Истоки и развитие

Динамическое ценообразование как сейчас, так и в будущем будет фундаментальной основой для компаний из разных секторов. Даже большие сети магазинов розничной торговли, в которых до недавнего времени на полках стояли фиксированные ценники, теперь используют электронные. Это позволяет менять стоимость товаров несколько раз в день.

Одна из крупнейших европейских сетей магазинов электроники MediaWorld перешла к такому подходу не только в своем онлайн-магазине, но и в розничных точках, где всегда отображается лучшая цена.

Динамическое ценообразование известно с древности, а фиксированные ставки появились сравнительно недавно.

Еще до 1870 года магазины обычно не указывали стоимость товара, потому что она определялась в результате торга между продавцом и покупателем.

Крупнейшая продовольственная компания Quaker одной из первых решила, что все клиенты должны платить одинаково за один и тот же продукт. Она стала указывать фиксированную стоимость товаров, отказавшись от торга. Вскоре магазины Wanamaker в Филадельфии и Macy’s в Нью-Йорке также последовали их примеру. Это позволило сократить время на обучение персонала магазинов, от которого больше не требовалось помнить цены всей номенклатуры, улучшило эффективность процесса розничных продаж и увеличило число покупателей, которых могут обслужить продавцы. Ведь раньше даже большие магазины вынуждены были держать товар за прилавком, и сотруднику приходилось доставать его оттуда при каждой индивидуальной покупке. Это приводило к расходу рабочего времени продавцов, который сейчас недопустим.

Сеть продуктовых магазинов Piggly Wiggly в 1916 году первой предложила «самообслуживание покупателей», доказав необходимость ценников в розничной торговле.

Маркировки с фиксированной стоимостью стали стандартом для розничных магазинов на Западе, а торг использовался только при продаже уже бывших в использовании товаров.

Таким образом, динамическое ценообразование медленно возвращалось после того, как более 100 лет практически не использовалось.

Его возрождение началось в США в 1980-е годы, начиная с либерализации цен на авиабилеты, которые до этого регулировались государством. С тех пор авиакомпании начали использовать самый мощный инструмент получения прибыли – ценообразование.

Либерализация способствовала появлению низкобюджетных авиакомпаний и росту всего сектора. Авиаперелеты стали доступны для пассажиров с ограниченными средствами, которые до этого обычно пользовались другим транспортом – поездами и автомобилями.

Очевидно, что гибкий подход к ценообразованию с учетом спроса в этом секторе, особенно в сегменте дешевых авиабилетов, один из самых существенных факторов увеличения дохода.

В подтверждение – пример авиакомпании People Express Airlines, основанной в 1981 году. В 1984 году ее оборот составил 1 миллиард долларов, за счет предложения билетов на 50 % дешевле, чем у традиционных игроков этого рынка. При этом People Express Airlines побила рекорд по прибыли среди авиаперевозчиков – 60 миллионов долларов.

В то же время опытные представители сектора, например, American Airlines, после либерализации цен на авиабилеты потеряли значительную часть своих пассажиров. Они были ограничены в средствах и поэтому стали летать самолетами низкобюджетных авиакомпаний. Чтобы вернуть этих клиентов, традиционным авиакомпаниям требовалась новая стратегия бизнеса.

Они понимали, что если у них будут такие же дешевые билеты, как у «лоукостеров», например People Express, то возникнут значительные убытки. В то время как последним эти дешевые билеты обеспечили положительную прибыль. Для реализации новой стратегии American Airlines нужно было решить две задачи. Первая – как распределить места в самолете между эконом- и бизнес-классом. И вторая – как избежать эффекта замещения предложения, когда богатым пассажирам приходится покупать дешевые билеты, так как мест в бизнес-классе не хватает.

American Airlines предложили привлекательную альтернативу: ввели «суперэкономичные» тарифы – продажу билетов с несколькими ограничениями – и тщательно рассчитали количество дешевых билетов на один рейс.

Например, билет, который можно купить не позднее чем за 30 дней до поездки, обратная поездка – не ранее чем через семь дней и без возмещения стоимости билета в случае отмены. Такое нововведение позволило компании сохранить своих клиентов и не жертвовать самым прибыльным сегментом бизнеса.

Роберт Крэндалл, который тогда возглавлял отдел маркетинга American Airlines, а потом стал исполнительным директором, был первым, кто нашел выход из этой ситуации. Он понял, что компания продает места с нулевой прибылью, потому что большинство расходов, которые связаны с обеспечением полета, – фиксированные: зарплаты экипажа, амортизация, стоимость топлива и так далее.

Новая схема ценообразования позволила American Airlines конкурировать с низкобюджетными авиалиниями. Например, компания стала предлагать нераспроданные места бизнес-класса по сниженной цене, если пассажир покупал их накануне полета и готов был сразу оплатить билет.

Система DINAMO (расшифровывается как Dynamic Inventory Allocation and Maintenance Optimizer – «динамический оптимизатор распределения мест и обслуживания») позволила American Airlines эффективно распределять места между бизнес- и экономклассом в зависимости от маршрута и загрузки самолета. Эта технология, которую запустили в 1985 году, стала одной из первых систем динамического ценообразования в секторе авиаперевозок. Другой вариант ее названия – управление прибылью.

DINAMO позволила проводить агрессивную и компетентную политику продаж билетов, за счет быстрого изменения предложений для отдельных рейсов.

На всех направлениях, которые обслуживали American Airlines и низкобюджетные авиакомпании, началась ценовая война. People Express не выдержала конкуренции: уже в 1986 году, всего через год после запуска DINAMO, она обанкротилась и ее купила Continental Airlines.

Исполнительный директор People Express Дональд Барр так объяснял причины банкротства компании:

С 1981 по 1985 год у нас был динамичный прибыльный бизнес. Но потом мы стали терять по 50 миллионов долларов каждый месяц, хотя в нашей компании ничего не изменилось. Изменения произошли в American Airlines, которая стала управлять доходностью на всех наших рынках. Мы работали с прибылью, пока American Airlines не запустила тариф Super Saver, что резко обозначило конец нашего пути. Эта опция дала им возможность предлагать цены меньше наших. И в результате People Express обанкротилась. […] Тем не менее нам удалось сделать ряд правильных подходов. Наша ошибка была в том, что мы игнорировали динамическое ценообразование. Если бы я начал этот бизнес снова, то сделал бы ставку на использование системы поддержки на базе лучших технологий. Я считаю, что это имеет самое большое решающее значение в получении прибыли авиакомпании, даже большее, чем сервис, сами самолеты и выгодные направления полетов[83].