не позволяет это сделать. Есть еще один важный аспект корпоративного дизайн-мышления, который должна формировать компания – внутренняя среда.
• Гибко ли организована ваша компания, чтобы быстро создавать пространство для инновационных идей?
• Есть ли у амбициозных сотрудников возможность заниматься радикальными инновациями, помимо основной работы?
• Спроектированы ли рабочие пространства так, чтобы стимулировать неформальное общение и инновационное мышление?
• Как в вашей организации воспринимают людей с нестандартным мышлением – как инноваторов или как нарушителей порядка?
• Четко ли определено в корпоративной стратегии направление инноваций и почему они важны для успеха компании?
Если вы можете ответить на все эти вопросы, значит, вы на правильном пути. Помните, для создания подобной организации важно не только привлечь талантливых специалистов, но и обеспечить подходящую среду для них и всех остальных сотрудников. Только послав ясный сигнал о том, что вы стремитесь к инновациям, вы сможете вдохновить сотрудников на новшества.
Несмотря на то что инновации и нарушение правил для опережения конкурентов почти стали мантрой руководства, компаниям по-прежнему трудно внедрить новшества в организацию. Подходы к разработкам внутри компании сильно различаются в разных отраслях и фирмах. Не существует универсального рецепта. Важно, чтобы внутри организации всегда создавались пространства, которые предоставляют возможность для новых идей.
Эти идеи могут возникать, когда амбициозный сотрудник или группа единомышленников создают собственные «гнезда» внутри организации, где они могут развивать свои концепции, зачастую оставаясь незамеченными на начальных этапах. Либо вдохновляющий лидер, который обладает чуткостью к потенциалу и регулярно предоставляет свободу, мотивирует сотрудников на дополнительные разработки.
Независимо от того, какой путь выбирает компания, главным врагом инноваций всегда остается повседневная деятельность и процессы, в которых она протекает.
Новаторы нередко видят главное препятствие не в рынке или конкурентах, а в собственной организации.
Простое объяснение заключается в том, что компании не настроены на внедрение инноваций.
Однако это не всегда было так. На этапе стартапа все в компании – инновация. Разрабатываются продукты, ищутся каналы сбыта, строится команда. Все находится в процессе создания, и есть множество возможностей для творчества и новых идей, но при этом мало внимания уделяется эффективности. С ростом компании необходимо внедрить структуру в организацию и превратить изначально хаотичные и интуитивные процессы, управляемые несколькими людьми, в четкие инструкции и процедуры. Это единственный способ для компании не терять эффективности на этом этапе. Таким образом, фазу становления сменяет фаза консолидации, и инвесторы требуют все больше стабильности, которая обеспечивается эффективными рабочими процессами, планированием, контролем продаж и прозрачностью операций. Ранее существовавший творческий хаос уступает место дисциплинированному подходу, что заставляет сотрудников придерживаться норм и правил. Постоянный контроль и мониторинг, а также стремление к эффективности приводят к тому, что организационная гибкость постепенно исчезает в угоду ключевым показателям. В результате организация становится немного лучше и быстрее с каждым месяцем, с каждым годом, а ее опыт и процесс обучения направлены на постепенное устранение всех недостатков. Таким образом, компании становятся лидерами рынка и основными драйверами производительности в своей отрасли. К сожалению, плохая новость заключается в том, что чем сильнее организация в операционной деятельности, тем труднее внедрять новые концепции. Шаг за шагом вся свобода, необходимая для инициирования и продвижения инноваций, сокращается. Вывод, следовательно, прост:
инновации и ежедневная работа всегда и неизбежно находятся в конфликте друг с другом.
Как уже многократно показывала практика, компании не могут успешно разрабатывать новые идеи и внедрять инновации внутри существующих привычных структур. Рутинная организация ориентирована на эксплуатацию, то есть на использование экономического потенциала через стандартизированные и эффективные процессы, в то время как инновационная организация характеризуется исследованием и развитием новых подходов. Таким образом, компании могут одновременно сосредоточить внимание на своем основном движущем механизме – то есть на ежедневной деятельности, создающей добавленную стоимость, – и в то же время работать над будущими возможностями в инновационных проектных группах. Это разделение не стало чем-то новым:
в управленческой литературе десятилетиями обсуждаются такие модели, как создание дочерних компаний, и мы знаем о множестве организаций, которые отделяли инновационные подразделения или добавляли небольшие, развивающиеся стартапы в свой портфель, чтобы укрепить инновационные возможности.
Однако важно установить связь между рутинной организацией и инновационным подразделением. Центральным элементом организации-«амбидекстра» станет равное сочетание инноваций и операций, при этом важно наладить передачу знаний между отделами, что должно обеспечиваться сознательным управлением со стороны топ-менеджмента.
