Мне кажется, в те идеи, которые вы придумали сами, у вас гораздо больше веры, чем в те, которые вам преподнесли на серебряном блюдечке. Если это так, то, может быть, все же не стоит агрессивно навязывать другим людям свое мнение? Разве не мудрее просто сделать предположение – и позволить собеседнику самому дойти до вывода?

Приведу пример: господину Адольфу Зельцу из Филадельфии, одному из моих учеников, однажды пришлось разбираться с группой недовольных продавцов автомобилей. Позвав их на собрание, Зельц попросил перечислить, что именно от него требуется, и записал каждую идею на доске. А потом сказал: «Я буду вести себя с вами так, как вы хотите. А теперь расскажите, чего мне ждать от вас». Ответы посыпались как из рога изобилия: верности, честности, инициативы, оптимизма, командного духа, активной восьмичасовой работы каждый день. Один из продавцов сказал, что готов работать по четырнадцать часов в день. После собрания все разошлись вдохновленные и окрыленные, а господин Зельц сказал мне, что продажи возросли феноменально.

«Продавцы заключили со мной своеобразную сделку, – сказал господин Зельц. – И до тех пор, пока я выполняю условия, поставленные ими, они готовы выполнять мои. Поговорить о том, чего они хотят, было правильным решением».

Никто не любит чувствовать, что ему пытаются что-то продать или хотят заставить что-то сделать. Мы предпочитаем думать, что покупаем или действуем, опираясь на собственное мнение. Мы любим, когда с нами обсуждают наши желания, порывы и мысли.

Например, возьмем случай Юджина Уэссона. Он потерял тысячи долларов комиссионных, прежде чем осознал эту истину. Господин Уэссон продает эскизы студии, которая создает дизайны для стилистов и производителей текстиля. И в течение трех лет раз в неделю он звонил одному из главных стилистов в Нью-Йорке. «Он никогда не отказывался от встречи, – рассказал господин Уэссон, – но ни разу ничего не купил. Очень внимательно рассматривал мои эскизы как будто лишь для того, чтобы в очередной раз сказать, что нет и на этот раз мы снова не станем сотрудничать».

После ста пятидесяти неудач Уэссон понял, что зашел в тупик. Поэтому он решил посвятить один вечер в неделю изучению человеческих взаимоотношений и работе над новыми идеями.

Чтобы попробовать новый подход, Уэссон собрал дюжину незаконченных эскизов, над которыми работали его художники, и устремился в офис к покупателю. «Если вы не против, окажите мне небольшую услугу. Я принес незаконченные эскизы. Не могли бы вы подсказать мне, как нам довести их до того вида, в котором они могли бы быть вам полезны?»

Покупатель молча рассмотрел наброски и сказал: «Оставь их мне на пару дней, Уэссон. А потом давай встретимся еще раз».

Уэссон вернулся через три дня, выслушал предложения желанного клиента, вернулся с эскизами в студию и передал все идеи покупателя художникам. Каким был результат? Все они были куплены.

Это было девять месяцев назад. С того момента тот самый покупатель успел заказать множество новых набросков, которые соответствовали его идеям. И в итоге Уэссон заработал почти шестьсот долларов комиссионных. «Мне ясно, почему я годами не мог ничего продать. Я пытался заставить клиента купить то, что, как мне казалось, ему нужно. Теперь я поступаю иначе. Я прошу его поделиться со мной идеями. И покупатель считает, что сам создает эскизы. И это действительно так. Я не должен их ему продавать. Он сам их покупает».

Когда Теодор Рузвельт был губернатором Нью-Йорка, он добился невероятного. Ему удалось сохранить хорошие отношения с главными политиками города и при этом заставить их провести реформы, которые им совершенно не нравились.

И вот как это ему удалось.

Когда нужно было назначить кого-либо на важную должность, Рузвельт предлагал политикам порекомендовать ему кого-нибудь. «Поначалу, – говорил он, – мне могли предложить не самого лучшего кандидата, кого-нибудь, с кем „следовало разобраться“. Я отвечал, что подобное назначение станет ошибочным решением, потому что народ нас не поймет.

