Дизайн-мышление описывается создателями как способ рассуждения и философия. Это также означает, что его следует рассматривать не только как метод внедрения инноваций, но и как инструмент для глубоких размышлений о тех изменениях, которые оно может внести в стратегию компании.
Чтобы по-настоящему раскрыть потенциал дизайн-мышления, его необходимо интегрировать на самом высоком уровне – в сознание руководителей.
Лишь когда топ-менеджмент осознает важность дизайна как конкурентного преимущества и когда инновации начнут обсуждаться на стратегическом уровне, будущее компании может быть переосмыслено. Для этого необходимы руководители, которые своим отношением и стилем управления будут поддерживать, поощрять и сознательно развивать инновации.
Перед многими компаниями в настоящее время встает дилемма. С одной стороны, они ощущают угрозу от более дешевых товаров из развивающихся рынков и прикладывают значительные усилия, чтобы выдержать ценовое давление от рационализованных производственных площадок с более низкими затратами, высокой автоматизацией. С другой стороны, они ощущают необходимость поддерживать инновационность своих продуктов – единственную реальную возможность для дифференциации в условиях глобальной конкуренции.
Основная задача заключается в том, чтобы сохранять эффективность и контроль над затратами и при этом быть дальновидными и креативными. Создание такого баланса и правильное распределение ресурсов для инноваций представляет собой особую проблему для руководителей. Когда давление со стороны операционного бизнеса становится слишком сильным, а ежедневные кризисы и микроменеджмент поглощают все время, руководители часто считают единственным способом справиться с текущими задачами игнорирование инноваций. Они уходят на второй план. Это вполне объяснимо, особенно в условиях, когда давление на лиц, принимающих решения, усиливается, а кризисное управление требует значительных ресурсов для поиска оперативных решений. Однако с точки зрения долгосрочного успеха это означает, что ценности исчерпываются, а компания не уделяет должного внимания созданию новых. Такой
нездоровый фокус на операционном бизнесе приводит к тому, что никто не берет на себя ответственность за новые услуги и изменения потребностей клиентов, и компания в конечном итоге остается с устаревшими продуктами.
Таким образом, стратегическое развитие инноваций становится одной из ключевых задач руководства. Компании добиваются успеха, не только оптимизируя текущие процессы, но и разрабатывая новые идеи и внедряя их. Эффективность, создание ценности и увеличение прибыли должны быть неотъемлемой частью стратегической повестки, а инновации должны исходить от руководства компании. Важно помнить одно: новшества возникают в компании только в том случае, если им уделяется должное внимание – то есть они имеют стратегическую значимость.
Первое, что нужно определить, если хочется повысить инновационный потенциал компании, – это стратегическая значимость инновации. Следующий контрольный список поможет ее осознать.
• Соответствует ли инновация организации?
Инновация должна получить принятие внутри организации. Даже если инновационные проекты, особенно радикальные, часто отклоняются, важно, чтобы в высших эшелонах было убеждение, что новшество может дать компании конкурентное преимущество.
• Есть ли у инновационного проекта четкое стратегическое преимущество?
Нововведения часто сталкиваются с сильным сопротивлением – особенно на стадии внедрения, – и их сложно реализовать. Если инновационный проект не имеет четкого стратегического преимущества и весомых аргументов в пользу реализации, его быстро отвергнут или «спрячут в ящике». Только проекты с очевидной стратегической значимостью смогут преодолеть этот трудный период.
• Есть ли потребность в инновации?
Инновации часто становятся ответом на скрытые потребности, которые невозможно предсказать с помощью обычных рыночных тестов.
Однако любая разработка должна учитывать потенциального клиента и его ожидания и пожелания. Только так можно глубоко понять клиента, и «внутренние инсайты» позволят разработать продукты, которые будут успешными на рынке.
• Осуществима ли инновация?
На ранней стадии – так называемом «неясном фронте» – непонятно, как инновационные идеи могут быть реализованы. Тем не менее важно понимать, какие ресурсы и компетенции есть в компании и где могут потребоваться внешние эксперты. На раннем этапе стоит задуматься о возможностях сотрудничества и сетевого взаимодействия.
• Есть ли четкие параметры успеха для инновации?
