Когда Теодор Рузвельт был президентом, он признался, что если бы в 75 % случаев был прав, то превзошел бы свои самые смелые ожидания.

Если для одного из величайших людей двадцатого века эта цифра была наивысшей целью, то что говорить о нас с вами?

Если вы действительно будете правы в 55 % случаев, то идите на Уолл-стрит, заработайте миллион долларов за день, купите яхту и женитесь на хористке. А если вы не можете быть уверены в своей правоте так часто, то зачем говорить другим о том, что они не правы?

Указать другому человека на неправоту можно не только словом, но и жестом, взглядом или интонацией. Думаете, после этого он захочет с вами соглашаться? Ни за что! Потому что вы нанесли удар по его уму, суждениям, гордости и самоуважению. Он захочет ударить вас в ответ. Но ни за что не передумает. И даже если вы будете красноречивее Платона или Иммануила Канта, вам не удастся переубедить собеседника, после того как вы задели его чувства.

Никогда не начинайте со слов: «Я докажу тебе то и это». Не нужно. Это все равно что заявить: «Я умнее тебя, поэтому сейчас заставлю тебя передумать».

Это вызов. В ответ хочется протестовать и бороться с вами до победного конца. А вы даже сказать ничего толком не успели.

Даже в самых благоприятных условиях изменить чужое мнение очень непросто. Зачем усложнять себе задачу и связывать себя по рукам и ногам?

Если вы хотите что-то доказать, не выдавайте своих намерений. Делайте это незаметно и аккуратно, чтобы никто ни о чем не догадался.

«Пусть думает другой, что знал и позабыл,

И не поймет, что ты его учил»[62].

Как сказал лорд Честерфилд своему сыну:

Будь мудрее других, если можешь; но не говори им об этом.

Сегодня я не верю почти ни во что, в чем был убежден еще двадцать лет назад, кроме разве что таблицы умножения. Правда, когда я читаю труды Эйнштейна, то и в ней начинаю сомневаться. Я уже ни в чем не уверен настолько, насколько был прежде. Сократ много раз повторял своим ученикам в Афинах: «Я знаю только то, что ничего не знаю».

Я и не надеюсь быть умнее Сократа. Так что перестал говорить другим, что они ошибаются. И это принесло свои плоды.

Если человек ошибается, – да, даже если вы точно знаете, что он ошибается, – может быть, лучше сказать: «Надо же! А я думал по-другому. Возможно, я ошибся, со мной такое бывает. И если это так, я хочу исправиться. Давай изучим факты?»

Поверьте, фразы вроде: «Возможно, я ошибся, со мной такое бывает. Давай изучим факты» – действуют на людей магически.

Никто – ни на земле, ни на небесах, ни под водой – не будет протестовать, если вы скажете: «Наверное, я ошибся. Давай изучим факты».

Так поступают ученые. Однажды я разговаривал со Стефанссоном, известным исследователем и ученым, который провел одиннадцать лет в Арктике и шесть лет жил на мясе и воде. Однажды он рассказывал мне об одном эксперименте, а я спросил, что он пытался им доказать. Никогда не забуду его ответ. Стефанссон сказал: «Ученый никогда не пытается ничего доказать. Он лишь пытается установить факты».

Вам импонирует научный подход, верно? Так не останавливайте себя.

Признав возможную ошибку, вы никогда не будете в проигрыше. Вы не поссоритесь с собеседником, и он будет так же открыт и честен с вами, как и вы сами. Ему захочется признать, что, возможно, он тоже был не прав.

Если вы знаете, что ваш оппонент ошибся, и прямо ему об этом заявляете, что будет дальше? Давайте я расскажу на примере. Господин С., молодой адвокат из Нью-Йорка, разбирал очень важное дело в Верховном суде Соединенных Штатов. Речь шла о крупной сумме денег и важном правовом вопросе.

Во время прений один из представителей Верховного суда сказал господину С.: «В морском праве срок давности составляет шесть лет, не так ли?»

Господин С. замолчал, посмотрел на судью и прямо сказал: «Ваша честь, в морском праве нет срока давности».

«Зал суда окаменел, – рассказывал позже господин С. на одном из моих занятий. – Будто температура воздуха в одно мгновение упала до нуля. Я был прав. Судья ошибся. И я сказал ему об этом. Но стал ли он ко мне лучше относиться? Нет. Я по-прежнему верю, что закон был на моей стороне. И выступил я тогда блестяще. Но я не смог его убедить. Я совершил ужасную ошибку – сказал очень образованному и известному человеку, что он не прав».