Анализ радикальных инновационных проектов и их воздействия на существующие и новые организационные единицы показал, что настоящие инновации всегда ставят компанию перед вызовами – не только на уровне разработки и запуска новых продуктов, но и на уровне существующих подразделений. Часто внедрение новых проектов приводит к проблемам для текущего бизнеса, который вынужден справляться с сокращением бюджета или сталкивается с перебоями. Наиболее успешными станут компании, которые развивают инновации таким образом, что их инициативы в значительной степени изолированы от рутинных процессов, и даже создают отдельную стратегию, лидерство, механизмы и культуру для новшеств.
Табл. 2. Организационные требования, см. O'Reilly / Tushman (2004)
Эта модель доказала свою состоятельность и помогает организациям легко решить дилемму: эффективность повседневной деятельности или креативная работа по внедрению инноваций. Однако на практике руководство нередко не может управлять подразделениями с качеством, необходимым для успешного обмена знаниями. В результате для эффективной реализации инновационных проектов часто требуются «неявные знания» – такие, которые носят неформальный характер и не могут быть переданы через официальные инструкции. При этом такие знания зачастую остаются незамеченными даже высококвалифицированными менеджерами, обладающими лишь поверхностной информацией. Поэтому из-за ошибок в инновационных проектах приходится запускать дополнительные циклы итераций, хотя нужные знания уже есть в самой организации.
Создание творческого пространства внутри компании – это задача, которая не решается легко и требует тщательно подобранных решений, соответствующих культуре, структуре и процессам фирмы. Как именно будут организованы инновационные подразделения, зависит от цикла обновления знаний в соответствующей отрасли, подхода к управлению информацией и обучением в организации, ключевых носителей компетенций и опыта, а также от сложности создания ценности в целом и для инноваций в частности. В конечном счете
каждая компания должна самостоятельно определить, как открыть и организовать творческие пространства, а также выбрать подходящие модели, которые будут гармонично сочетаться с операционными подразделениями.
Создание пространства для инноваций в компании не имеет универсального подхода: нужно учитывать уникальные особенности каждой конкретной организации. В зависимости от корпоративной культуры, структуры и процессов модели должны быть адаптированы к ситуации в каждой компании. Далее приведены подходы из теории и практики, которые предлагаются для организации творческой свободы:
• Команды высокой производительности
Один из способов быстро внедрять инновации, не отвлекаясь на повседневную деятельность, – это создание команд из лучших сотрудников компании. Такие коллективы обладают уникальными знаниями или большим опытом в своей области, что делает их ценными участниками групп, занимающихся разработкой инноваций. Команды высокой производительности – это особенно компетентные или опытные люди, которых на определенный период времени выводят из обычного рабочего процесса, чтобы они могли сосредоточиться на решении конкретной задачи. Этот подход часто используется в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро найти новые решения, когда ключевые игроки компании совместно разрабатывают проекты, ориентированные на будущее, или когда задача требует сложных решений и глубоких знаний, которые могут предоставить несколько сотрудников. В обычной работе у них нет возможности обмениваться информацией, а ежедневные рутинные задачи мешают координации их действий.
Для высокоэффективных команд важно обеспечить возможность совместной работы. Ценные носители знаний часто обладают сильными личными качествами и четким взглядом на вещи, поэтому важно, чтобы внимание было направлено не на их различия, а на работу над проектом. Особенно целесообразно в таких случаях иметь опытного модератора процесса, который обеспечит документирование и поддержку коммуникации. Для успешной работы высокоэффективных команд необходимы точно определенные цели, структуры и ключевые показатели, которые должны быть установлены руководством и регулярно контролироваться.
• Инноваторы, работающие один день в неделю (модель ex-Google)
В последние годы многие высокоинновационные компании, особенно в IT-секторе, применяют модели, которые позволяют сотрудникам посвятить значительную часть времени работе над новыми проектами. Наиболее часто упоминается Google с моделью «один день в неделю для инноваций». Предоставление сотрудникам возможности работать над проектами будущего в специально отведенное время – это подход, который помогает сохранить фокус на развитии новых идей и не позволить им потеряться в повседневной рутине. Такой подход интегрирует работу над инновациями в повседневную деятельность каждого сотрудника, что, в свою очередь, существенно влияет на корпоративную культуру и имидж компании, который она транслирует потенциальным сотрудникам. Однако то, как эти дополнительные часы на работу над новыми проектами могут быть использованы, часто становится предметом обсуждения и критики. В Google существуют определенные правила, несмотря на то что компания продвигает полную свободу для сотрудников в их «инновационные пятницы». Это имеет важное значение, поскольку показывает, что креативность требует наличия четких целей и ориентиров, чтобы служить интересам компании. Опасения по поводу возможной анархии оправданы лишь в тех случаях, когда компания не понимает, как правильно организовать такую свободу.