Хотя успех инновации невозможно полностью предсказать, все же должны быть определены параметры, которые описывают успешную реализацию проекта. Если это невозможно, полезно сформулировать идеальный конечный результат. Важно разработать критерии успеха или видение, чтобы можно было оценить, стоит ли продолжать проект.
• Имеет ли инновация поддержку со стороны топ-менеджмента?
Чем радикальнее инновация, тем важнее эта составляющая.
Поддержка со стороны топ-менеджмента позволяет даже в трудные моменты создать необходимое давление для реализации новшества и выделить ресурсы для его внедрения.
• Закреплена ли инновация в стратегических целях?
Инновации необходимо увязать с общей стратегией компании. Как правило, трудные этапы в процессе развития можно преодолеть гораздо легче, если проект позитивно влияет на будущее компании и соответствует стратегической повестке.
• Есть ли для инновации бюджетные средства?
Новшества стратегически важны для компании, если они обеспечены необходимыми ресурсами. Это также включает доступ к бюджетам, предназначенным для исследования радикальных идей, предварительных проектов и прототипов. Лидеры инноваций сохраняют возможность финансирования рискованных, но перспективных проектов даже в сложные времена.
Как уже упоминалось, инновации должны быть интегрированы в корпоративную стратегию развития. Те, кто не знает, как внедрять новшества, и избегает обязательств, всегда будут склонны откладывать прогрессивные проекты, подчиняя их текущей операционной деятельности.
Поэтому при формулировании стратегии всегда стоит ответить на следующие вопросы:
• На чем мы будем зарабатывать через 10 лет?
Этот вопрос направлен на переоценку срока службы существующих продуктов и обеспечение того, чтобы их новые поколения могли заменить устоявшиеся предложения, не создавая вакуума.
• На какой стадии жизненного цикла находятся наши текущие предложения услуг?
Этот вопрос тесно связан с первым и направлен на формирование сбалансированного портфеля услуг. Оценка существующих предложений предоставляет важную информацию о прибыльности и будущем потенциале компании или отдельных бизнес-единиц.
• Сбалансирован ли наш портфель услуг?
Если предлагаемые в данный момент услуги не распределены по стадиям жизненного цикла, существует высокий риск быть застигнутыми врасплох инновациями конкурентов, потратить слишком много времени на поддержку продуктов или полагаться слишком сильно на один или несколько их видов, которые в настоящее время приносят разумную прибыль. Когда компании могут зарабатывать на сильных брендах и продуктах, с которых годами получают доход, они часто забывают о необходимом балансе или упускают новые важные разработки.
• Какие инновационные проекты в данный момент реализуются, и закрывают ли они нужные пробелы?
Если в текущем портфеле услуг есть дефицит, важно убедиться, что инновационные проекты действительно реализуются в нужных областях. Несмотря на то что инновации – это процессы с неопределенным результатом, их можно направить на стратегические цели. Поддержка новых проектов в важных областях или закрытие пробелов должны быть основным фокусом.
Профессор Роберт Купер из США уже несколько десятилетий изучает факторы успеха инновационных проектов. Он выделил ключевые элементы, необходимые для формулирования и интеграции инновационной стратегии:
• Четко сформулированные цели
Необходимо определить, как будут достигнуты инновации. Какой вклад внесет новая концепция? Когда инновация должна быть готова к выходу на рынок? Когда можно считать разработку успешной?
• Стратегические направления инноваций
Важно определить ключевые области, где в ближайшие годы потребуется инновация. В каких сферах компании нужно развиваться? Где находятся самые большие возможности для роста? Для этого необходим внутренний и внешний анализ.
• Подготовка к выходу на рынок
Как вы выйдете на рынок: как первопроходец или как последователи? На все рынки сразу или поэтапно? То, как новая продукция или услуга будет представлена на рынке, нужно тщательно продумать и спланировать.
• Смелые решения в инновационном проекте
Все подготовительные работы теряют смысл, если необходимые решения не принимаются быстро и четко. Необходимо вовремя взвешивать альтернативы и выделять бюджеты.
• Стратегическое портфолио инноваций
Среднесрочные тактические решения обсуждаются и фиксируются в портфолио разработок. Менеджеры по инновациям должны постоянно оценивать проекты, принимать решения об их продолжении или остановке, а также приоритетно распределять средства.
