Природа инноваций и связанные с ними процессы и стратегии были рассмотрены в первых главах книги. Существует множество моделей, описывающих шаги, необходимые для успешной реализации инновации. Классическая версия, использующаяся в предпринимательской практике, часто представляет собой последовательный процесс, в котором различные фазы прорабатываются поочередно для успешного выхода на рынок.
Так называемая модель Stage-Gate, универсальный процесс инноваций, получила широкое признание как в теории, так и на практике. Среди практиков она особенно популярна, поскольку предполагает поэтапный процесс от идеи до выхода на рынок. Этот подход включает конкретные действия, интегрированный анализ и заранее определенные результаты для каждого этапа, завершаясь «воротами», когда принимается решение о продолжении проекта или его заморозке. Четкие указания предоставляют компаниям шаблон, который они могут использовать в инновационных проектах.
Подходящие тейлоровскому мировоззрению и структуре большинства организаций, последовательные, линейные процессы инноваций идеально вписываются в корпоративный ландшафт и могут легко быть интегрированы в текущую работу. Но могут возникнуть и такие вопросы:
Источник: Stage-Gate Innovation Process, R.G. Cooper, S.J. Edgett
• Что если шаги в процессе инноваций больше не могут быть запланированы?
• Что делать, когда начало и конец процесса уже нельзя четко различить и возникает так называемая коэволюция проблемы и решения?
• Как поступить, если неясно, какие фазы следуют друг за другом, кто относится к участникам и сколько их вовлечено в творческий процесс?
Текущая ситуация показывает, что
из-за турбулентных внешних условий и непредсказуемых изменений процессы инноваций часто уже не могут идти линейно.
Они должны быть гибкими и способными быстро адаптироваться. Кроме того, усилившаяся конкуренция часто приводит к сокращению исследовательских бюджетов, и на модные новшества и неортодоксальные идеи уже не остается времени. Такая ситуация создает большие проблемы, особенно для руководителей среднего звена. С одной стороны, давление рынка велико, и порой трудно выполнить план по продажам, с другой стороны, ресурсы для разработки новых рыночных хитов постепенно урезаются. В этой сложной ситуации часто нет выбора, кроме как объединиться с другими компаниями и таким образом быстро выйти на рынок с отличными и многообещающими решениями. Когда пробуждается инстинкт выживания, мы готовы к компромиссам, которые обеспечат наше существование.
Реализация новшеств значительно изменилась. Процессы больше не идут линейно, и становится очевидным, что работа в сети лучше подходит для создания нововведений. Особенно часто, независимо от размера компании, используются внешние системы. В новом понимании инновации рассматриваются как деятельность, в которой различные участники приходят к решению совместно.
Внутреннее и внешнее сетевое взаимодействие организаций растет и все чаще происходит в так называемых структурах ценности. Инновационная сеть представляет собой современную организационную форму для передовых проектов и развивает классическую модель процесса.
1. Сложность научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) возрастает; новые требования к разработке невозможно преодолеть в одиночку из-за нехватки финансовых ресурсов или компетенций.
2. Новые продукты и их компоненты часто крайне сложны, они должны удовлетворять множеству требований в диверсифицированной рыночной среде. Для модульных решений и разнообразных вариантов нужны специализированные навыки, которые уже не может обеспечить один поставщик.
3. Технологическая сложность или высокие технические требования к новым решениям часто увеличивают сроки разработки и повышают затраты. Долгосрочные проекты, направленные на создание радикальных инноваций, могут быть реализованы только в рамках партнерства.
4. Динамика рынков возрастает, и сроки, которые есть у компаний, чтобы вывести инновации на рынок, сокращаются. Когда необходимо уменьшить время разработки и, следовательно, время до выхода на рынок (time-to-market), малые и средние компании вынуждены вступать в кооперацию.
5. Из-за сокращения жизненного цикла продуктов компании чаще должны выводить новые продукты и услуги на рынок. Кроме того, время, оставшееся, чтобы вернуть затраты и получить прибыль, все сильнее ограничено. Организациям уже не под силу справиться с таким темпом. Вместо того чтобы сосредоточить все процессы разработки и обучения внутри компании, гораздо выгоднее использовать синергию с комплементарными партнерами в сети.
6. Переход от продуктов к полным решениям для клиента также меняет требования к дизайну продукции. Часто необходимы модульные и интегрированные предложения, которые переплетаются с сервисными пакетами. Для их создания наиболее эффективно объединить усилия различных поставщиков.
