Приемлемые цены очень важны для клиентов во многих ситуациях. Хотя применение этих «социальных» тарифов сразу не даст положительного эффекта для бизнеса – они могут окупиться в средне- и долгосрочной перспективе.
1950-е и 1960-е стали годами процветания для многих стран мира, 1980-е – эрой легких денег, а после 1990-х и особенно после 2000 года началась полоса нестабильности.
Хотя производители продолжают уверять, что главное для них – потребности и проблемы, с которыми каждый день сталкиваются клиенты, мало кто верит этим заверениям. Недавний опрос PR-агентства Cohn & Wolfe показал, что только небольшая часть потребителей доверяют компаниям: всего лишь 5 % в Великобритании и США считают, что крупные предприятия ведут честный и прозрачный бизнес.
Десятки отчетов, опросов и исследований подтверждают эти данные: большинство людей считают, что компании, как правило, слишком мало заботятся о своих клиентах, не преследуют высокие цели и не стремятся сделать свой бренд более человечным.
Несмотря на то что многие из них годами проводят различные специальные акции, участвуют в социальных проектах, чтобы доказать, что они действительно заботятся о своих клиентах, большинство из последних скептически воспринимают такие доказательства. Обычно эти инициативы рассматриваются как ориентированные на бизнес либо, в лучшем случае, ограниченные сферой мечтаний и неопределенных обещаний. Через какое-то время они исчезают как белый шум. А потребители уже привыкли или не замечать их, или принимать как факт.
Согласно другому недавнему опросу, не более 10 % в США и 20 % потребителей всего мира считают, что бренды «действительно влияют на жизнь людей». Похоже, клиентам больше нравятся те немногие представители, которые пытаются применить новый смелый подход и стать более человечными, используя гибкое ценообразование.
Приемлемое ценообразование, применяемое как в секторе B2C, так и B2B, помогает улучшить образ и восприятие производителей и повысить лояльность покупателей.
Предложение скидок в правильно выбранный момент – самый эффективный способ проявить заботу. Это позволяет улучшить образ компании, восстановить расположение клиентов и завоевать новых, доверяющих бренду.
В долговременной перспективе все это, вместе с возможными положительными упоминаниями в масс-медиа, улучшит результаты работы предприятия. Поэтому нужно внимательнее относиться к приемлемому ценообразованию.
Рассмотрим подробнее три типа применения данного подхода[127]:
1) болеутоляющее ценообразование;
2) сострадательное ценообразование;
3) целевое ценообразование.
1. Болеутоляющее ценообразование.
Компании используют это «средство от боли», чтобы помочь клиентам преодолеть трудности, с которыми они сталкиваются каждый день. История с Uber – типичный пример болеутоляющего ценообразования, но таких примеров можно найти великое множество.
Австралийский ресторан The Wolf & I вечером по четвергам предлагает бесплатный напиток клиентам, заплатившим в этот день штраф за парковку в неположенном месте.
Аргентинский бренд бытовой электроники BGH летом провел специальную акцию «Мой дом – настоящая печка». Он давал скидку на кондиционеры тем, у кого дома было слишком жарко. Для покупателей создали сайт, на котором они могли проверить, насколько их жилище защищено от солнца. Чем сильнее нагревался дом, тем бо́льшую скидку мог получить его обитатель на кондиционер BGH. Кампания проводилась в летние месяцы – в Аргентине лето продолжается с декабря по март. За этот период BGH продал более 49 тысяч кондиционеров. Согласно данным рекламного агентства Saatchi & Saatchi, это болеутоляющее ценообразование принесло BGH более 14 миллионов долларов с продаж.
Плакат «Лысые очень красивы!» был вывешен в ресторане «Отасуке» в центре Токио в районе Акасака. В этом заведении особо приветствовали посетителей, у которых «проблемы с фолликулами», и предлагали им персональные скидки, недоступные для «людей с большим числом волос на голове».