Роль дизайна как стратегического конкурентного преимущества известна не одно десятилетие. Еще в 1980 годах в Великобритании было проведено множество исследований, которые доказали влияние дизайна на успех компаний. На тот момент внимание исследований в основном было сосредоточено на промышленном дизайне, однако вскоре акцент сместился на услуги и дизайн сервисов. Эти исследования подтвердили: компании, которые активно используют дизайн и привлекают дизайнеров в процесс создания услуг, добиваются большего успеха, чем их конкуренты. Примеры таких брендов, как Alessi, Philips, Kartell, Apple, Nokia, Bang & Olufsen и Swatch, показывают, что ориентация на дизайн не только делает продукты более успешными, но и становится ключевым импульсом для стратегической переориентации компаний. Еще до появления и популяризации дизайн-мышления профессиональное управление уже положительно подействовало на качество и результативность инновационных и бизнес-процессов.
Единственное отличие от современного применения дизайн-мышления заключается в том, что в этих случаях профессиональные дизайнеры всегда были интегрированы в проекты и использовались в их ключевых областях – процессах разработки продуктов. Таким образом, импульс для стратегического обновления компании исходил от управления продуктами, а креативное мышление не использовалось осознанно на стратегическом уровне для других задач.
Сегодня, после внедрения дизайн-мышления в управленческие задачи, предпринимаются целенаправленные попытки интегрировать дизайнерский подход в чисто экономические задачи, а также обучить других сотрудников креативному решению проблем.
Это расширение применения включает задачи, которые на первый взгляд не требуют творческих решений. Тем не менее дизайнерский подход предлагает множество методов и шагов, которые могут быть весьма полезны. Поэтому имеет смысл применять его не только в «творческих» процессах, таких как управление продуктами или корпоративные коммуникации, но и как подход для разработки стратегий.
Если рассмотреть развитие стратегического менеджмента за последние десятилетия, а также вызовы, с которыми он сталкивается в компаниях, становится очевидно, почему дизайн-мышление столь полезно для него. 1960 годы называют «золотым веком» стратегического планирования. В этот период возрос интерес к долгосрочным процессам, и в англо-американском регионе были инициированы многочисленные научные разработки, направленные на поиск моделей и методов стратегического управления. Эти начинания породили подходы, которые до сих пор преподаются в бизнес-школах: матрицу Ансоффа для стратегического роста, SWOT-анализ для оценки стратегической позиции компании на рынке, матрицу BCG для управления портфелем услуг и анализ пяти сил Портера, который освещает структуру и конкурентную интенсивность в отрасли.
Следующим этапом стала эра стратегических процессов. Под влиянием идей Генри Минцберга[27] обсуждение стратегии расширилось, охватывая разработку концепций и постоянные изменения социальной реальности. Поэтому планирование всегда должно учитывать внешнюю среду.
Если первые модели стратегии были сосредоточены на анализе информации, то в новой «процессной» эре акцент сместился на стратегическое мышление. Интуиция, креативность и обучение играют ключевую роль в этом подходе, как и убеждение, что концепция может быть разработана и развита в любом уголке компании. Таким образом, разработка стратегии больше не происходит сверху вниз (top-down), а включает многих сотрудников из различных отделов компании.
Тем не менее разработка плана действий по-прежнему в значительной степени сосредоточена на уровне компании и лишь ограниченно включает других заинтересованных сторон. Кооперативные модели стратегии, которые также предполагают участие внешних сетевых партнеров, пока не получили должного внимания. Кроме того, новые вызовы для стратегического планирования компаний подвергают проверке старые модели. Центральным остается вопрос о том, как справляться с неопределенностью, которая проявляется на многих уровнях.
Менеджеры и лица, принимающие стратегические решения, сталкиваются с различными формами неопределенности:
• Неопределенность в глобальной деловой среде (на макроэкономическом, политическом, социальном, технологическом и экологическом уровне);
• Неопределенность в отрасли (вызванная процессами консолидации среди клиентов и поставщиков, появлением других участников рынка, выпуском новых продуктов конкурентами, усилением соперничества через ценовые войны или заменяющие услуги);
• Неопределенность в отношении компании, влияния и последствий стратегий, а также достоверности ключевых показателей.