Деятельность по разработке новых решений должна быть согласована с долгосрочными целями компании.
Например, в Google были заключены конкретные контракты на проекты вроде Google Glass, но цели разработки не были сформулированы настолько строго, чтобы ограничить возможность инновационных решений. Тем не менее такие рамки позволяют направить усилия на стратегически важные задачи.
• Инновационные лаборатории
Многие компании решают создать инновационные лаборатории, отделенные от повседневной работы, чтобы предоставить оптимальное пространство для новшеств. Они принимают различные формы. Например, можно создать физическую лабораторию, которая будет оснащена иначе, чем обычные рабочие пространства, и предоставит необходимую инфраструктуру для креативных процессов. В таком помещении проводятся инновационные мастер-классы для сотрудников из разных подразделений. Обычно такие лаборатории управляются инновационными менеджерами, которые отвечают за координацию и развитие новшеств. Если у компании нет ресурсов для создания собственной инновационной лаборатории или она не хочет инвестировать в это, она может воспользоваться внешними помещениями. Для инновационных мастерских могут подойти старые здания, временные или заводские помещения, пустующие производственные площади – вдохновляющие пространства, которые стимулируют творческий процесс и мотивируют людей к изменениям.
• Инновационные советы
Чтобы нововведения не оставались в стороне от повседневной деятельности и обсуждались регулярно, многие компании создают инновационные советы – междисциплинарные команды, которые регулярно обмениваются информацией об инновационных проектах. Хотя такие советы обычно не становятся источниками по-настоящему радикальных идей, в большинстве случаев они обеспечивают согласование всех направлений развития, позволяя каждому подразделению быть в курсе происходящего. Это часто приводит к синергии, благодаря чему новшества не теряются в повседневной суете.
Оптимальное использование инновационных советов, конечно, заключается в том, чтобы мотивировать междисциплинарных руководителей, которые обычно входят в их состав, разрабатывать инновационные стратегии и генерировать идеи совместно. В таком случае эти советы смогут иметь полное представление о ситуации, связывать знания и принимать стратегические решения, которые выйдут за рамки полномочий одного подразделения.
• Визиты к клиентам и пользователям
Для многих компаний, особенно тех, кто только начинает внедрять новшества, создание собственных инновационных структур может показаться излишне дорогим и трудоемким. Они часто сомневаются, оправдают ли затраты возможные выгоды.
Полезным шагом может стать выход из привычной среды и посещение клиентов и пользователей, чтобы привнести новые перспективы.
Уже одно лишь изменение обстановки и наблюдение за чужими процессами может послужить источником множества идей для инновационных решений. Визит к клиенту или на место применения продуктов для многих компаний – это первый шаг к созданию пространства для инноваций. Организации, которые системно занимаются новшествами, регулярно включают такие визиты в годовой план. Они посещают ключевых клиентов и всегда лично проверяют, как их продукция используется на практике. Например, руководитель исследовательского отдела успешной семейной компании из Вельса осознает ценность таких визитов и уже много лет проводит на местах у пользователей около ста дней в году. Только таким образом можно действительно понять проблемы клиентов и оперативно реагировать на конкретные недостатки продукта или вырабатывать новые идеи для его усовершенствования.
• Посещения выставок и симпозиумов
Выставки, торговые мероприятия, а также конгрессы и симпозиумы в других областях могут стать отличным способом вырваться из повседневной рутины и получить свежие идеи для своей деятельности. Важно по-настоящему погрузиться в новую информацию и принять роль наблюдателя. К примеру, можно провести некоторое время на выставке, свободно осматривая экспонаты, впитывая новшества и позволяя этим впечатлениям повлиять на вас. Как сказал Том Келли[25] в своем выступлении перед студентами, важно воспринимать мир как путешественник, для которого все в новинку и который дает свободу мыслям, позволяя мозгу самому сделать выводы из свежих впечатлений. Такой подход особенно полезен, когда нужно черпать вдохновение для новых идей на внешних мероприятиях.
• Обучение в других областях
С детства мы привыкли исследовать. Мы изучаем окружающий мир, интересуемся многими вещами и впитываем информацию, как губка. Однако, по мере того как мы взрослеем и начинаем обучение в школе и университете, наша специализация углубляется, и мы становимся экспертами в своих областях. В дизайн-мышлении, напротив, особое внимание уделяется T-образным людям, необходимым для решения инновационных задач. Проходя обучение в других сферах, мы не только расширяем свои горизонты, но и становимся лучше как эксперты.