Итак, существует множество причин, которые побуждают компании кооперироваться. Снижение затрат на разработку, уменьшение рисков и доступ к новым специализированным знаниям дополнительно стимулируют прогресс. Но почему многие компании все еще избегают сотрудничества в сетях и с внешними партнерами?
Инновационные структуры часто функционируют не так, как партнеры ожидали в начале. Причины этого многообразны. Либо компаниям не хватает компетенций для работы в сети, либо цели не были четко определены, либо ожидания различаются, либо разработка терпит неудачу просто потому, что идея оказывается неустойчивой – нежелательный, но вполне обычный исход в технологическом проекте. Это часто приводит к тому, что инновационные сети рассматриваются как пожиратели ресурсов. Другими причинами неудачи могут быть недостаточный обмен информацией, потеря контроля, отсутствие регуляции, различные цели и конфликты, возникающие в результате.
Для успешной реализации новых концепций в рамках сетей важно понять, чем они отличаются от классических процессов разработки, а также какие факторы необходимо учитывать для эффективного управления. Для этого в первую очередь нужно четко разобраться в сути инновационных сетей. Они часто представляют собой временные, целенаправленные межорганизационные формы сотрудничества, в которых три или более юридически независимых организации сотрудничают на одном или нескольких этапах инновационного цикла для совместной разработки и/или распространения новшеств.
Сети представляют собой новую форму сотрудничества для нововведений и становятся успешными, когда обмен знаниями, ресурсами и информацией оптимален, а также когда происходит обучение, обеспеченное разнообразием точек зрения и вкладом различных дисциплин.
Внешнее сотрудничество с партнерами по инновациям – современный подход к увеличению инновационного потенциала. Осознанная и контролируемая разработка может дать важные импульсы и интегрировать новое знание. Поэтому не вызывает сомнений, что компании, которые решаются пробовать новое, могут выделиться на фоне конкурентов. Межорганизационные и межотраслевые сети, которые способствуют обмену информацией, строятся на доверии и совместной разработке новых идей, превращая их в коммерчески жизнеспособные решения, зарекомендовали себя как важная стратегия для развития новых продуктов и услуг.
Таким образом,
инновационный потенциал компании сегодня зависит не только от того, насколько эффективно она использует внутренние компетенции, но и от того, насколько успешно ей удается получать и перерабатывать внешние знания.
Сети инноваций требуют, чтобы компания обладала способностью эффективно поглощать и применять внешнее знание внутри организации.
Как в случае с факторами, способствующими успеху инноваций в целом, существуют определенные параметры, которые должны быть учтены при работе с сетями, ориентированными на разработку новых концепций. Результат мета-анализа подытоживает основные параметры:
• Способность к сетевому взаимодействию
Для создания и эффективной работы инновационных сетей все участники должны уметь сотрудничать и понимать, как строится долгосрочное взаимодействие внутри организаций и между ними.
Компании и участники, обладающие сетевой компетенцией, характеризуются тем, что сбалансированно распределяют полномочия, общаются на равных и активно развивают отношения с партнерами.
При их выборе следует учитывать, что все участники должны обладать этой компетенцией или хотя бы стремиться развить ее. Согласно множеству исследований, важнее всего готовность к долгосрочным и интенсивным обязательствам. Для успешного внедрения инноваций необходимо открытое общение, в том числе о чувствительных данных – это возможно только в случае, если все участники рассматривают себя как равноправных партнеров. Умение вести сетевое взаимодействие включает также способность устанавливать и поддерживать долгосрочные отношения. Это требует инициативности, чуткости к потребностям других и готовности к построению крепких связей. Исследования в области теории инноваций подтверждают, что существует прямая зависимость между непрерывным развитием отношений и успехом инноваций.
• Социальная компетентность и эмпатия
Человеческий фактор играет важную роль в инновационных сетях. Доверие помогает укреплять отношения и способствует обмену ресурсами. Успех инновационных сетей требует глубокого понимания потребностей партнера. Чтобы технические разработки могли быть преобразованы в рыночные инновации, необходимы такие качества, как коммуникабельность, умение решать конфликты, способность понимать других людей, эмоциональная устойчивость, чувство справедливости и саморефлексия. Они способствуют уменьшению конфликтов и обеспечивают плавный обмен между партнерами. Особое внимание следует уделить доверительным отношениям, особенно на ранних стадиях.