Недооценка неясности на стратегическом уровне крайне опасна.
Часто долгосрочные последствия событий или решений не воспринимаются всерьез, их списывают на преходящую моду, и на этой основе делаются поспешные выводы, которые впоследствии оказываются безрассудными.
Компании, не способные справляться с неясностью и размытыми перспективами в своих стратегиях, рискуют быть легко вытесненными переменами. Таким образом, умение эффективно управлять неопределенностью превращается в необходимость.
• Непредсказуемые события с глобальным воздействием. Стратегические решения часто подвергаются влиянию неожиданных происшествий, затрагивающих всю компанию. Террористические атаки и природные катаклизмы, например, 11 сентября в США или в Париже, авария на АЭС в Фукусиме или цунами в Таиланде невозможно учесть при планировании, но они оказывают огромное влияние на тактические действия.
• Ускоренное распространение технологий. Радио потребовалось 38 лет, чтобы достичь 50 миллионов пользователей, а современным соцсетям – 2 года, а через 4 года и 9 месяцев уже 1 миллиард людей пользовались ими.
• Сокращение жизненных циклов продуктов. Сложно прогнозировать, как долго продукты смогут оставаться в портфеле компании. Из-за прорывных технологий продукты часто выводятся с рынка значительно раньше запланированного.
• Непредсказуемость цен на сырье. Геополитические факторы делают прогнозирование цен на сырье и полуфабрикаты практически невозможным.
• Резкие колебания цен. Частые скачки цен на сырье усложняют расчет себестоимости и прибыльности продукции.
• Глобальная взаимосвязанность. Глобальные сети рынков, информации и коммуникаций резко увеличивают сложность расчетов. Незначительные изменения в одной области могут вызвать серьезные последствия в других.
• Недостаточность исторических данных. Быстрые изменения ситуации делают опору на исторические данные неэффективной. Необходимы новые методы для прогнозирования будущих изменений.
• Дефицит точной информации для принятия решений. Часто отсутствует возможность точного прогнозирования из-за нехватки достоверных данных. Множество переменных усложняют определение будущего сценария, а анализ слабых сигналов оказывается малоэффективным из-за высокой сложности и множества факторов.
История показывает, что компании, обеспечившие нам процветание и сыгравшие ключевую роль в модернизации мира, осознают:
стратегия должна выходить за рамки традиционного подхода и становиться дизайнерским процессом, способным формировать будущее.
Такие компании действуют как художники, создающие новые миры, и исследователи, превращающие их в реальность.
Стратегическое планирование можно рассматривать как дизайн-процесс, в котором креативное мышление становится ценным источником вдохновения. Стратегический менеджмент все чаще стремится к более интегративному подходу – инклюзивному, ориентированному на людей, основанному на эмпатии и совместном создании решений. Дизайн-мышление с его абдуктивной логикой занимает уникальное место между аналитическим мышлением, опирающимся на исторические данные, и интуитивным, которое делает выводы без очевидных обоснований. Дизайнерский подход с его «инструментами» предлагает возможность не только создавать новое знание, но и максимально эффективно использовать уже существующее для поиска инновационных решений. Его внедрение позволяет культивировать дизайнерскую хватку на уровне всей организации.
Важно отметить, что дизайнерская хватка применима не только к продуктам или услугам. Она может использоваться и для разработки инновационных подходов и новых стратегических направлений. Кроме того, дизайн-процесс – это совместный, итеративный механизм, который следует определенным правилам. В стратегическом планировании можно многое позаимствовать из практик дизайна, что принесет значительную пользу. В эпоху радикальной неопределенности, постоянных изменений и кризисов необходимо полностью переосмыслить программу развития в компаниях, а также быть готовыми к экспериментам в процессе ее разработки. Старые модели, особенно те, что основаны на экстраполяции прошлых результатов, больше не будут жизнеспособны. Даже информационные подходы, основанные на анализе исторических данных, достигнут своих пределов. Возникает вопрос: как разработка стратегии может продолжать способствовать позитивному развитию компании? Для этого необходимы новые техники и свежие импульсы.