Люди нелогичны. Большинство из нас полны предрассудков. В нас живут предубеждения, зависть, подозрительность, страх, ревность и гордость. Мало кто хочет менять свое мнение по поводу понравившейся стрижки, коммунизма или Кларка Гейбла. Так что если вы хотите продолжить говорить людям, что они не правы, пожалуйста, каждое утро перед завтраком читайте следующий параграф, стоя на коленях. Это отрывок из книги профессора Джеймса Харви Робинсона «Становление ума»:

Иногда наше мнение меняется без всякого сопротивления или тяжести на сердце. Но если нам сказать, что мы не правы, мы возмущаемся и ожесточаемся. Мы беспечны, когда дело касается появления убеждений, но держимся за них изо всех сил, если кто-то попытается нас от них избавить. Конечно, не сами идеи нам так важны, а лишь наша самооценка, которая оказывается под угрозой. Короткое слово «мое» – главное для любого человека, и умение с этим считаться – первый шаг к мудрости. Неважно, идет ли речь о «моем» ужине, «моей» собаке, «моем» доме, «моем» отце, «моей» стране или «моем» Боге. Мы раздражаемся не только на обвинения в том, что наши часы отстают или наша машина устарела, но и на утверждения, что наши взгляды на географию Марса, наше ударение в имени Эпиктета, мнение о пользе салицина или о датах правления Саргона Древнего могут быть ошибочными. Мы хотим продолжать верить в то, что сочли правдой, и чужие сомнения в наших предположениях приведут к тому, что мы лишь сильнее ухватимся за них. А значит, в итоге продолжим искать любые аргументы для того, чтобы не отказываться от своих убеждений.

Однажды я нанял специалиста по интерьерам, чтобы он занялся текстилем для моего дома. Когда пришел счет, я задержал дыхание, увидев сумму.

Несколько дней спустя ко мне зашла знакомая и посмотрела на результат. Я упомянул цену, и она с ноткой триумфа в голосе воскликнула: «Что? Это ужасно! Мне кажется, он на тебе нажился!»

Правда ли это? Да, она не солгала. Но мало кто хочет слышать истину, противоречащую их суждениям. А потому я, как всякий человек, попытался защититься и сказал, что нельзя ожидать качественной и выполненной со вкусом работы по бросовой цене. И так далее, и тому подобное.

На следующий день ко мне зашла другая знакомая, полюбовалась шторами, выразила искренний восторг и сказала, что хотела бы иметь возможность так же изысканно украсить дом. Моя реакция была совершенно иной: «Честно говоря, они были мне не по карману, и теперь я жалею о том, что заказал их».

Когда мы ошибаемся, то можем признаться в этом сами себе. А если с нами обращаются бережно и тактично, то, возможно, признаемся в этом и другим людям. И даже будем гордиться своей честностью и широтой взглядов. Но не в том случае, если эти самые другие будут тыкать нам под нос свое неприятное мнение.

Хорас Грили, самый известный издатель в Америке времен Гражданской войны, яростно не соглашался с политикой Линкольна. Он верил, что сможет переубедить его, споря, высмеивая и раздражая. Месяц за месяцем Грили не отступал, и так прошли долгие годы. В тот вечер, когда Бут застрелил президента Линкольна, Грили написал очередной жестокий памфлет в его адрес.

Но смог ли Грили склонить Линкольна на свою сторону? Нет. Высмеивание и жестокость на это не способны.

Если вы хотите научиться общаться с людьми и развиваться как личность, прочитайте автобиографию Бенджамина Франклина. Это одно из самых захватывающих жизнеописаний, которые когда-либо были опубликованы. Возьмите книгу в библиотеке или попробуйте найти в продаже.

Описывая свою жизнь, Бен Франклин рассказывает о том, как он боролся с привычкой спорить и превратился в одного из самых способных, учтивых и дипломатичных людей в истории Америки.

Однажды, когда Бен Франклин был еще грубым юнцом, один старый квакер отвел его в сторону и поделился парой неприятных откровений в таком духе:

Бен, ты невозможный. Любого, кто с тобой не согласен, ты стараешься уколоть побольнее. Ты так выражаешь свое мнение, что оно уже никого не интересует. Твоим друзьям приятнее проводить время без тебя. Ты так много знаешь, что никто ничего не может тебе сказать. Более того, никто и пытаться не станет, потому что все усилия пройдут впустую и принесут только головную боль. Поэтому ты, скорее всего, больше ничего нового и не узнаешь. Кстати, знаешь ты на самом деле мало.

Меня не перестает поражать то, что Бен Франклин воспринял это наставление правильно. Он был достаточно зрелым и мудрым, чтобы осознать эту горькую правду и то, что, не изменив поведения, он ничего не добьется и потеряет последних друзей. И он совершил крутой поворот – начал немедленно менять свое поведение.