• Стратегическое понимание и сопряжение
В отличие от традиционных корпоративных проектов, инновационные сети должны уделять особое внимание четким стратегическим целям и мандату, сформированному на основе корпоративной стратегии. Такое соответствие гарантирует интерес и поддержку высшего руководства. Иными словами, чем яснее членам проекта, какую пользу они могут принести компании, тем выше вероятность успеха. Поскольку важную роль играет внутренняя мотивация участников, необходимо обеспечить, чтобы все знали, что они делают, и получали признание за проделанную работу. Степень вовлеченности команд наивысшая, когда им предоставляется четкий стратегический мандат, при этом в рамках него есть возможность внести собственные идеи или подходы.
• Адаптированное поведение руководства
Инновации формируются в сетевых структурах, и различные участники вносят свой вклад в их развитие. Это требует системы управления, которая координирует сети и обеспечивает следование определенным целям и соблюдение установленных правил. Важно понимать, что управление инновационными сетями значительно отличается от управления в иерархически организованных системах. В сетях иерархия играет подчиненную роль, так как участники обычно не находятся в дисциплинарных отношениях. Поэтому для того, чтобы каждый партнер сети нашел мотивацию для сотрудничества, необходимы другие модели. В дополнение к внутренней мотивации и возможности использовать собственные идеи и подходы для достижения успеха, ключевое значение имеет четко видимый клиентский эффект.
Если все участники считают, что с помощью инновации они могут создать значимую ценность для клиента, шанс на успех высокий.
Однако следует всегда проверять, действительно ли это предполагаемое «преимущество продукта» оправдывается в реальности.
• Обеспечение ресурсами
Сети для разработки инноваций требуют ресурсов. Несмотря на то что это может показаться очевидным, многие успешные нововведения на ранних стадиях существуют благодаря готовности изобретателей вкладываться в проект за собственный счет. Если компания хочет серьезно заниматься инновациями, она должна обеспечить бюджеты на запуск и развитие проекта. В зависимости от новизны или интенсивности сотрудничества в сети будут возникать различные расходы. Часто критическим фактором становится человеческий ресурс, и поэтому сотрудники и их финансовые возможности считаются основными. Это неудивительно, поскольку компетенции сотрудников отражают способности компании, и творческие, и инновационные специалисты крайне сложно заменяемы. Привлечение ресурсов для рисковых инновационных проектов часто становится одной из основных трудностей на пути к нововведениям. В рамках сетевых структур преимущество заключается в том, что ресурсы не нужно предоставлять самостоятельно, а можно привлечь соответствующих партнеров, которые уменьшат финансовую нагрузку и внесут вклад в виде знаний, ускоряя сроки разработки.
• Ориентация на обучение и развитие компетенций
Важный двигатель инновационных сетей – взаимное обучение партнеров в проекте. В таких отношениях обмен информацией стоит на первом месте и требует постоянного внимания. Чтобы организация могла эффективно осваивать внешние знания, необходимо развить способность их воспринимать, анализировать и использовать в работе. Чем более развита база знаний компании, тем легче ей будет адаптировать новые данные и технологии под свои нужды. Особенно эффективно это происходит у партнеров, которые обладают большим опытом в своей области и концентрируются на своих ключевых направлениях. Такие компании способны лучше всего воспринимать новые идеи, проверять их в своих условиях и применять, если это необходимо. В отличие от них, компании с ограниченными знаниями не могут по достоинству оценить и применить новые подходы. Поэтому важно выбирать партнеров со схожей культурой обучения и четко выраженной специализацией. Также в сетях необходимо учитывать защиту совместно созданных интеллектуальных активов и прописывать в договорах правила их использования.
• Неофициальное общение и взаимодействие
Коммуникация – это обмен знаниями между партнерами. Успех инновационной сети зависит не только от сбора информации, например, обратной связи от клиентов, но и от регулярного обмена актуальными данными и прогрессом в проекте. Особенно ценны для инновационных задач неявные знания – такие, которые трудно задокументировать. Обмен эмпирическим опытом, фоновыми сведениями, мотивами и подробными объяснениями легче всего происходит в неформальных беседах. Для этого требуется время и пространство, чтобы участники могли взаимодействовать на основе доверия.
• Поддерживающая культура и организационная структура
Пример из строительной отрасли Нидерландов показывает, что инновационные сети и совместные проекты наиболее успешны, когда между партнерами существует открытость и прозрачность. Доверие – основа для обмена информацией, что, в свою очередь, способствует взаимному обучению. Когда инновационный проект имеет стратегическое значение для компаний, рекомендуется дополнительно оформить соглашение, чтобы обеспечить структуру и ясность в рамках партнерства.
В долгосрочной перспективе инновационные сети будут существовать только в том случае, если компании смогут развиваться вместе и учиться друг у друга в рамках сотрудничества.