Поэтому важно не ограничиваться исключительно специализированными курсами с одними и теми же людьми и преподавателями, развивая знания только в своей области, но также принимать участие в обучении по другим направлениям, которые могут стать мощным катализатором для личного роста и новых идей.
Если компании решают создать пространство для творческой свободы, они должны уделить внимание окружению и тому, как оно организовано. Креативность не возникает по щелчку пальцев – для этого необходима среда, в которой она сможет полноценно развиваться.
Следует помнить, что помещения, в которых будет осуществляться инновационный процесс, должны отличаться от тех, в которых ведется повседневная деятельность. Простые и функционально обставленные офисы не подходят для творческой работы. Необходимы помещения, оформленные индивидуально, в которых можно визуализировать процесс разработки. Важно, чтобы сотрудники были по-настоящему свободны от рутины и не отвлекались на мелкие повседневные вопросы. Это требует не только новых подходов к организации рабочих мест и распределению офисов, но и пересмотра задач и целей сотрудников. Очевидно, что корпоративное дизайн-мышление затрагивает не только руководителей и управление инновациями, но и, например, персонал и офисные пространства. Должностные инструкции стоит сделать более гибкими, области ответственности сотрудников – более открытыми в зависимости от их компетенций. Фиксированные бюджетные ассигнования на персонал следует пересматривать, а сотрудников нужно размещать там, где они могут внести наибольший вклад в компанию, исходя из их интересов и знаний. Кроме того, развитие персонала должно включать не только повышение компетенций, но и условия для инновационных инициатив.
Самоконтроль и самостоятельность должны стать основой для организации, ориентированной на развитие.
Как и убеждение, что сотрудники, которые рисуют, клеят стикеры (или используют Miro), смотрят в окно и размышляют или опрашивают клиентов на улице, не занимаются развлечениями в рабочее время и не играют в игры, а использование творческой свободы – неотъемлемая часть креативной и одновременно эффективной организации.
То, как создать творческую свободу, каждая организация должна решить индивидуально. Важно обращать внимание на условия внутри компании и искать решение, которое будет подходить. Рыночная среда, отрасль, собственная история компании, культура, ресурсы и возможности, а также характер предоставляемых услуг определяют возможные подходы и решения, которые лучше всего подойдут для вашей организации. Нужно помнить, что если рационализировать и устранять кажущиеся непродуктивными пространства для разработок, можно потерять инновационный потенциал – или, другими словами, в свободе скрываются огромные резервы для инноваций.
Инновации приводят к обновлению и росту – как организацию, так и ее сотрудников. Успех инновационного процесса оценивается в каждом подразделении по-разному. Для исследований и разработок успех фиксируется, когда проект завершен; для продаж – когда продукт приносит доход; а для управления цепочками поставок – когда продукт выходит на производство.
Если инновации становятся частью корпоративных ценностей, то сотрудники понимают, что они обеспечивают будущее компании и ее конкурентоспособность.
В этом контексте многие рассматривают инновации как основной фактор, который гарантирует им рабочие места и успешное развитие организации в долгосрочной перспективе. Они осознают важность нововведений и активно участвуют в их реализации. Это отражает силу инновационной культуры.
Компании, стремящиеся использовать инновации как ключевой фактор успеха или отличие от конкурентов, должны выбрать подход, который интегрирует новшества на всех уровнях организации. Невозможно ограничиться поверхностными мерами, такими как мастер-классы по дизайн-мышлению, открытые инновационные платформы или назначение менеджера по инновациям. Необходимо понять факторы, которые стимулируют создание новых концепций внутри компании. Многие решения, предложенные для инновационных проектов, касаются лишь внешней стороны проблемы и не затрагивают ее основу. Чтобы по-настоящему внедрить инновации, важно принять четкое и осознанное решение – сделать их неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Хотя компании, как правило, осознают потенциал, который таят в себе новые разработки, их внедрение часто представляет собой сложную задачу. Без нужной атмосферы, обеспечивающей благоприятные условия для инноваций, все инструменты, платформы и методы оказываются бесполезными. Когда речь идет о внедрении новшеств, становится очевидным, что существующие структуры и процессы оказываются под угрозой, а привычные привилегии и зона комфорта должны остаться позади. Радикальные идеи, чье время пришло, могут вызвать страх и беспокойство внутри компании. Они хрупки и уязвимы, и одновременно пугают тех, кто стремится сохранить стабильность и безопасность. Как прекрасно описал великий австрийский экономист Йозеф Шумпетер[26],
в каждом творческом процессе есть элемент разрушения, и этот акт всегда связан с болезненным прощанием с прошлым.
Радикальные инновации разрушительны: они ломают старые процессы и меняют структуру власти в компании. Это потрясает устоявшиеся основы и ставит под угрозу стабильность.