«Я придумал правило, – сказал Франклин, – согласно которому запретил себе напрямую конфликтовать с другими и однозначно высказывать свое мнение. Я не позволял себе даже использовать слова и выражения, которые намекали бы на определенное мнение, например „точно“, „без сомнения“ и т. п. Вместо этого я стал говорить „мне кажется“ и „я полагаю“, а также „на мой взгляд“, „мне представляется так“. Когда другой человек высказывал ошибочное, на мой взгляд, мнение я не позволял себе спорить с ним и доказывать, насколько абсурдны его предположения. Свой ответ я начинал с наблюдения, что в некоторых случаях его мнение действительно было бы верным, но сейчас ситуация кажется мне иной. Вскоре я обнаружил плюсы в новой манере общения. Разговоры, в которые я вступал, стали более приятными. То, как скромно я предлагал другим свое мнение, позволяло им быстрее его воспринять и меньше конфликтовать. Мне было не так страшно оказаться неправым и значительно легче убедить других отказаться от ошибочного мнения и присоединиться к моему.

В какой-то момент такая манера, которую я поначалу заставлял себя применять почти насильно, стала настолько легкой и привычной для меня, что вот уже, наверное, полвека никто не слышал от меня категоричных высказываний. И именно новая привычка, идущая вразрез с моим природным характером, на мой взгляд, стала причиной, по которой ко мне так быстро стали прислушиваться граждане, что бы я ни предлагал, будь то внедрение новых институций или реформирование старых. Поэтому, став членом общественного совета, я имел такой вес и влияние. И пусть я никогда не был хорошим оратором, не отличался красноречием и частенько сомневался в выборе слов, мне всегда удавалось донести свое мнение».

Как методы Бена Франклина работают в бизнесе? Приведу два примера.

Ф. Дж. Махоуни с Либерти-стрит, 114, в Нью-Йорке продает особое оборудование для нефтяников. Он получил заказ от важного клиента на Лонг-Айленде. Чертежи были согласованы, и началось производство оборудования. А потом случилось кое-что неприятное. Покупатель обсудил заказ со своими друзьями. Те убедили его, что он совершает страшную ошибку. Оборудование не подойдет для его задач – слишком широкое, слишком короткое, такое и этакое. Друзья довели его практически до истерики. Клиент позвонил господину Махоуни и сказал, что не станет принимать оборудование, которое к тому времени уже начали собирать.

«Я все внимательно проверил и точно знал, что ошибок не будет, – рассказал нам на курсах господин Махоуни. – А еще я знал, что его друзья понятия не имели, о чем говорят. Но мне было ясно, что заявить такое слишком опасно. Я поехал на Лонг-Айленд, чтобы встретиться с клиентом. Когда я появился в дверях кабинета, тот вскочил и пошел на меня, скороговоркой выплевывая аргументы. Он был так заведен, что потрясал кулаками. Он проклинал меня и мое оборудование, а завершил пламенную речь вопросом: „И что вы теперь будете делать?“

Я очень спокойно ответил, что сделаю то, о чем он попросит. „Вы заказчик и оплачиваете товар. Поэтому вы получите то, чего хотите. Однако кому-то нужно будет за это отвечать. Если вы считаете, что правы, дайте нам новые чертежи, и, пусть мы и потратили две тысячи долларов на оборудование, мы все переделаем. Мы готовы потерять эти деньги, чтобы удовлетворить вас. Но я сразу хочу вас предупредить – если вы настаиваете на производстве нового оборудования, за все последствия будете отвечать вы один. Но если вы позволите нам продолжить работу по чертежам, которые мы считаем правильным, то вся ответственность ляжет на нас“.

Заказчик успокоился и наконец сказал: „Ладно, продолжайте, но, если что-нибудь будет не так, вы об этом пожалеете“.

Все было так, и он сразу пообещал, что сделает еще два подобных заказа в этом году.

Когда он оскорбил меня, потрясая кулаками, и сказал, что я не разбираюсь в своем деле, мне пришлось взять себя в руки и изо всех сил постараться не спорить и не пытаться оправдываться. И это того стоило. Если бы я сказал, что он не прав, и начал спорить, скорее всего, дело дошло бы до суда, оскорблений, финансовых потерь, и мы бы в конечном итоге лишились ценного клиента. Да, я убежден, что указывать человеку на его ошибку может быть слишком дорого».