Стратегический процесс включает в себя глубокое понимание текущей ситуации, выявление потребностей и идей стейкхолдеров, совместное определение проблемы на основе полученных инсайтов, разработку и оценку вариантов, создание прототипов, моделирование последствий в различных сценариях, внедрение, тестирование и корректировку при необходимости. Ключевое отличие от других современных подходов – использование дизайнерских ценностей и методов. Чтобы стратегия получила максимальную пользу от дизайнерской хватки, необходимо учитывать следующие принципы:
• Применение дизайнерских методов в разработке стратегии. Дизайн опирается на интуицию, креативность, рефлексию, итерации и абдукцию. В стратегическом процессе важно дополнять традиционные подходы дизайнерскими инструментами, что позволяет расширить спектр решений.
• Формирование дизайнерского мышления. Мыслить, как дизайнер, и развивать дизайнерскую хватку означает придерживаться определенных ценностей и принципов.
Ключевые характеристики дизайн-мышления включают:
• коэволюцию проблемы и решения;
• итерации и обратную связь;
• визуализацию и создание прототипов;
• открытость;
• фокус на удобстве использования и потребностях человека;
• междисциплинарность;
• контекстуальные инсайты.
Поддержка высшего руководства – ключевой фактор успеха в области инноваций. Выдающиеся лидеры, такие как Стив Джобс в Apple, Билл Гейтс в Microsoft или Герман Греф в Сбере, демонстрируют, как эффективно мотивировать управленческие команды и продвигать компанию к совершенству.
Только сильные руководители с последовательными и продуманными бизнес-моделями способны привлечь внешнюю поддержку и инвестиции для роста и инновационного развития.
Согласно исследованию Financial Times, 95% респондентов назвали силу руководства самым важным фактором при инвестировании в инновационные проекты.
На высшее руководство возлагается ответственность за ключевые решения, связанные с инновационной стратегией, уровнем допустимого риска, объемом инвестиций и распределением ресурсов в портфолио инноваций. Эти решения необходимо доносить до всей организации, чтобы средний менеджмент и члены команды по внедрению инноваций понимали цели и условия их реализации.
Успех инноваций всегда зависит от людей, которые проявляют страсть, приверженность делу и искреннюю заинтересованность в развитии.
Самая суть лидерства – это искусство направлять людей и задавать вектор их действий.
Не имеет значения, идет ли речь о сотрудниках стартапов или крупных корпораций – все укажут на своих руководителей, когда речь заходит о выбранном пути для инноваций. Хорошие лидеры умеют удерживать в центре внимания как стратегию инноваций, так и общую картину развития компании. При этом они предлагают пути, которые помогут организации двигаться вперед – как небольшими шагами, так и значительными скачками.
В конечном счете успех инновационной деятельности определяется лидерством на высшем уровне. Руководство должно не только искренне хотеть перемен, но и доверять сотрудникам их реализацию. Инновации невозможно заранее спланировать или предсказать, так как не существует универсальной формулы их успеха. Инновации – это ежедневные увлеченные действия, умение доверять внутреннему чутью и смело принимать необходимые решения. Громкие заявления и строгие количественные показатели мешают развитию новшеств, делая процессы жесткими и неповоротливыми. Настоящий лидер инноваций одновременно становится и эффективным агентом изменений. Он или она должен понимать, как сохранить маневренность организации в сложных условиях и при этом не упускать из виду заданное направление развития.
Лидерство в инновациях должно сосредотачиваться на таких аспектах, как:
• постановка амбициозных задач, которые выводят организацию из зоны комфорта и требуют от сотрудников превысить их прежний уровень – исследовать, разрабатывать и удивлять клиентов;
• формирование ясного видения, задающего четкое направление для компании;
• выделение необходимых ресурсов;
• роль образца для подражания, когда лидер служит примером для менеджеров;
• прозрачность принятия решений, позволяющая эффективно и оперативно реагировать на вызовы;
• формирование культуры, открытой для новых идей и изменений и способствующей внедрению инноваций;
• разработка инновационной стратегии и управление процессами в соответствие с целями инновационного развития.