Часто внедрение новшеств требует изменений не только на индивидуальном уровне, но и на уровне всей организации. Как компании справятся с такими «разрушениями», зависит от господствующей в них культуры, которая находит свое отражение и в тех рамках, которые создаются для работы инноваторов. Новые идеи в организациях обычно сталкиваются с сопротивлением. Чем радикальнее идея и чем выше ее инновационность, тем сильнее оказываются силы, пытающиеся сохранить привычный порядок. Будь то коллеги, другие отделы или руководство, инноваторы должны быть готовы к возражениям и сомнениям. Организация может быть по-настоящему ориентированной на новые разработки только в том случае, если она создает среду, в которой инноваторы имеют возможность воплощать идеи в жизнь.
Эта культура создается руководством и пронизывает всю организацию, поскольку система и процессы компании в конечном итоге формируются через социальные взаимодействия. Неписаные правила, общие убеждения и ментальные модели людей оказывают глубокое влияние на управление инновациями и их эффективность. Культура определяет восприятие сотрудников и очерчивает рамки возможностей внутри компании. Корпоративная культура динамична: она постоянно меняется и развивается. Люди, работающие в организации, формируют ее и находят в ней смысл своей работы, что напрямую влияет на их поведение: будут ли они принимать или отвергать те или иные действия.
Компания строит культуру новшеств, четко устанавливая ожидания от инновационной деятельности и показывая, как они могут быть реализованы на практике. Таким образом, сотрудники могут осмыслять свои задачи. Культура инноваций – результат коллективной деятельности, который развивается постепенно, сложно поддается переносу в другие компании и трудно определяется или воспринимается. Это всегда продукт общественного разума и взаимодействий, который осваивается и передается сознательно или бессознательно.
Культуру инноваций невозможно создать напрямую.
Для этого необходимо, чтобы сотрудники изменили поведение, подход к мышлению и восприятие. Только если они начнут действовать, мыслить и общаться в духе новшеств, это распространится на всю организацию, способствуя созданию сильной инновационной культуры.
Как уже было сказано, корпоративная культура находит отражение в принимаемых решениях. В зависимости от них можно оценить выраженность инноваций в компании. Через такие аспекты, как организация, управление информацией и обучением, операционное управление, маркетинг и стратегия, можно проследить, насколько глубоко укоренилась культура инноваций в компании.
Табл. 3. Характеристики инновационной корпоративной культуры, см. Angel (2006)
Усилия компании по созданию культуры инноваций и их интеграции в центр своей деятельности во многом зависят от рыночной и отраслевой среды, в которой она функционирует. Чем стабильнее и предсказуемее эта среда, тем более традиционной становится корпоративная культура, поскольку адаптация не требуется, а основной акцент делается на эффективное выполнение текущих задач. В условиях ускоряющихся изменений, технологических прорывов и постоянно меняющихся потребностей клиентов компании вынуждены работать более гибко и быстро внедрять инновации. Это возможно только в культуре, готовой к новшествам и умеющей справляться с вызовами.
Оценивая корпоративную культуру, важно учитывать не только внутренние условия, но и внешнюю ситуацию, в которой находится компания, а также то, как она планирует развиваться в будущем.
Табл. 4. Организационные требования
• Ориентация на будущее
Один из важнейших признаков компаний, способствующих инновациям, – это ориентация на будущее развитие. Такие организации стремятся уменьшить микро-менеджмент и работают с существующими продуктами и технологиями лишь в рамках необходимости. Вместо этого они постоянно смотрят вперед, фокусируясь на поиске и освоении новых технологий и рыночных возможностей. Это проявляется в создании подразделений, которые занимаются исключительно разработкой новых источников дохода, ориентированы на долгосрочную стратегию, а не на тактическое планирование, постоянно исследуют рынок, чтобы выявить новые потребности клиентов и систематически следят за изменениями в окружающей среде. В таких компаниях большое внимание уделяется перспективным продажам, в то время как текущая деятельность не поглощает все ресурсы, оставляя пространство для стратегических проектов.
• Ориентированность на клиента и внимание к потребностям
Компании, ориентированные на инновации, характеризуются сильным фокусом на клиенте и его потребностях. Сотрудники хорошо понимают потребителей, способны сопереживать их желаниям и мотивам. Они точно знают, что ожидают потребители, и умеют предоставлять им продукцию, идеально соответствующую этим ожиданиям.
Ярко выраженная культура инноваций всегда предполагает акцент на клиенте.
Только те, кто понимает потребности сегодня и, что более важно, может предсказать их изменения в будущем, способны распознать возможности для нововведений. Многие инновации становятся результатом изменения потребностей, и для этого необходимо не только их понимать, но и проявлять к ним искренний интерес.