Тогда мне предлагали другого однопартийца, который всегда входил в состав кабинета и если против него ничего сказать было нельзя, то и объективных причин для такого назначения не было. Я отвечал, что такой человек не соответствует ожиданиям народа, и спрашивал, не найдется ли кандидата, который будет более подходящим для конкретного поста.

На третий раз мне называли человека, который был хорош, но недостаточно.

Тогда я благодарил политиков и просил их попробовать еще раз. Четвертый вариант обычно оказывался приемлемым. Мне называли человека, которого я выбрал бы сам. Выражая безмерную благодарность за помощь, я назначал этого кандидата – и позволял им считать, что это назначение – их рук дело. Я говорил, что хотел подобным решением сделать им приятно, а значит, теперь их очередь поступить так же для меня».

И они это сделали – поддержали такие серьезные реформы, как принятие билля о гражданской службе и о налогах на монопольные права и привилегии.

Не забывайте, Рузвельт на многое пошел, чтобы посоветоваться с другими людьми и выказать им уважение за их предложения. А когда Рузвельт назначил политика на новую должность, он позволил своим «советчикам» ощутить свою важность.

Продавец автомобилей на Лонг-Айленде воспользовался этим же методом, чтобы продать подержанную машину одному шотландцу и его жене. Он показывал покупателю разные автомобили, но того всегда что-нибудь не устраивало. Этот не подходит. У того есть дефекты. Цена слишком высокая. Причем она была такой всегда, вне зависимости от реального положения дел. Поэтому в какой-то момент продавец, который посещал мои занятия, попросил помощи у однокурсников.

Мы посоветовали ему перестать пытаться что-нибудь продать этому человеку, назовем его Сэнди, и позволить ему самому принять решение о покупке. Вместо того чтобы говорить Сэнди, что ему делать, стоит попробовать дать ему сказать, что делать продавцу. Пусть почувствует, что это была его идея.

Продавцу такой вариант понравился. Так что несколько дней спустя он попробовал воплотить эту стратегию в жизнь. Один из его клиентов хотел продать старую машину в счет приобретения новой. Наш герой понял, что этот подержанный автомобиль может понравиться Сэнди. Поэтому он позвонил ему и спросил, не мог ли тот в качестве любезности приехать и дать ему совет.

Встретив Сэнди, продавец сказал: «Вы искушенный покупатель. Отлично разбираетесь в машинах. Не могли бы вы осмотреть эту машину, опробовать и подсказать мне, за какую цену ее стоит выкупить?»

На губах Сэнди появилась широкая улыбка. Наконец-то его совет кому-то понадобился, кто-то осознал его важность. Он сел за руль и проехал по бульвару Куинс от Ямайки до Форест-Хиллс и обратно. «Если вы сможете купить эту машину за триста долларов, – сообщил Сэнди после поездки, – это будет отличная сделка».

«Если я договорюсь о такой стоимости, то вы хотели бы ее купить?» – поинтересовался продавец. Триста долларов? Конечно. Ведь это была его идея и оценка. Сэнди немедленно согласился на сделку.

На эту психологическую особенность сделал ставку и производитель рентгенологического оборудования, чтобы продать его одной из крупнейших больниц в Бруклине. Руководство клиники готовилось к открытию нового крыла, которое собирались оснастить лучшим рентгенологическим отделением в Америке. Доктор Л., который был за это ответственным, очень устал от менеджеров по продажам, каждый из которых пел оды своему товару.

Однако один из производителей оказался искуснее других в обращении с людьми, гораздо искуснее, чем его конкуренты. Он потом написал письмо с таким текстом:

«Наша фабрика недавно закончила производство новой линейки рентгенологического оборудования. Первые образцы аппаратов только что поступили в наш офис. Они неидеальны, мы это знаем и хотим их улучшить. Поэтому мы были бы вам очень обязаны, если бы вы нашли минутку, чтобы приехать к нам и посоветовать, как сделать оборудование более удобным и подходящим для вашей профессии. Зная, насколько вы занятой человек, я буду рад отправить за вами машину в любое удобное вам время».