Расскажу еще одну историю, а вы не забывайте о том, что это типичная ситуация для тысяч других людей. Р. В. Кроули – специалист по продажам в «Гарднер Тэйлор Ламбер Кампани», Нью-Йорк. Кроули признал, что долгие годы указывал суровым инспекторам на их ошибки. И побеждал в спорах. Но ничего хорошего ему это не принесло. «Поскольку инспекторы в нашем бизнесе напоминают судей в бейсболе, – объяснил Кроули, – приняв решение, они никогда его не меняют».

Господин Кроули понял, что его фирма теряет тысячи долларов из-за споров, в которых он выходит победителем. Поэтому, обучаясь на моих курсах, он решил изменить тактику и перестать спорить. Что вышло в итоге? Вот как он сам рассказал об этом остальным ученикам:

«Однажды утром в моем кабинете зазвонил телефон. Сердитый и обеспокоенный человек на другом конце провода начал рассказывать мне о том, что целая машина древесины, которую мы ему доставили, его полностью не устраивает. Он прекратил разгрузку и потребовал, чтобы мы немедленно забрали товар. Выгружена была примерно одна четвертая объема. Приемщик из его компании считал, что материал на пятьдесят пять процентов не соответствует норме по определенным показателям. Принимать его клиент отказывался.

Я немедленно отправился к нему и по дороге понял, как будет правильно вести себя в этой ситуации. Обычно в таких обстоятельствах я бы повторил правила оценки товара и попытался бы, основываясь на своем опыте и знаниях, убедить коллегу, что наша древесина соответствует заявленному уровню, а он неправильно что-то понял. Однако в этом случае я решил применить принципы, о которых узнал на обучении.

Приехав на площадку к клиенту, я обнаружил клиента и приемщика в неприятном настроении – они настроились на споры и разбирательства. Мы подошли к машине, которую начали разгружать, и я попросил их продолжать, чтобы самостоятельно разобраться в происходящем. Я попросил приемщика отложить забракованные им доски в одну сторону, а хорошие, на его взгляд, в другую.

Наблюдая за ним, я вскоре осознал, что он действительно слишком жестко интерпретировал правила. Мы поставили клиенту сосну веймутова[63], а приемщик был явно большим специалистом в твердых породах дерева. Но как раз в белой сосне он недостаточно хорошо разбирался.

При этом я сам как раз специалист по белой сосне. Но стал ли я возражать и комментировать то, как он оценивает древесину? Нет. Я наблюдал за ним и постепенно начал задавать вопросы о том, почему та или иная доска его не устроила. Я ни разу не намекнул на то, что приемщик ошибается. Более того, я подчеркнул, что задаю вопросы только для того, чтобы в будущем поставлять клиенту именно то, что ему нужно.

Задавая вопросы в дружелюбной манере, демонстрируя, что я готов к сотрудничеству, и подчеркивая, что забракованные образцы и правда не подходят для их целей, я смог разрядить обстановку. Приемщик уже не был настроен ко мне так враждебно. Осторожная ремарка с моей стороны в какой-то момент позволила ему задуматься о том, что, возможно, отвергнутые им доски на самом деле соответствовали заказу, а для целей клиента требовались материалы более высокого уровня. Но при этом я оставался осторожным, чтобы ни в коем случае не указать на то, что в чем-то его обвиняю.

Постепенно поведение инспектора изменилось. Он наконец-то признал, что не слишком хорошо разбирается в сосне веймутова, и сам начал задавать мне вопросы о каждом новом образце, который выгрузили из машины. Я объяснял, почему мы поставили именно такую древесину, но настаивал на том, что, если она не соответствует их целям, принимать ее не нужно. В какой-то момент приемщик начал чувствовать себя виноватым каждый раз, когда забраковывал часть товара. В конце концов, он понял, что клиент разместил ошибочный заказ, потому что неверно указал требования к материалам.

В итоге после моего отъезда приемщик еще раз изучил весь груз и принял каждую забракованную доску, а клиент полностью оплатил заказ.

В одной только этой ситуации тактичность и способность не указывать другому человеку не ошибку позволила мне сэкономить сто пятьдесят долларов реальных денег. А уж о том, сколько нервов я сэкономил и себе, и клиенту, даже говорить не стоит».

Кстати, ничего нового я вам в этой главе не открываю. Девятнадцать столетий назад Иисус сказал: «Мирись с противником твоим без промедления».

Другими словами, не спорьте с клиентом, супругом или противником. Не указывайте им на ошибки, не заставляйте их раздражаться, пользуйтесь дипломатией.

За две тысячи двести лет до рождения Христа египетский фараон Ахтой дал своему сыну совет, который многим нужен и сегодня: «Будь дипломатичным. Это поможет тебе добиться своего».

Так что, если вы хотите, чтобы люди разделяли вашу точку зрения, запомните правило 2:

Уважайте чужое мнение. Никогда не говорите человеку, что он ошибается.