• Лидерство в продуктах и продуктовые чемпионы
Инновационная культура также отражается на качестве продуктов и требованиях к их оригинальности. В продуктовых линейках инновации обязательны. Прежде всего, это требует страсти к собственному товару и оказываемым услугам. Для создания выдающихся продуктов необходимо развивать так называемых «продуктовых чемпионов». Эти специалисты глубоко погружаются в изучение продуктов и их дальнейшую разработку, понимают требования, услуги и то, как они позиционируются в портфеле компании. «Продуктовые чемпионы» могут стать драйверами инноваций в организации, привнося дух новаторства и необходимую динамичность для реализации радикальных идей. Необходимо активно поддерживать сотрудников, занимающихся новыми продуктами, и обеспечивать инновационные проекты и их лидеров нужной поддержкой.
• Стимулирование инноваций и творчества
Считать, что инновации происходят сами собой, – большое заблуждение. Как и любые другие цели, инновации требуют фокусировки на себе и целенаправленной поддержки. Для этого в организации должна быть настроена система поощрений. Компании, поддерживающие инновации, можно узнать по тому, что они предоставляют как денежные, так и неденежные стимулы. Инноваторы получают признание и внимание за их вклад, что посылает ясный сигнал о том, что новшества ценятся в компании. Помимо этого, необходимо разработать модель материального вознаграждения, которая учитывает вклад инноваторов и отражается на их доходах.
• Организационные резервы
Один из наиболее важных и интересных аспектов культуры, способствующей инновациям, – это вопрос: кто в нашей компании имеет право заниматься исследованиями и поиском новых решений? В ходе множества инновационных проектов, которые мы реализовали совместно с компаниями, мы не раз задавали его и сталкивались с неожиданными ответами. Иногда это право имеет технический персонал или исследователи, порой – менеджеры по инновациям или продакт-менеджеры, а иногда такие роли выполняют отдельные сотрудники, известные в компании как эксцентричные исследователи, склонные к глубоким размышлениям. Но ни разу я не встречал ответа «все». Напротив, на сайтах и в рекламных материалах компаний часто пишут, что инновации касаются всех сотрудников, что каждый должен участвовать в этом процессе и что инновационная сила исходит от любого. Так что же мы хотим этим сказать? Для создания новшеств необходимо время и свобода для экспериментов и исследований, пусть даже и небольших.
Стремление открывать новое и исследовать – это то, с чем мы приходим в этот мир, и живая культура инноваций заключается в том, чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно, в рамках своих задач, ставить вопросы, исследовать и генерировать идеи.
• Ресурсы
Для реализации новых идей и внедрения инновационных проектов необходимо иметь ресурсы. Важно, чтобы сотрудники знали, что организация готова выделять их на инновации и инвестировать в интересные проекты. Если ресурсы для нововведений в компании ограничены, проблема часто кроется не в самих ресурсах, а в корпоративной культуре и ценностях. Организационная культура – это одно из условий (если не самое важное) для успешного внедрения инновационных проектов. Каждая организация должна найти оптимальный способ разработок, учитывая свои особенности и контекст.
• Внутренние рынки
В рамках инновационной культуры необходимо развивать и поддерживать внутренние рынки, которые обеспечивают свободу действий и создают здоровую конкуренцию для новых подходов и концепций. Такая свобода способствует развитию инновационных идей, а их внутренняя конкуренция повышает качество и результаты. Например, бизнес-подразделения должны иметь возможность работать в тех же рыночных сегментах и обслуживать одних и тех же клиентов.
Важно, чтобы признание инновационных проектов в одном подразделении мотивировало и другие части компании заниматься инновационной деятельностью.
• Готовность рисковать активами
К сожалению, ради нововведений часто требуется пересмотреть отношение к уже существующим продуктам и услугам. Компании с крепкой инновационной культурой готовы переключать внимание с сохранения и защиты текущих источников дохода на создание новых. Они продолжают развивать актуальные проекты, даже если это может угрожать успеху уже имеющихся, и активно инвестируют в разработку новых технологий, перераспределяя бюджет с других направлений. Именно эта способность отличает лидеров инноваций. Они готовы преследовать новые идеи, несмотря на любые препятствия.
• Толерантность к рискам и конструктивное отношение к ошибкам
Одна из ключевых особенностей культуры инноваций в компании – то, как она относится к ошибкам и рискам. В последние десятилетия внимание организаций было сосредоточено на эффективности и качестве, что привело к фокусу на «культуре нулевых дефектов», уменьшению рисков и контролируемости процессов. Однако, поскольку инновационный процесс по своей природе открытый и неопределенный, а результат не всегда можно предсказать с самого начала, для успешного внедрения новшеств необходим иной подход к ошибкам и рискам.