Генеральный директор занимает центральное место в инновационной системе компании. Его или ее задача – интегрировать инновации в корпоративную культуру, сделав их неотъемлемой частью организационного ДНК. Недостаточно просто разработать и внедрить стратегию – CEO должен активно участвовать в инновационных инициативах, быть видимым лидером и формировать культуру через собственное поведение. Однако во многих компаниях наблюдается противоположное: руководители уделяют больше внимания инструментам и технологиям, чем созданию культуры, основанной на личном примере. Часто инновации закрепляются либо за отделами маркетинга, либо за подразделениями технологической разработки. Такая функциональная привязка неизбежно создает дисбаланс власти между отделами, затрудняет координацию и препятствует межфункциональному сотрудничеству.
Как покровитель инноваций, CEO обязан взять на себя ответственность за создание системы, которая позволяет эффективно работать в междисциплинарной среде, объединяя усилия разных подразделений.
Примеры провала на этом пути известны многим. Амбициозный сотрудник, ставший руководителем, получает задачу сформировать новый отдел и создать собственную команду, но терпит неудачу. Уже через короткое время команда теряет мотивацию, проект буксует, а сам руководитель выглядит растерянным и не знает, куда двигаться дальше. Почему так происходит? Почему блестящие специалисты так часто терпят неудачу в управленческих ролях?
Нередко лидерство представляют как искусство, а не как науку, утверждая, что управленческие навыки закладываются с рождения. Однако очевидно, что стиль руководства во многом определяется характером конкретного человека. Один лидер может быть прирожденным тренером команды и мастером мотивации, другой – вдохновлять исключительно своим примером. Есть также руководители, которые строят управление на четких правилах, инструкциях и системе денежных стимулов. Оптимальный стиль лидерства зависит от конкретной ситуации. Например, для успешного слияния компаний требуется тонкое чутье и интуиция, тогда как в процессе реструктуризации решающими становятся решительность и способность к быстрому принятию мер. Так же как стиль лидерства должен адаптироваться к различным вызовам, управление инновационными командами требует целенаправленного обучения и развития специальных навыков.
Чтобы понять ключевые вызовы для лидерства в инновационной среде, необходимо рассмотреть подходы, которые объяснят роль руководителей в процессе инноваций.
Как уже упоминалось, восприятие лидерских ролей формируется под влиянием индивидуальных предпочтений, личностных качеств и жизненного опыта менеджера. Это приводит к разнообразию стилей, каждый из которых вносит свой вклад в успешное управление:
• Лидеры как ролевые модели. Такие менеджеры становятся примером для подражания. Их уважают, им доверяют, они последовательны в своих действиях, делят риски с командой и всегда придерживаются этических принципов. Они нередко ставят интересы коллектива выше собственных.
• Лидеры как тренеры команд. Эти руководители мотивируют и вдохновляют сотрудников, ставя перед ними значимые и интересные задачи. Они поддерживают командный дух, формируют ощущение сплоченности и направляют коллектив к общим целям. Такие лидеры четко формулируют ожидания и активно поддерживают команду.
• Лидеры как вдохновители перемен. Эти менеджеры стимулируют инновационное мышление, предлагая сложные задачи, интеллектуальные вызовы и нестандартные вопросы. Они поощряют выдающиеся достижения, избегая публичной критики, и помогают сотрудникам раскрывать потенциал.
• Лидеры как наставники. Эти руководители внимательны к индивидуальным потребностям сотрудников. Они выступают в роли коучей и менторов, создают персонализированные планы развития, ценят уникальность и разнообразие членов команды и помогают каждому сотруднику расти в соответствии с его сильными сторонами.
Трансформационное лидерство ориентировано на глубокие изменения в поведении сотрудников. Оно достигает того, что недоступно при традиционных методах управления, благодаря доверию, лояльности, внутренней мотивации и командному духу. Это не просто теория, а конкретный, проверенный на практике подход, который используют выдающиеся лидеры.
Для развития дизайнерской хватки в организации нужны смелые и вдохновляющие руководители, которые готовы служить примером для команды. Они проявляют открытость, вдохновляют сотрудников и поддерживают инновации, ориентированные на людей и их потребности. Создавая культуру, где инновации становятся естественной частью работы, такие лидеры ведут компанию к устойчивому успеху.