Хотя по сравнению с другими странами в Японии меньше страдающих облысением, но, согласно японскому производителю париков, эта проблема затрагивает 26 % японских мужчин. Причина не только в генетике, но и в стрессе, который возникает у «служащих» из-за сильной загруженности на работе. Именно поэтому «Отасуке» (это название по-японски означает «рука помощи») преобразовал свои цены в сочувствующую формулу, чтобы предложить скидки лысеющим клиентам. Таким способом ресторан помогает им смириться с потерей шевелюры и не пытаться ее скрыть. Этот принцип был взят из древнего японского искусства кинцуги – реставрации керамики с помощью лака, смешанного с золотым порошком. Философия кинцуги заключается в том, что трещины – неотъемлемая часть истории объекта, и поэтому их не надо скрывать. Само слово «кинцуги» переводится с японского как «золотая заплатка».
Метафора проста: не скрывать дефект объекта, но придать ему новую форму, добавив к нему дополнительный элемент, улучшающий восприятие недостатка. «В Японии не принято вслух обсуждать облысение. Однако многие голливудские звезды игнорируют эту проблему, и она ничуть не мешает их карьере, – говорит владелица ресторана Йошико Тойода. – Я считаю, что японские мужчины могут точно так же относиться к облысению»[128]. У входа стоит постер с надписью «Мы поддерживаем наших трудолюбивых отцов, которые потеряли волосы из-за стресса на работе». Каждый лысый клиент получает скидку около 500 йен (5 долларов). Также есть бонус для группы посетителей, в зависимости от количества участников с отсутствующей шевелюрой. Если пятеро таких заказывают напиток, то они платят только за четверых. Внутри ресторана висят плакаты с интересными фактами об облысении, например: «В какой стране больше всего процент лысых мужчин? В Чехии – 43 %. Затем идут Испания и Германия».
Другой любопытный случай – скидки, которые предлагает отель в дождливую погоду.
Noosa International Resort делает 20-процентную скидку Rainy Weather Rebate на оплату номера, если во время пребывания клиента выпало осадков более пяти миллиметров. Этот отель, расположенный в знаменитом районе пляжей Sunshine Coast австралийского штата Квинсленд, придумал способ привлечь туристов, после того как его курортный сезон был испорчен необычно плохой погодой, когда прошло четыре циклона за сезон, ливень и наводнения. Это оказалось правильным стратегическим шагом, если учитывать побочный ущерб человечеству от климатических изменений. Такая скидка говорит о том, что отель хорошо знаком с глобальными проблемами современной жизни и учитывает их в своей работе.
2. Сострадательное ценообразование.
Компании отправляют клиентам сообщения, в которых предлагают помощь: «Если у вас что-то идет не так… мы позаботимся об этом». И предлагают различные бонусы или бесплатные сервисы.
Чтобы понять, как это работает, обратимся к примеру английского супермаркета Community Shop, который предлагает скидки на продукты питания покупателям, живущим на социальное пособие. Этот проект поддержали такие известные бренды, как Asda, Marks & Spencer, Tesco и Tetley. Они поставляют в супермаркет свои продукты, которые по каким-то причинам не соответствуют внутренним стандартам. Обычно такую еду отправляют на помойку либо скармливают скоту.
Сострадательное ценообразование стало основной идеей инициативы Tienda Amiga в Мадриде (Испания): небольшие компании предлагают продукты по сниженной цене безработным, живущим в их районах. Название инициативы Tienda Amiga, которую выдвинула группа общественности Asamblea Popular de Hortaleza, переводится как «Магазин дружбы». Эта группа хотела построить более этичную местную экономику. Всего за несколько месяцев к акции присоединилось более 150 магазинов. Они начали продавать безработным продукты со скидкой от 5 до 20 %.
