Пример успешного опыта – история внедрения компанией Adobe новой модели получения доходов, которая революционизировала существующие предложения.

Однако переход на новую систему произошел не за ночь. Компания работала уже почти 30 лет и хорошо знала, что нужно, чтобы клиенты оставались довольны, а пользователи предпочитали ее продукты. Революция была тщательно подготовлена благодаря эффективному переосмыслению подхода к ведению бизнеса. Затем компания начала трансформацию и стала лидером по внедрению продаж софта по подписке.

Из перехода на новую модель получения доходов можно извлечь шесть уроков.

1. Нужно сформулировать четкую концепцию и определить реальные цели.

Руководству Adobe стало ясно: старая модель получения доходов на базе владения помешает росту компании. И в будущем нужно делать ставку на предоставление клиенту инноваций ее продуктов. Для этого Adobe создала новую серию метрик использования своего сервиса по подписке, подготовила инструкции для всех заинтересованных сторон и выполнила свои обещания. Цель – получить 4 миллиона подписчиков к 2015 году и увеличить годовой оборот. Как объясняет финансовый директор Adobe Марк Гарретт, эти ориентиры соответствовали интересам инвесторов в долговременной перспективе, а также убедили их, что будущее компании – это SaaS[171].

2. Твердо идти по выбранному пути.

Не все обрадовались переходу Adobe на новую модель получения доходов. 30 тысяч клиентов компании подписали на Change.org петицию с призывом отменить переход Adobe на SaaS. Это радикальный шаг, потому что обычно на Change.org размещают коллективные обращения по вопросам социальной политики. Тем не менее высшее руководство компании было уверено, что переход на SaaS позволит Adobe улучшить свои продукты, упростит и ускорит их обновление, а также сделает их безопаснее и обеспечит постоянное усовершенствование софта. Модель SaaS выбрали как способ расширить клиентскую базу, что позволило увеличить доходы. Руководство Adobe твердо стояло на своем, несмотря на все препятствия, мешавшие трансформации. Это очень хороший пример того, как важно отстаивать свои взгляды.

3. Не форсировать переход и заранее подготовить к нему клиентов.

Adobe запустил свое облако SaaS Adobe Creative Cloud в апреле 2012. Сначала клиенты могли подписаться на сервисы либо купить софт, как они это делали раньше. Традиционный вариант приобретения был доступен до 2017 года.

В течение тех пяти лет в доступе находились оба способа покупки, сервис по подписке предлагался в нескольких версиях, пока не перешли на единственно возможный вариант использования. Компания постаралась сделать так, чтобы на всех стадиях перехода не было ни для кого сюрпризов. Уже в ноябре 2011 года руководители оповестили о своих намерениях акционеров и всех заинтересованных лиц. Вскоре предприятие начало готовить пользователей к постепенному отказу от пакета Creative Suite. В мае 2013 года оно официально объявило, что больше не будет выпускать новые версии продуктов из этого пакета, хотя продолжит их поддержку (обслуживание).

4. Заранее информировать акционеров и пользователей и поддерживать с ними постоянную связь.

В начале перехода на подписку Adobe направил открытое письмо своим пользователям, начав диалог о предстоящих переменах. Его руководители хорошо понимали, что если лояльные клиенты будут против такого переустройства, то компания не сможет успешно внедрить новую модель. Поскольку Adobe – публичная организация, важно было подробно проинформировать о предстоящих изменениях не только клиентов, но и акционеров. А также обеспечить поддержку с ними тесной связи в процессе перехода.

5. Учитывать все аспекты изменений и быть готовым к постоянной адаптации.

Adobe позиционировал новый сервис как полностью инновационный, называя его аутентичным «цифровым опытом» использования продуктов компании.

Гарретт рассказывает: «Переход в облако сильно повлиял на разработку наших продуктов, их вывод на рынок, операции и модель ведения бизнеса»[172].

Adobe рассматривал свои сервисы и их функции как настоящий жизненный цикл, включая маркетинговые процессы, аналитику, рекламу и продажи. Иными словами, компания больше не пыталась поддерживать статус-кво или вносить изменения по минимуму. С помощью перехода на SaaS она смогла полностью перестроиться и по-новому представить на рынке свои продукты и предложения.

Creative Cloud предоставляет сервисы разным категориям клиентов, от отдельных пользователей до крупных корпораций. В начале запуска многие фрилансеры и любители были недовольны структурой цен и подготовили петицию, в которой говорилось: «Adobe грабит малый бизнес, фрилансеров и обычных потребителей. В компании думают, что все их клиенты – многомиллионные мультинациональные корпорации с неограниченными ресурсами».

Руководство обратило внимание на эту негативную реакцию отдельных групп пользователей и, чтобы удовлетворить их, выпустило более дешевый специализированный пакет только для обработки фотографий. В него включили облегченные версии Photoshop и Lightroom. Adobe не стала спорить со своими клиентами, а внимательно выслушала их и учла их пожелания. Это значительно повысило популярность компании.

Подводя итог, можно сказать, что переход к модели SaaS привел к крупномасштабной трансформации. Так же как в других успешных примерах, этот переход занял определенное время.

Adobe учел замечания и пожелания пользователей и смог добиться успеха благодаря поддержке акционеров и постоянному движению к новым целям.

6. Продолжать создавать ценность.

Adobe изучил проблемы своих клиентов и превратил их в возможности создания дополнительной ценности.

Гарретт подчеркивает, что «если компания переходит на новую модель получения доходов, то нельзя, чтобы пользователи перестали получать ценность. Нужно создать новые источники получения дохода, которых не было в предыдущей модели. Нельзя продавать старый продукт, но новым способом»[173]. Облачные сервисы Adobe смогли привлечь дополнительных клиентов и сохранить лояльность существующих.