Как хорошо сказал уже упомянутый выше бывший профессор Стэнфорда Том Келли: «Ошибайтесь чаще, чтобы быстрее прийти к успеху». Чем раньше мы обнаружим, что что-то не работает, тем скорее сможем на этом учиться, вносить улучшения и изменения. От компании требуется не скрывать неудачи и не строить иллюзии, что все всегда идет гладко. Напротив, в культуре открытости ошибка воспринимается не как провал, а как промежуточный шаг на пути к выдающимся решениям. Только если компания создает среду, в которой сотрудники могут экспериментировать, пробовать новое в рамках ограничений, ошибаться и учиться на этих ошибках, инновации станут возможными. Нужна готовность к риску, а также умение решать, как долго можно опираться на существующие продукты и когда необходимо искать новые источники прибыли. Часто руководству приходится принимать смелые решения и эффективно управлять рисками.
Табл. 5. Характеристики культуры, способствующей инновациям на уровне команды
• Позитивный обмен между коллегами
Для того чтобы сотрудникам было приятно работать, им важно ощущать, что их усилия способствуют общему делу и они вносят вклад в нечто значимое. Это благоприятно сказывается на корпоративном климате. Позитивный обмен мнениями между коллегами помогает предотвращать конфликты внутри организации. Большое влияние на культурный климат оказывает группа, с которой работник непосредственно взаимодействует. Когда в коллективе есть поддержка и интеллектуальный рост, это способствует инновациям. В таких организациях царят доверие, открытость, чувство юмора и хорошая развитая культура. Напротив, враждебная атмосфера внутри коллектива негативно влияет на инновационную активность сотрудников. Поэтому руководители должны создавать и поддерживать положительную атмосферу в коллективе.
• Интеллектуальная работа в команде
Обмен идеями в компании должен взаимно обогащать и поддерживаться множеством источников. Важно, чтобы внимание было сосредоточено не на тех, кто предлагает идеи, а на самих идеях. Это создает условия для объективных обсуждений и стимулирует интеллектуальное взаимодействие при работе над инновациями. Когда в команде открыто делятся знаниями и каждая идея получает внимание, появляется гораздо больше возможностей для инноваций, чем если бы работал только один человек. Важно, чтобы создание идей и обмен были интегрированы в систему наград. Если у команды есть общие цели, это способствует совместному продвижению идей; в случае если поощрения ориентированы на индивидуальные успехи, среди участников команд может возникнуть конкуренция, что будет препятствовать открытому обмену.
• Участие
Культура инноваций проявляется в том, насколько активно различные группы участвуют в актуальных проектах. Когда инноваторы привлекают коллег, руководителей и ценят их вклад, это способствует свободному общению и продуктивным дискуссиям.
Часто инновационные проекты в компаниях мало обсуждаются из-за страха критики или отказа, и те, кто мог бы быть в них вовлечен, намеренно исключаются.
Культура инноваций выражается в том, что успех новшеств ставится выше личных интересов.
• Высокий уровень доверия в командах
Один из самых важных признаков развитой культуры инноваций – доверие, которое руководители оказывают как отдельным сотрудникам, так и целым командам. Это не означает, что нужно слепо полагаться на других и не контролировать процессы в отделах. Напротив, речь идет о том, чтобы создать такие условия, когда инновационные команды могут свободно принимать решения в определенных рамках. При этом важно, чтобы сотрудники умели самостоятельно находить пути решения задач. Многие руководители до сих пор испытывают трудности с тем, чтобы уменьшить контроль и дождаться результатов от сотрудников. Здесь действует следующее правило: те, кто может поддерживать инициативу и независимость действий, доверяя талантам подчиненных, добиваются большего успеха.
• Четкость задач в инновационных проектах
Сотрудникам, работающим над творческими задачами, необходимо четко понимать, что именно требуется достичь и в каком направлении двигаться. Они должны быть осведомлены, когда их работа считается успешной и каким образом их вклад поспособствует общему успеху компании. Для этого руководству нужно разработать ясные сценарии и понимать, какие направления важны в долгосрочной перспективе. Только если в компании четко определен фокус на инновации, можно считать, что новые решения действительно направлены на создание ценности и обеспечат развитие организации.
• Поддержка высшего руководства
Поведение руководителей значительно влияет на культуру инноваций. Они могут внедрить новые концепции в корпоративную культуру, но, к сожалению, также способны и навредить. К примеру, это может проявляться в публичной критике идей, в нападках на сотрудников и инициаторов идей и в таком политическом поведении, когда публично инновации поддерживаются, а на практике подавляются.