Сайт Pressfolios предложил бесплатно воспользоваться своим сервисом журналистам, потерявшим работу из-за сокращения в редакции газеты Star-Ledger, крупнейшей в Нью-Джерси. Pressfolios предоставляет пользователям возможность создать свой онлайн-портфель. Журналисты, оставшиеся без работы, бесплатно получали учетную запись Pro с неограниченным хранением данных на три месяца, которая обычно стоит 15 долларов в месяц. Маленький шаг для компании, но огромная помощь для тех, кто потерял стабильный источник заработка.
Lowe’s и ее дочерние компании управляют сетью из более 2370 магазинов, которые продают товары для дома и ремонта в США, Канаде и Мексике. До пандемии они наторговали более чем на 65 миллиардов долларов. Когда в Торонто из-за шторма погибло большинство деревьев, то канадский филиал Lowe’s ввел для города сострадательное ценообразование. Тысяча саженцев красного клена была предоставлена бесплатно, хотя стоимость каждого из них – 30 канадских долларов[129]. Около двух магазинов в Торонто были организованы пункты выдачи. Деревья мог забрать каждый, кто подходил.
Groupon India управляет местными онлайн-рынками, где предлагает товары и услуги со скидкой. Продавцы находят там покупателей для своих товаров. Когда подорожал лук, компания применила сострадательное ценообразование. Раз в день можно было купить один килограмм лука на ее сайте за 9 рупий (15 центов), что в восемь раз меньше обычного предложения для этого продукта. Причем в цену включалась и стоимость доставки.
3. Целевое ценообразование.
Целевым ценообразованием компании помогают группам людей с одинаковыми ценностями и стилем жизни, предлагая им скидки, бесплатные образцы продукта или товары по сниженной цене.
Целевое ценообразование позволило привлечь трудноуловимых миллениалов – молодых людей в возрасте 18–35 лет. Их, кажется, больше волнует, что шоколадные батончики дешевые, а не история производства этого шоколада.
Привлечение данной возрастной категории крайне важно для брендов, потому что это очень перспективная группа потребителей для бизнеса в будущем.
В этом контексте другой проблемой рынка становится растущее доминирование розничных продавцов, требующих строгого соблюдения торговых соглашений. Например, двум крупнейшим австралийским дистрибьюторам Coles и Woolworths для включения нового бренда в свой портфель продуктов необходимы эксклюзивные линии продуктов, значительные инвестиции в их бизнес и сниженные цены.
Такие требования становятся все более общепринятыми для «удобных» магазинов.
Символичный случай бренда Snickers компании Mars: потребовалась история бренда, чтобы придать «вес» продукту и открыть новые возможности для продаж в рознице. А также компенсировать требования к снижению цены на продукты, предлагаемые в круглосуточно работающих точках продаж.
Нужно было придумать, как создать спрос на шоколадки, чтобы эти магазины рассказывали покупателям историю бренда. При том, что миллениалы неохотно идут на контакт, слабо реагируют на маркетинговые кампании, постоянно находятся в движении и онлайн.
Это стало возможно благодаря разработке алгоритма голода «хунгеритм» (слово hungerithm образовано от сочетания слов hunger – «голод» и algorithm – «алгоритм»), отслеживающего настроение клиента.
Для алгоритма был составлен словарь из трех тысяч слов, на основе ежедневного анализа 14 тысяч записей на личных страницах пользователей в интернете.
Каждый пост рассматривался как единичная точка сбора данных со своим эмоциональным содержанием. Полученная информация из сообщений позволила сформировать необходимую базу, не проводя опросов покупателей.
Каждые 10 минут анализировался набор комбинированных данных, и на основе этого анализа выбирался один из 10 вариантов «настроения» клиента. Если состояние кластера покупателей оказывалось cool («классно»), то Snickers стоил 1,75 австралийского доллара[130]. Когда определялось состояние off their heads («им сносит голову») – его цена могла опуститься до 0,50 австралийского доллара.
