Возникает естественный вопрос: насколько соотношение максимальной и привычной скоростей влияет на построение надежных траекторий достижения все более усложняющихся целей бизнес-системы?

Другими словами, что произойдет, если:

● Вариант 1 – параллелограмм Руссмана повернется против часовой стрелки и без изменения угла BOD на некоторое количество градусов? Другими словами, и привычная скорость увеличится, и максимально возможная скорость прирастет пропорционально?

● Вариант 2 – привычная скорость останется той же / вырастет незначительно, но максимальная увеличится существеннее, то есть угол BOD заметно увеличится?

● Вариант 3 – привычная скорость вырастет, максимальная уменьшится, угол BOD «похудеет»?

Не станем вдаваться в подробные рассуждения, тем паче что изучение влияния формы и расположения параллелограмма Руссмана на управление бизнес-системой – нетривиальная задача, которой посвящено несколько работ М. З. Берколайко, И. Л. Кашириной, Ю. В. Долгих и К. Г. Ивановой[38]. Приведем лишь одно очевидное соображение: при фиксированном α и с ростом β величина tB (формула (1) подраздела 2.3.1; см. также рис. 9) уменьшается, а величина AB (формула (2) там же, рис. 9) увеличивается – что означает рост получаемого результата при уменьшении расходов ресурса.

Из этого следует вариант 2, суть коего в росте отношения «максимальная скорость / привычная скорость», что позволяет бизнес-системе совершать прорывы, качественные скачки. Это засвидетельствовали и численные примеры, рассмотренные в подразделе 2.3.1: знаменитое правило 20/80 реализуемо лишь тогда, когда максимальная скорость превышает привычную в 16 (!) раз.

Более того, увеличение показателя, на который максимальная скорость превышает привычную (то есть увеличение угла BOD) позволяет, опираясь на алгоритм, описанный в принципе 8, искать и находить надежные траектории достижения цели в более широком множестве всех возможных траекторий, что благотворно сказывается на управлении бизнес-системой при значительном усложнении ее целей, что равнозначно увеличению трудности их достижения.

Нетрудно также понять, что вариант 1 не повышает потенциал бизнес-системы в смысле сказанного выше, а лишь обеспечивает монотонный поступательный рост ее показателей.

Что же до варианта 3, то его последствия для динамики развития бизнес-системы очевидно негативны.

А теперь позволим себе пояснить, как сделанные нами выводы вписываются:

● в ту парадигму управления процессами, датой рождения которой следует считать конец 1940-х гг., когда выдающийся организатор производства Киитиро Тоёда начал внедрять то, что позже получило название «Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System, TPS) и что базировалось на феноменально прорывных идеях его отца, Сакити Тоёды;

● в то, какую фантастическую эффективность демонстрировало внедрение TPS[39];

● в то, что TPS со временем вошла в T-TPS (Total Toyota Production System), включающую в себя также «Концепцию производства» и «Проектирование производства», а T-TPS, в свою очередь, стала составной частью TMS (Toyota Management System), где есть еще и TSS (Toyota Sales System) и TDS (Toyota Development System).

Все эти достижения японского менеджмента общеизвестны. Но для нас особенно важно, что все они в числе своих целей имеют одну из важнейших: обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросу потребителей – и растущему, и взрывному, и падающему, и обваливающемуся.

А что это, как не вариант 2: наращивать значение максимальной скорости, притом что значение привычной скорости удерживается на прежнем уровне или, по крайней мере, растет гораздо медленнее?

Вспомним еще концепцию «бутылочного горлышка производственной цепочки» – да и не только производственной, поскольку она вполне применима также для цепочки продаж, в том числе со всеми блокчейновыми наворотами.

Концепция эта была разработана Элияху Голдраттом в 1980-х, в рамках его Theory of Constraints, или TOC – теории ограничений. Суть ее в том, что общая производительность и эффективность (иными словами, скорость) любой системы не превосходит пропускную способность ее узких мест.

Вывод о том, что мы не можем увеличивать максимальную скорость, не расширяя имеющиеся узкие места и не препятствуя возникновению новых; что это необходимо и для экономного расходования ресурсов, и для повышения продуктивности бизнес-системы, – очевиден.

Кстати, об экономии ресурсов (в том числе и времени). Доклад The Limits to Growth («Пределы роста»), опубликованный в 1972 г. группой ученых Массачусетского технологического института под руководством Донеллы Медоуз, стал, как известно, основой исторических (без преувеличений) решений Римского клуба[40]. Развивая идею доклада, профессор Медоуз предложила позже перечень 12 точек воздействия на систему (в нашем случае бизнес-систему), увеличивающих ее эффективность: чем ниже номер точки, тем глубже воздействие[41].

Так вот, воздействие на цели – к примеру, их усложнение – относится ко второй точке, а ведь именно появление возможности усложнить цели есть следствие увеличения угла BOD параллелограмма Руссмана, о котором говорится в приведенном выше варианте 2.