«Письмо меня поразило, – рассказал доктор Л., выступая перед однокурсниками. – Я был удивлен и обрадован. Еще ни разу производители рентгенологического оборудования не обращались ко мне за советом. Я почувствовал, что мое мнение важно. На той неделе у меня не было ни одного свободного вечера, но я отменил одну из встреч, чтобы принять это приглашение. И чем больше я изучал образцы аппаратов, тем больше они мне нравились.

Никто не пытался его мне продать. Я четко осознавал, что идея купить именно это оборудование – моя собственная. Меня обрадовало его отличное качество, и я немедленно договорился о том, что новое отделение мы экипируем именно этими аппаратами».

Полковник Эдвард Хаус был невероятно влиятелен во внутри- и внешнеполитических делах, когда в Белом доме заседал Вудро Вильсон. Вильсон полагался на его советы и прислушивался к нему больше, чем к кому-либо из членов собственной администрации.

Каким образом полковнику удавалось влиять не президента? К счастью, мы знаем точно, поскольку Хаус рассказал об этом Артуру Хоудену Смиту[68], и тот процитировал его признание в «Сэтьюрдэй Ивнинг Пост».

«После того как познакомился с президентом, я понял, что склонить его на сторону какой-либо идеи будет проще всего, если мне удастся невзначай заинтересовать его. А еще позволить ему самому над ней поразмышлять. В первый раз это вышло почти случайно. Я приехал с визитом в Белый дом и представил президенту законопроект, который тот вроде бы не одобрил. Но несколько дней спустя за ужином я был поражен, услышав, что мое предложение он теперь подает как свое собственное».

Может быть, Хаус перебил его и сказал: «Это не ваша идея. Она – моя»? О нет. Хаус так не поступил. Для этого он был слишком умен. Его не волновало, кому припишут идею. Ему нужны были результаты. Поэтому он ничего не стал говорить Вильсону. Более того, он публично подтвердил, что это была идея самого президента.

Поэтому завтра, когда мы будем с кем-нибудь общаться, давайте вспомним, что все люди похожи на Вудро Вильсона. И воспользуемся методом полковника Хауса.

Несколько лет назад один человек из Нью-Брансуика применил эту технику ко мне – и я стал его клиентом. Я тогда как раз собирался порыбачить и поплавать на каноэ. Поэтому написал в туристическое бюро Нью-Брансуика, чтобы задать несколько вопросов. Конечно же, мое имя и адрес немедленно попали в список возможных клиентов, поэтому местные гиды и кемпинги стали отправлять мне кучи писем, буклетов и предложений своих услуг. Я был озадачен и понятия не имел, кого выбрать. А потом владелец одного из кемпингов совершил правильный поступок. Он отправил мне имена и телефоны нескольких своих клиентов из Нью-Йорка и предложил пообщаться с ними по телефону, чтобы самому выяснить, что он может предложить.

С удивлением я обнаружил, что знаю одного из человек в списке лично. Я позвонил ему, узнал его впечатления, а после сообщил в кемпинг, когда именно собираюсь к ним приехать.

Другие пытались продать мне свои услуги, а этот малый позволил мне сделать это самостоятельно. И победил.

Поэтому, если вы хотите склонить людей на свою сторону, пользуйтесь правилом 7:

Пусть собеседник считает вашу идею своей.

Китайский мудрец Лао-Цзы еще двадцать пять веков назад сказал то, что может пригодиться читателям этой книги и сегодня:

«Причина, по которой реки и моря могут подпитываться водой из сотен горных ручьев, заключается в том, что они не поднимаются выше этих ручьев, из-за чего могут править ими. А потому мудрец, который желает подняться над другими людьми, должен оставаться ниже, чем они. Желая стать первым среди них, он встает на последнее место. И другие не ощущают его веса, когда он поднимается над ними. Пусть его место и оказывается впереди, других это не задевает».