Ниже приведены характеристики, которые определяют возможность обучения в сетях:
Табл. 1. Факторы, влияющие на процессы обучения в сетях, см. Tidd и др. (2001) и Hamel (1991).
Сетевые структуры идеально подходят для разработки решений, основанных на подходе дизайн-мышления. Креативный процесс, обычно представляемый как линейный, на самом деле никогда не протекает строго поэтапно. Он развивается благодаря сетевому взаимодействию, которое проявляется как в отдельных фазах, так и в задачах проекта. Итерации, сеть участников, регулярная обратная связь и открытость в процессе решения проблем – это особенности дизайн-мышления, которые показывают, что сеть становится наилучшей формой организации.
• Сеть с разнообразием участников
Если взглянуть на дизайнерский процесс, часто изображаемый как смену фаз «Понимание – Эмпатия – Определение – Генерация идей – Прототипирование – Тестирование», можно подумать, что это модель, которая выполняется шаг за шагом от начала до конца. Однако тот, кто внимательно изучит природу творческих процессов и их действие, быстро поймет, что этапы дизайна никогда не идут линейно и характеризуются признаками, которые соответствуют подходу системы.
С одной стороны, инновации часто возникают в проектах, над которыми работают представители различных областей. На пути от изучения потребностей до технической разработки, запуска производства и выхода на рынок вклад вносят многие участники. Обычно это не только сотрудники, занятые НИОКР, но и представители других подразделений компании. В ряде случаев инновационные проекты выходят за рамки самой компании и включают поставщиков, конкурентов, с которыми ведется совместная разработка в рамках кооперативного соперничества, или даже научных партнеров. В некоторых случаях также вовлекаются клиенты и партнеры по продажам. Таким образом, инновационные процессы ведутся в сети и объединяют участников, которые не находятся в четких иерархических отношениях и имеют различные интересы и мотивы для участия в проекте. Эта модель – совместная разработка инноваций через сеть партнеров – будет становиться все более актуальной в условиях усиленной конкуренции и повышенного давления на новые решения.
Такая ситуация ставит перед участниками новые вызовы.
Чтобы интегрироваться в проект как партнер и внести вклад в разработку решений, помимо индивидуальных и групповых компетенций, нужно эффективно взаимодействовать в сетевой структуре.
• Итерация
Проектирование следует рассматривать не только с точки зрения участников, но и с позиции взаимосвязанных этапов. В реальном процессе разработки трудно определить, на каком этапе мы сейчас находимся, и может потребоваться вернуться к предыдущим фазам или заглянуть в будущее. Как уже упоминалось, этапы разработки не всегда следуют строго друг за другом, и часто они протекают циклично, когда после периода размышлений мы возвращаемся к первоначальной идее. Это связано с тем, что наш мозг не придерживается линейного подхода в творчестве, а действует ассоциативно. Мы соединяем наш опыт с полученными инсайтами, создавая на этой основе новые решения. Когда они встраиваются в проект, предыдущие предположения и идеи могут оказаться устаревшими. Такой подход называется итерацией, и он неотделим от креативного процесса. Работая над решением, мы также переосмысливаем саму задачу, и это чередование можно рассматривать как коэволюцию. Готовность возвращаться и обобщать полученные знания играет ключевую роль в успехе инноваций.
• Открытость
Инновационные процессы, как уже упоминалось, открыты и не имеют четких рамок. Но, помимо этого, при разработке концептуально новых решений открытость должна быть основной установкой. Это включает в себя готовность к новым точкам зрения, критике, аспектам, которые делают промежуточные решения устаревшими, а также к нестандартным подходам, противоречащим привычным системам.
Открытость, вероятно, кажется самой очевидной ценностью в дизайн-мышлении. Когда мы находимся в привычной и комфортной среде, нам проще с интересом подходить к разным идеям и влияниям. Однако, как только нам приходится отказываться от устоявшихся привычек или ценностей, практиковать готовность к новому становится гораздо сложнее.
В инновационных сетях, где от нас многое требуется, а наши зоны влияния могут претерпевать изменения, очень важно поддерживать открытость.
Подобное отношение помогает использовать широкий круг людей в радикальных инновационных проектах и получать необходимые компетенции из разных источников.
Таким образом, дизайн происходит в сетевых структурах, и те, кто способен справляться с проектами, не придерживаясь четкой последовательности шагов, учитывая множество различных точек зрения, добиваются выдающихся результатов. Это требует установки на сотрудничество и открытость к новым идеям и подходам.