«Хунгеритм» работал круглосуточно в течение пяти недель. Люди могли отслеживать тенденции онлайн, на сайте www.snickers.com.au, со своего телефона запрашивать купон на Snickers и использовать его в ближайшем магазине 7-Eleven.
Это целевое ценообразование позволило Mars наладить контакт с миллениалами и увеличить продажи Snickers почти на 20 %.
Впечатляющий результат для индустрии шоколадных батончиков, которая долгие годы не выходит из стагнации!
Французский оператор общественного транспорта RATP предлагает парижанам скидки или бесплатные поездки в те дни, когда ожидается смог, чтобы больше людей ездили на общественном транспорте, а не на личном автомобиле, и таким образом уменьшали количество вредных выбросов. Первый раз RATP применил такое целевое ценообразование, когда в течение нескольких дней во французской столице наблюдалось сильное загрязнение воздуха. К сожалению, с такой проблемой столкнулись и многие другие мировые столицы.
Одно из самых популярных в мире мобильных приложений для поездок на такси Easy Taxi разработано в Бразилии и функционирует в 170 городах 12 стран. Компания, продвигающая это приложение, выступила с инициативой скидки 70 реалов при заказе машин для одиноких женщин, чтобы стимулировать их продолжать пользоваться услугами после серии нападений таксистов на их пассажирок.
Софтверная компания из Кремниевой долины AnchorFree предоставила бесплатный доступ пользователям из Венесуэлы к своему мобильному приложению Hotspot Shield. Это программа для защиты личных данных пользователей интернета, неограниченная подписка на которую стоит 140 долларов. Этот софт из США позволяет людям в южноамериканской стране обходить блокировку интернета. AnchorFree стала предлагать бесплатную загрузку своего продукта в Венесуэле после того, как из-за серии беспорядков правительство этой страны ужесточило цензуру в Сети.
Если перейти к примерам не политической, а социальной инициативы, то можно вспомнить кафе и рестораны, которые предлагают скидки, если посетитель улыбнется или скажет «Доброе утро», «Добрый вечер» или «Пожалуйста». Например, в кафе Petite Syrah в Ницце во Французской Ривьере если посетитель скажет волшебные слова «Привет» или «Пожалуйста», то чашка кофе будет стоить 1,40 евро (примерно 1,5 доллара). Клиент, который забыл произнести приветственные слова, платит 4 евро. А если он даже не поздоровается и только скажет бармену: «Чашку кофе» – без «Пожалуйста», – то ему эта чашка кофе обойдется в 8 евро[131].
Все эти примеры, о которых мы говорили выше, относились к сектору B2C. Теперь рассмотрим, как сочувствующее ценообразование, включая болеутоляющее, сострадательное и целевое ценообразование, применяют в секторе B2B.
Закупочные отделы в частных и государственных организациях во многом зависят от мышления своих сотрудников. Их склад ума способен как помогать, так и мешать. Мы словно канатоходцы: постоянно ищем равновесие между внутренним и внешним. Важно не застревать ни в одной из крайностей, а сохранять свободную и устойчивую позицию.
У людей было такое же скептическое отношение до того, как давление маркетинга «зеленых» продуктов – экологически безопасных – или продуктов социально ответственных, заставило корпоративных покупателей заметно изменить свои взгляды. Появление социальных цен вынудило продавцов из крупных корпораций и малого бизнеса использовать инновационные стратегии: облегчить кризис, помочь в трудной ситуации или поддержать партнеров по бизнесу так, чтобы это было гибко и принесло прибыль. Настало время перехода от логики конфликтов к экономике сотрудничества. Рынок постепенно уходит от стратегии каменного века, когда главным считалось получить прибыль, к ориентации на макрокосмосы, окружающую систему и потребности клиентов.
Эта концепция работает на всех уровнях продаж – в масштабах страны, региона и на местах. Все потому, что сегодня каждое государство, регион, город и даже школа или местная организация сталкиваются с вызовами, которых не было никогда раньше. Эра ископаемых уже заканчивается!