1. Идентификация ценности товара для покупателя

Что ценного увидит покупатель в товаре? Все обоснования монетизации должны исходить из ответа на этот вопрос.

Для успешного ведения бизнеса значимость продукта и его необходимость для потребителя – важная основа. С другой стороны, компании нужны инновационные модели ценообразования, чтобы выгодно использовать эту ценность.

Как мы уже поняли, во многих контекстах покупка самого товара – посудомоечных машин, авиационных двигателей, музыкальных альбомов или билетов в театр – устаревшая схема.

Модель приобретения в полную собственность больше не оптимальна и не позволяет клиенту с максимальной выгодой пользоваться ценностью товара.

Теперь мы понимаем, что покупателю посудомоечной машины на самом деле важны чистые тарелки, а не владение инструментом для их очистки. Пассажиру нужно добраться до пункта назначения, и его совершенно не интересует, кому принадлежат двигатели самолета, на котором он полетит.

Описанный в первой главе технологический прогресс привел к радикальным изменениям механизмов монетизации. Для предприятий – это новые возможности от комбинации стратегических приоритетов: понимание, как покупатели используют продукты компании, и оценка их реальной производительности.

Современные технологии позволяют точно отслеживать все этапы и аспекты эксплуатации продуктов. На основе этой информации можно качественно оценить предлагаемое решение и его ценность для клиентов.

2. Внедрение новой модели монетизации

Как внедрить новый подход к получению дохода?

После того как вы выяснили, какую ценность представляет ваш продукт для покупателей, узнали, как и когда они будут его использовать, нужно определить модель монетизации, которая даст максимальную выгоду от этой ценности.

Целью должно быть привлечение новых клиентов и устранение всех препятствий, мешающих покупке. Если раньше владение товаром считалось основой системы получения прибыли, то сегодня оно стало главной проблемой. Стоимость для потребителя слишком высока, или он опасается, что использование этого продукта не оправдает расходы на его покупку.

У компаний много вариантов, как преодолеть эти барьеры и стимулировать приобретение товаров. В предыдущих главах мы рассмотрели 10 разных инновационных подходов к ценообразованию. Узнали, что некоторые из них включают в себя распределение цены или получение удовольствия от использования сервиса, а также множество других приемов, которые позволяют расширить клиентскую базу и привлечь новых покупателей. Особенно тех, кто не мог позволить себе дорогой товар при традиционной модели покупки на базе «собственности».

Отслеживая все этапы эксплуатации, компании разбивают продукт на компоненты, представляющие ценность по отдельности. В то же время они остаются доступными для покупателей. Например, подключение к платформе с продуктами для совместного использования группой клиентов или плата за сервис вместо приобретения.

3. Изменение модели получения доходов

Теперь разберемся, как изменить модель получения доходов компании.

Чтобы добиться успеха в условиях острой конкуренции, необходимо постоянно отслеживать эффективность выбранного способа монетизации.

Обеспечивает ли он получение прибыли и способствует ли росту компании. А если нет, то следует заняться поиском новой модели ведения бизнеса.

Эту проверку нужно начинать с анализа действующей стратегии, чтобы убедиться, что она позволяет извлечь максимум выгоды из готовности клиентов совершать покупку.

Успешные компании рассматривают возможности применения разных доходных моделей. Тестируют новые способы монетизации, определяют целесообразность их внедрения, как эффективнее осуществить переход, какие продукты и сервисы для этого стоит изменить.

Если предприятие начнет параллельно использовать несколько подходов, то в краткосрочной перспективе это может привести к конфликтам внутри организации.

Однако в среднесрочной перспективе позволит выяснить, какую из моделей лучше выбрать для разных сегментов клиентов, а также обеспечит преимущество перед конкурентами.

Компания HP (Hewlett-Packard) перешла на новую схему получения дохода, запустив предоставление картриджа для принтера по подписке Instant Ink[170]. Раньше покупатель сам должен был заботиться о покупке нового сменного блока до того, как в старом закончатся чернила. При подписке Instant Ink уже компания своевременно доставляет владельцу принтера необходимые расходные материалы.

HP отслеживает состояние работоспособности оборудования, если оно включено и подсоединено к интернету. «Умный» принтер определяет уровень чернил в картридже и, если они на исходе, автоматически заказывает новый. В результате пользователь избавлен от риска, что не сможет напечатать важный документ из-за отсутствия чернил. После того как владелец принтера подключится к сервису Instant Ink, ему больше не надо будет покупать в магазинах перезаправленные картриджи.

Казалось бы, такая мелочь, однако она помогает клиентам HP экономить их драгоценное время.

В данном случае ценность, которую предлагают клиенту, привязана не к продаже картриджа, а к числу страниц, которые будут напечатаны за определенное время.

Как говорилось выше, Hewlett-Packard запустил сервис подписки в 2013 году, а в 2022 году число его пользователей превысило 10 миллионов. Это говорит о большом успехе новой модели получения доходов, которая используется наряду с традиционной.

HP дал своим клиентам больше выбора и при этом увеличил оборот и долю рынка за счет удовлетворения скрытой потребности.

С другой стороны, вполне возможно, что в краткосрочной перспективе новая модель уменьшила продажи картриджей, что негативно отразилось на результатах работы отдела продаж HP и его партнеров в ретейле.

Решение о том, какой вариант получения доходов применить, зависит от ценности продукта для клиентов, условий конкурентной среды и того, насколько быстро компания может перестроиться на иной формат действия. Главный ключ к успеху – преодолеть сопротивление изменениям, которое часто возникает внутри компании.