Однако часто сопротивление со стороны руководителей выражается гораздо более тонко. Задачи неожиданно перераспределяются, сотрудников выводят из проектов, сокращаются бюджетные средства без объяснений, или людей, активно поддерживающих инновации, ставят на низкие должности с ограниченным влиянием. В результате у сотрудников возникает чувство, что нововведения наносят им самим вред и угрожают их рабочим местам. Нетрудно представить, что такое поведение совершенно не мотивирует внедрять новые концепции. Очень часто инновационные проекты просто игнорируются или не получают должного признания.
Если системы мотивации и личные похвалы от руководителей ориентированы исключительно на реализованные проекты, операционный бизнес и рыночный успех, то будет крайне трудно мотивировать сотрудников на инновации.
Табл. 6. Характеристики культуры, способствующей инновациям на уровне отдельного сотрудника
• Высокая ценность дополнительного образования и обучения
Культура инноваций – это также культура обучения. Чтобы создать оптимальные условия для новых идей и устойчивых решений, компании необходимо мотивировать сотрудников постоянно осваивать новое и развивать навыки. Это можно достичь различными методами. Например, через программы развития персонала, которые расширяют компетенции ключевых сотрудников. Другой вариант – неформальные сообщества, которые обмениваются знаниями по специализированным темам, или группы для разных дисциплин и отделов, где коллеги могут делиться опытом. Важнее всего умение сотрудников выходить за пределы зоны комфорта, сталкиваться с новыми задачами и темами. Для этого подходы к управлению персоналом должны измениться: развитие сотрудников в контексте инноваций предполагает, что они скорее будут поощряться к погружению в новые и сложные сферы знаний, чем осваивать привычные области.
• Разрешение и поддержка новых способов мышления
Не все люди обладают одинаковым талантом предугадывать будущие изменения, чувствовать инновационный потенциал, соединять уже существующее и раскрывать свою креативность. Одна из ключевых характеристик инновационных организаций заключается в том, что они помогают таким сотрудникам творчески раскрыться, а в идеале – заражают этим других и пробуждают креативное мышление. Если компания хочет привлечь инноваторов, она должна создать культуру, в которой новые и радикальные способы мышления будут высоко цениться.
Оптимальная среда для творческих людей требует изменений на разных уровнях: собеседования должны быть нацелены на выявление и оценку творческого потенциала, менеджеры должны уметь распознавать и эффективно использовать креативные способности сотрудников, а также направлять их на достижение целей компании.
Признание и похвала должны касаться не только тех сотрудников, кто успешно реализует свои идеи, но и тех, кто предлагает свежие подходы и нестандартные решения. Кроме того, компании можно ввести поощрение междисциплинарного сотрудничества и устранять ограниченность мышления, связанную с работой в рамках отдельных подразделений. Гибкость в распределении задач и предоставление увлекательных и разнообразных вызовов стимулируют инновационное мышление и помогают удерживать творческих людей в компании, и они могут реализовать свой потенциал ей на пользу. То, что ни в коем случае не должно происходить, наглядно описал один из маркетологов, с которым мы познакомились на тренинге: «Я уже инноватор, конечно, но здесь это не приветствуется. В свободное время я работаю в компании своих братьев: там мои идеи ценятся, и я могу реализовать креативность».
• Признание проактивного поведения
Инновационный потенциал компании часто проявляется в том, что сотрудники способны оперативно использовать возникающие возможности. Для этого важно, чтобы они проявляли инициативу, а также мыслили и действовали, как предприниматели. Если компания хочет эффективно использовать краткосрочный инновационный потенциал, ей необходимо поддерживать предпринимательский подход. Сотрудники должны иметь возможность ставить под сомнение устоявшиеся процедуры, вырабатывать собственные решения и получать шанс реализовывать проекты самостоятельно. Важно понимать, что инициатива и независимость – это ценности, которые нужно развивать и которые должны стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. Если эти качества не поддерживаются в повседневной практике, они не смогут проявиться, даже когда возникнут возможности для инновационных изменений.
• Хорошие отношения с непосредственным руководителем
Непосредственный руководитель значительно влияет на инновационную культуру, и его стиль управления может играть ключевую роль в поддержке новых идей. Важно, чтобы руководитель был открыт для предложений и изменений, а также предоставлял сотрудникам необходимую свободу для инициатив. Такой подход невозможен без отказа от авторитарности.
• Сложные и стимулирующие должностные профили
Сотрудникам важно ощущать, что их работа увлекательна, многогранна и предлагает возможности для роста. Регулярно получая задачи, они развивают навыки и узнают новое. В то же время задачи не должны быть чрезмерно сложными или тяжелыми, иначе это приведет к разочарованию и снизит мотивацию.